各部门销售额、变动费、固定费分析表

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档各部门销售额、变动费、固定费分析表目录：1、各部门销售额、变动费、固定费分析表2、总账、报表、工资、固定3、销售矛盾的表现与原因分析各部门销售额、变动费、固定费分析表部部部部全公司销外销金额售内销金额额销售总额外部采购变公司内采购动其他变动费费变动费计边际利益（—）管人事费部理政策费门费营业费固用计定管理可能利益（—）费设备维持费部门利益（—）固定费用（总公司费用）经常利益（—）精品文档精心整理PAGE精品文档可编辑的精品文档用友软件认证考试--财务部份:总账、工资、固定资产、UFO报表建账套增加操作员以Admin身份注册后，在“系统管理—>权限—>用户”下增加以下操作员1张红2王晓3刘勇4陈玉5杨梅（2）建立账套以Admin身份注册后，在“系统管理—>账套—>建立”菜单下建立如下账套账套号：100账套名称：北京高科技有限公司账套路径为默认启用时间：2006年1月；单位名称：北京高科技有限公司单位信息的其他项为空行业性质：新会计制度安行业性质预置会计科目客户、供应商分类，有外币核算客户、供应商编码级次：222部门编码级次：22科目编码级次：422222客户权限组级次：22供应商权限组级次：22数据精度为默认值启用:总账、工资、固定资产，启用日期为：2006（3）设置权限以Admin身份注册后，在“系统管理—>权限—>权限”菜单中对下列操作员设置如下权限张红(制单)：账套主管（只有Admin才能设置账套主管）王晓(出纳签字)：出纳权限（现金管理）刘勇(审核)：共用目录、总账陈玉：应收、报表杨梅：共用目录、工资、固定资产肖剑(主管签字)(4)以Admin身份注册后，在“系统管理—>系统—>设置备份计划”菜单中设置一个账套的自动备份计划总账初始化选项中的参数修改：在“系统菜单—>设置—>选项—>凭证”菜单中选中“可以使用应收受控科目”、“可以使用应付受控科目”、“凭证必须经由主管会计签字”、“出纳凭证必须经由出纳签字”、“自动填补凭证断号”参数。在“系统菜单—>设置—>选项—>账簿”菜单中选中“查询客户往来辅助账”、“查询供应商往来辅助账”。注：修改选项时要先点击“编辑”按钮，再选择相应的参数，这样所修改的参数才能保存。进入总账系统后，在“系统菜单—>设置—>外币及汇率”菜单中设置外币：“美元”；汇率：“8.275”在“系统菜单—>设置—>凭证类别”菜单中设置凭证类别为“记账凭证”在“系统菜单—>设置—>结算方式”菜单中设置结算方式为1支票101现金支票102转账支票9其他在“系统菜单—>设置—>编码档案—>部门档案”菜单中设置部门档案如下：综合部02市场部0101总经理办公室03开发部0102财务部0301开发一部0302开发二部在“系统菜单—>设置—>编码档案—>职员档案”菜单中设置职员档案如下：职员编号职员名称所属部门职员编号职员名称所属部门0101肖剑总经理办公室0201赵斌市场部0102张红财务部0202宋佳市场部0103王晓财务部0301孙健开发一部注：职员档案中的红色*为必需录入项。（用友通版本没有）（7）在“系统菜单—>设置—>分类定义—>客户分类”菜单中设置客户分类如下：01长期客户02中期客户03短期客户在“系统菜单—>设置—>编码档案—>客户档案”菜单中设置客户档案如下：02001（中期客户）北京实验学校03001短期客户上海实达公司对应的供应商是“上海公司”在“系统菜单—>设置—>分类定义—>供应商分类”菜单中设置供应商分类如下：01工业02商业03事业在“系统菜单—>设置—>编码档案—>供应商档案”菜单中设置供应商档案如下：02001商业联想万科有限公司01001工业上海公司对应的的客户是“上海实达公司”在“系统菜单—>设置—>会计科目”菜单中增加或修改会计科目如下：科目编码科目名称外币/单位辅助账类型方向期初余额科目编码科目名称外币/单位辅助账类型方向期初余额1001现金指定科目借6775.7217105应交资源税贷1002银行存款指定科目借159488.89217106应交所得税贷100201工行存款借159488.89217107应交土地增值税贷100202中行存款美元借217108城市维护建设税贷1131应收账款客户往来借1576002331专项应付款贷1133其他应收款个人往来借38002341递延税款贷1141坏账准备贷7883101实收资本（或股本）材料借186894.97311102接受捐赠非现金资产准备贷1243库存商品借199976311107其他资本公积贷124301多媒体教程借879763121盈余公积贷多媒体教程册借3142312101法定盈余公积贷124302多媒体课件借112000312102任意盈余公积贷多媒体课件套借3200312103法定公益金贷1281存货跌价准备贷312104储备基金贷1291分期收款发出商品借312105企业发展基金贷1301待摊费用借642312106利润归还投资贷130101报刊费借6423131本年利润贷1401长期股权投资借3141利润分配贷-120922.311501固定资产借1260680314111转作资本（或股本）的普通股股利贷1502累计折旧贷197584.84314115未分配利润贷-120922.311505固定资产减值准备贷4101生产成本借17165.741601工程物资借410101直接材料项目核算借155.00160101专用材料借410102直接人工项目核算借15000.00160102专用设备借410103制造费用项目核算借2010.74160103预付大型设备款借4105制造费用借160104为生产准备的工具及器具借410501工资部门核算借1603在建工程借410502福利费部门核算借1605在建工程减值准备贷410503加班费部门核算借1701固定资产清理借410504折旧费部门核算借1801无形资产借58500410599其他借1805无形资产减值准备贷4107劳务成本借1815未确认融资费用借5101主营业务收入贷1901长期待摊费用借510101多媒体教程册贷1911待处理财产损溢借510102多媒体课件套贷191101待处理流资产损溢借5102其他业务收入贷191102待处理固资产损溢借5201投资收益贷2101短期借款贷2000005203补贴收入贷2111应付票据贷5301营业外收入贷2121应付账款供应商往来贷2768505401主营业务成本借2131预收账款贷540101多媒体教程册借2141代销商品款贷540102多媒体课件套借2151应付工资贷5402主营业务税金及附加借2153应付福利费贷10222.775405其他业务支出借2161应付股利贷5501营业费用借2171应交税金贷-130005502管理费用借217101应交增值税贷550201工资部门核算借21710101进项税额贷550202福利费部门核算借21710102已交税金贷550203加班费部门核算借21710103转出未交增值税贷550204折旧费部门核算借21710104减免税款贷550205办公费部门核算借21710105销项税额贷550299其他借21710106出口退税贷5503财务费用借21710107进项税额转出贷550301手续费借21710108出口抵减内销产品应纳税额贷550302利息收入借21710109转出多交增值税贷550303利息支出借217102未交增值税贷-130005601营业外支出借217103应交营业税贷5701所得税借217104应交消费税贷5801以前年度损益调整借注：指定科目是在“系统菜单—>设置—>会计科目—>编辑—>指定科目”菜单中设置“1001”为“现金总账科目”，“1002”为“银行存款总账科目”成批复制科目是在“系统菜单—>设置—>会计科目—>编辑—>成批复制”菜单中将“制造费用”科目下的明细科目及辅助核算复制到“管理费用”科目下，再调整管理费用的明细科目；将“库存商品”科目下的明细科目及数量金额辅助核算复制到“主营业务收入”“主营业务成本”科目下。软件提供了不同账之间的会计科目复制(10)“系统菜单—>设置—>编码档案—>项目目录”菜单中设置项目目录如下：项目大类：大类名称：“生产成本”，选择“普通项目”，项目级次：12，项目结构为默认值。选择核算科目：410101、410102、410103并点击“确认”按钮，C、项目分类：1自行开发项目2委托开发项目D、项目目录(在维护中录入)：101A1软件产品自行开发项目102A2软件产品自行开发项目201B1网络工具委托开发项目202B2网络工具委托开发项目(11)在“系统菜单—>设置—>期初余额”菜单中录入总账会计科目及辅助核算的期初余额A、录入会计科目余额（见会计科目表）B、录入1131应收账款明细余额表日期凭证号客户单位名称摘要方向金额1999-10-25北京实验学校销售商品借99600.001999-11-10上海实达公司销售商品借58000.00C、录入119101其他应收款——个人明细余额表日期凭证号部门职员摘要方向金额1999-12-25总经理办公室肖剑出差借款借3800.00D、2121应付账款明细余额表日期凭证号供应商单位名称摘要方向金额1999-9-20联想万科有限公司购买商品贷176850.001999-11-25上海公司购买商品贷100000.00项目目录期初都是项目A1软件产品的余额注：期余额录入时，白色的界面直接录入会计科目的数据；灰色的界面不需录入会计科目数据，是自动计算的；淡黄色的界面需双击录入相应辅助核算会计科目的明细余额。余额录入完成后，请试算平衡，对账。总账日常操作（1）填制凭证（在“系统菜单—>凭证—>填制凭证”菜单中）①提取现金10000元，发生日期：2000.1.3借：现金10000.00贷：银行存款——工行存款10000.00②1月5日总经理办公室肖剑报销差旅费3600借：管理费用——其他费用(总经理办公室)3600.00现金200.00贷：其他应收款（肖剑）3800.00③1月19日总经理办公室支付业务招待费借：管理费用——其他费用1200.00贷：银行存款——工行存款1200.00④1月19日，市场部宋佳收到北京实验学校转来转账支票2张，面值分别为：40000借：银行存款——工行存款99600.00贷：应收账款（北京实验学校）99600.00⑤1月19日，市场部宋佳归还欠万科公司部分货款借：应付账款（联想万科有限公司）100000.00贷：银行存款——工行存款100000.00⑥1月19日，市场部宋佳向北京实验学校售出《多媒体教程》600册，单价32借：应收账款（北京实验学校）21696.00贷：主营业务收入——多媒体教程19200.00应交税金——应交增值税——销项税2496.00⑦1月19日，市场部宋佳从万科公司购入《多媒体课件》3000套，单价35借：库存商品——多媒体课件105000.00应交税金——应交增值税——进项税13650.00货：应付账款（联想万科有限公司）118650.00⑧1月20日借：银行存款——中行存款（外币金额为10000.00）82750.00贷：股本82750.00⑨当月29日将奥迪车出售，收回7.8万元，支票结算借：银行存款——工行存款78000借：待处理财产损益——待处理固定资产损益100654.17贷：固定资产清理178654.17（2）先将③号凭证生成常用凭证后，再删除③号凭证，不整理凭证断号，将凭证编号方式改为手工编号后，再用调用常用凭证功能生成③号凭证。（3）凭证汇总（4）凭证审核和取消审核①出纳签字同时补填1号凭证的结算方式：现金支票，票号：XJ2000（新增）和取消签字（出纳签字，需要修改操作员2的权限，增加总账权限）②凭证审核和取消审核（注：凭证审核人与制单人不能想同）③主管签字与取消签字（注：主管签字与制单人不能相同）（5）记账和取消记账（6）查账①现金日记账②银行日记账（人民币、外币）③总账④余额表⑤明细账⑥序时帐⑦多栏帐⑧辅助帐（客户往来、供应商往来、个人往来、部门、项目）（7）2003年1月计提利息：借：财务费用400贷：预提费用——利息支出400（8）用自动结转销售成本方法生成如下凭证：（结转销售成本，转账生成凭证，再把该凭证审核、记账）结转成本，本月共销售多媒体教程600册，成本为28元/册。借：主营业务成本――多媒体教程16800.00贷：库存商品――多媒体教程16800.00（9）2003年（10）对账（11）结账和取消结账练习：结账后，发现第三号凭证货款金额错误，应改为：借：管理费用——其他费用1500.00贷：银行存款——工行存款1500.00（12）数据输出、数据引入（发现未通过检查，不可以结账。查明原因有二：修改凭证后没有重新结转，之前启动的固定资产和工资模块没有结转。）UFO报表根据以上资料用模块生成“资产负债表”“损益表”“资产负债表”表中的本年利润取自“损益表”中的净利润。在报表中查询损益表中的管理费用的明细账（新增）。做“资产负债表”的审核公式及舍位平衡公式。做一张自定义报表，格式如下：注意组合及画线的快捷安钮。（新增）（资产负债表和利润表中的公式设置有部分问题。由于没有经过实际计算，不知道改修改什么公式。但修改公式的操作已学会）管理费用明细表单位名称：北京高科技有限公司2000年1月单位：元项目管理费用工资福利费折旧费加班费办公费其他总经理办公室财务部市场部开发一部开发二部合计审核人：制表人：（这里的工资管理和固定资产管理模块，由于之前已经对一月份做了结账处理，这里改用二月初启用模块。）工资管理工资初始化一、启用工资：选择单工资类别,只要核算扣税、银行代发、人员编码5位(不要核算计件工资)二、工资类别：管理人员类别，启用时期为“2006年三、基础档案（关闭工资类别）1、在“系统菜单—>设置—>银行名称设置”菜单下修改代发银行名称：“工商银行”，银行账号定长、为6位在“系统菜单—>设置—>工资项目设置”菜单中录入工资项目如下：工资项目类型长度小数点增减及其它基本工资数字102增项岗位工资数字102增项计件工资数字102增项津贴数字102增项住房补贴数字82增项交补数字82增项加班工资数字82增项应发合计数字102增项病假天数数字3其它病假扣款数字82减项事假天数数字3其它事假扣款数字82减项扣公积金数字82减项扣款合计数字82减项扣税基础数字82其它实发合计数字102增项2、在“系统菜单—>设置—>人员档案”菜单下设置人员档案如下：人员编号人员姓名所属部门银行账号人员编号人员姓名所属部门银行账号01001肖剑总经理办12345001005刘勇财务部12345401002李刚总经理办12345102001赵斌市场部12345501003张红财务部12345202002周悦市场部12345601004王晓财务部12345302003宋佳市场部123457在“系统菜单—>设置—>工资项目设置”菜单中设置工资项目及公式定义如下：工资项目：选择所有工资项目公式定义：扣税基础＝基本工资＋岗位工资＋津贴＋住房补贴+加班工资病假扣款＝病假天数*5事假扣款＝事假天数*15人员工资数据录入在“系统菜单—>业务处理—>工资变动”中录入管理人员类工资表如下：姓名基本工资岗位工资津贴住房补贴交补病假天数病假扣款事假天数事假扣款扣公积金肖剑150028032015830420230.0036.80李刚180029032019530420230.0039.20张红32002953201953042039.80王晓90030230.0039.00刘勇46002953201953068.20赵斌8103018.50周悦42002953201953096.20宋佳39002953201953069.20注：其它未列出工资项目为自动计算出来，无需输入。计算个人所得税：（进入具体类别）在“系统菜单—>业务处理—>扣缴所得税”菜单中，将第一个对话框内的对应工资项目修改为“扣税基数”，在“个人所得税扣缴申报表”界面中的税率菜单下的基数修改为1200计算个人所得税，然后到“工资变动”中重新计算工资项目查询银行代发打印工资报表：重算工资并打印工资表及工资条在“系统菜单—>业务处理—>工资分摊”菜单下，在按应发合计数的14%计提福利费，进行工资分摊，并生成相关凭证如下：工资分摊凭证：借：生产成本——直接人资/A1软件产品4060生产成本——直接人资/B2软件产品3550管理费用——工资/总经理办公室4923管理费用——工资/财务部10410管理费用——工资/市场部10620贷：应付工资33563计提福利费凭证：借：生产成本——直接人资/A1软件产品568.4生产成本——直接人资/B2软件产品497管理费用——工资/总经理办公室689.22管理费用——工资/财务部1457.4管理费用——工资/市场部1486.8贷：应付福利费4698.82月末处理：结帐，将“病假天数”、“事假天数”、“病假扣款”、“事假扣款”、“计件工资”设为清零项。固定资产固定资产初始化一、启用固定资产系统：主要折旧方法平均年限法；折旧分配周期为1个月；资产类别编码长度：2-1-1-2自动编号(类别编号+序号，序号长度3位)；与总帐系统进行对帐科目1501固定资产1502累计折旧；对账不符不结账。二、基础设置：选项修改：在“系统菜单—>设置—>选项—>与财务系统接口”菜单中选中“业务发生后立即制单”、“月末结账前一定要完成制单登账业务”；并录入固定资产缺省入账科目“1501”累计折旧缺省入账科目“1502”。固定资产类别：01.房屋建筑物；02.专用设备；03.交通设备；04.办公设备使用状况：默认系统设置增减类别：默认系统设置部门档案及对应折旧科目：部门折旧科目0101总经理办公室5502040102财务部55020402市场部5502040301开发一部4105040302开发二部410504三、录入原始卡片在“系统菜单—>设置—>卡片—>录入原始卡片”菜单中录入下面的卡片资料：名称类别规格部门存放地点使用年限开始使用日期原值累计折旧残值率办公楼012000平方多部门办公室30年1999-10-0173万71276.395％小型机028-S5Y开发一部开发一部5年2001-01-0110万17783.333％程控交换机02IBM开发二部开发二部4年2002-06-012万24253％奥迪车03ST2000总经办总经办10年2000-01-0125万69270.835％电脑04联想天禧总经办总经办4年2002-05-0190001273.133%电脑04联想天鹤财务部财务部4年2001-06-01130004728.753％电脑04联想天鹤市场部市场部4年2002-01-01130002889.793％电脑04HP（6台）开发二部开发二部4年2002-01-017540816762.573％电脑04HP（4台）开发一部开发一部4年2002-01-015027211175.053％合计1260680197584.84注：原始卡片增加方式，均为直接购入的方式，使用状况均为在用，各卡片均为“平均年限法（一）”。办公楼各部门的使用比例为：总经办“10%”，财务部“10%”，市场部“10%”，开发一部“40%”，开发二部“30%”。四、日常业务业务类型（一）：日常操作——资产增加（在“系统菜单—>设置—>卡片—>资产增加”菜单中录入新增资产。）当月28日购惠普传真机一台，价值2852元，总经理办公室使用，使用年限5年，平均年限法，净残值率10％相关凭证借：固定资产2852.00贷：银行存款——工行存款2852.00业务类型（二）：日常操作——资产增加（在“系统菜单—>设置—>卡片—>资产增加”菜单中录入新增资产。）当月29日购进笔记本电脑一台，价值为18935.86元，型号SY50，属于专用设备，开发一部使用，使用年限4年，净残值率5％，平均年限法相关凭证借：固定资产18935.86贷：银行存款——工行存款18935.86计提折旧1、计提折旧—在“系统菜单—>处理—>计提本月折旧”菜单中行进操作。相关凭证借：制造费用——折旧费/开发一部3394.69制造费用——折旧费/开发二部2496.64管理费用——折旧费/总经理办公室2346.60管理费用——折旧费/财务部452.40管理费用——折旧费/市场部452.40贷：累计折旧9142.732、业务类型（三）：日常操作—资产减少（在“系统菜单—>设置—>卡片—>资产减少”菜单中操作。）当月29日将奥迪车出售，收回7.8万元，支票结算，并生成凭证。相关凭证：（1）借：累计折旧71245.83固定资产清理178754.17贷：固定资产250000查询原值及累计折旧一览表。结账：1月注：结账时，先应把总账中的凭证审核、记账后，固定资产系统才能结账精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档某企业老总深夜两点来电，说手下两部门因有公事需要协调，到外面吃顿饭，不想多年的老部下因意见不合，矛盾升级继而激化导致两部门大打出手，互殴正酣之际，警察到场，相关公司职员一半进医院，一半进拘留所，四十多岁的大男生了，几乎带着哭腔，“明天我给他们都整死”。也难怪，这位老总上任近十年，尽在剑拔弩张一触既发的环境下工作，虽然鞠躬尽瘁死而后已，可是到底还是出了这么大的娄子，毛病到底在那呢？我望闻问切之后，才有了销售矛盾篇。销售矛盾的表现我们首先要讲一点，我所谓的销售矛盾是指企业内部的矛盾。而对于企业外部而言，销售矛盾发生是应该的，不发生才是奇怪的。矛盾之一：销售部与技术部有一个数据是从六十年代美国的财经类图书上抄来的。说当时美国本土企业开发的新产品，接近百分之八十都胎死腹中，而且大多是以销售部与技术部打的头破血流，不可收拾告终的。我们现在不去探讨数据是否准确，只看这个现象，它与现在国内一些企业里发生的事情如出一辙。技术部的诸位老大们玩的是对技术方面的一些研究，他们整天都在考虑产品的性能、品质、功能、特点，在技术上力求尽善尽美，而基本不关心顾客的实际需求与实际购买能力。某五星酒店常在南方一小厂定购一次性雨伞，因这种雨伞是雨天赠给客人的，所以力求价格低廉，以求降低企业运作成本，酒店对质量的要求中，有一条是“正常开合八次即可”，双方按这个标准合作多年，相安无事皆大欢喜。可忽然有一天，这家小厂的技术人员以更好的服务客户为目的，把一次性伞开合次数提高到二十次。可他们万万没想到，酒店竟然因此事险些不与厂方合作。理由是在其他方面质量相等的情况下，开合二十次的伞，要比开合八次的伞的成本要高。因而在厂方利润率不变的情况下，开合二十次的伞售价就要高。而酒店方追求的是降低企业运作成本，所以要麽请厂方以更低的价格提供原要求的伞，要麽我们终止合作。厂方有苦难言，这件事最终以厂方降价收场。很明显，在这个实例当中，制造矛盾的厂方技术人员压根就不懂顾客心理需求分析，也不懂得销售部所说的质量过剩为何物。我并不是说技术部门不重要，技术突破无意义。如果是这样，就不会有索尼、惠普了，技术能力也不会成为企业核心能力的重要组成部分。但企业在做出关于主导核心产品的改动这么重大的事情，怎么不和销售部商讨一下利弊得失呢。某次，道听途说这样一件事。近期，某科学家发明出一种汽车，此车内装有数十个动力装置，速度可与飞机相媲美，可造价亦高达数百万圆。与速度相关的缺陷是刹车时打出四个降落伞，还要向前冲出三、五百米，轮胎还要被磨成标准的正方形。我听了之后总是感觉有些不可思议。假定这是事实的情况下，我并不否认这种产品可能在今后会被大众接受，但现在我站在销售部的角度提几个问题，造价几百万的车，谁将会是它的购买者和使用者。换言之，你的目标消费群体将会是什么样的人，他们消费这种产品的消费心理和消费目的是怎样的，产品的消费环境怎样。它的制动距离需要几百米，单是这种车的专用路的问题，在三十年内能否解决还是未知数。单是这一个问题，就决定了这种产品极难在三十年内给我带来效益。如果我们根据营销不确定性来考虑，假定有极先锋型的消费者来购买此产品，那我们卖出的有限几件商品是否能达到企业赢利的目的，我们的投资回报率是多少，回报周期要多长。如果我是这家公司的销售部经理，我会利用这件事进行概念炒作，提高公司产品在公众心目中技术先锋的形象。如果我是这家公司的老总，我根本不可能让不懂市场的人来做技术，这种工程师早就从公司走人了。当然最贴近我们的就是手机的例子。我一出去演讲、做报告就爱调查手机的问题。据我个人调查结果，能熟练操作自己手机所有功能的人，不足百分之二，在日常生活中能用到手机所有功能的人几乎是零。因我的调查不具有普遍性，还请诸位谅解。矛盾之二：销售部与采购部要说企业里的矛盾，有一些是人为的，还可以通过一些努力化解掉，可有些矛盾却真是与生俱来，难死良医。就比如销售部与采购部。销售部经常借助区隔市场、市场细分等手段提高销量，为企业增加市场占有率，创造更多的收益。并且销售部会根据消费心理的波动，消费需求的细微变化，经常性的调整产品配方、包装，或者做其它的改良。所以销售部总是希望采购部购进多种原材料，每种越少越好。但这恰恰和采购部所希望发生的情况针尖顶了麦芒。采购部出于工作需要，总是希望大量采购几种原料，这样更易于侃价。用句官话来说，能让企业享受到最大程度的优惠，还有赠送给自己的小礼品，甚至回扣也是大大的有。对于销售部的理想状况，购进多种原料，每种越少越好，采购部也确实面临几个风险：第一，无法得到较大程度的优惠；第二，采购不熟悉质量、价格的原材料，没准质量差了，价格贵了，虽说人非圣贤孰能无过，可现在各公司考核这么严，谁也不想落下什么话把，所以采购部不愿配合也情有可原。矛盾之三：销售部与生产部这个矛盾与上一个有异曲同工之处。大家出于自我保护意识，往往会希望自己的工作简单一些。生产部门当然希望只生产一种最简单的产品，至于能不能卖出去，那不关我的事。可任何企业的营销部门能力终究是有限的。我们大可以找一些干过传销的成功学讲师来激励自己的推销员。可是一种产品决不可能满足所有人的需求，人力终究有时而穷。销售部总是站在消费者一边总是希望生产部门能按照消费者的理想愿景生产产品。我到某家俱公司做一个咨询项目时，那家公司的销售员竟然要求生产部门把板台左边的抽屉在不改变外观的情况下作成冰箱。销售部门与生产部门互不理解，生产部门从不考虑销售部门为卖出产品花了多少广告费，作了若干公关活动，销售人员进行了怎样艰苦卓绝的谈判，甚至为对方主要领导提供大量灰色收入，最终才让顾客产生购买行为。而另一方面，销售部门经常向顾客承诺生产部门不可能做到的事，也几乎不能体谅劳动者的辛苦，总是希望交货速度越快越好，产品个性化越强越好，从不顾及生产部门的劳动强度与生产极限值。矛盾之四：短期目标与长期目标做企业的学问里有一个词叫目标，或者叫计划。经营一个城市甚至经营一个国家都一样我们往往要制定一个最终目标，或者叫终极目标。为了实现这个最大的目标，我们就要设立十年到二十年的长期目标，为实现长期目标，又要设立中期目标，短期目标。说到这就要重复一下很多国企的一句口号：年有年计划，月有月计划，周有周计划。可是我们在实际工作中经常发现有一些为了实现长期目标而设的短期目标，可能在某种程度上与长期目标相抵触。比如某企业要在十年内将企业竞争力提高一倍，落实到销售部假定每月要完成十万的销售额。可某月属淡季，如不促销，就完不成既定目标。如果促销，可能会降低企业形象，从而导致损失消费者的消费信心和消费满意度等，不利于企业十年目标的实现。可是，不促销就完不成任务并非因为员工不努力，销售手段低下等主观因素，而是由于产品淡季这个已经存在的客观事实决定的。这种矛盾在快速消费品企业发生的频率，已经到了让人熟视无睹的地步。我们把这种状态又称为经营老总和销售经理之间的矛盾。经营老总常以长期目标为基点考虑问题，出现问题时都是从消费者的角度考虑问题，用整合营销解决问题，平时的工作重点也都是怎么达成长期目标，提高市场占有率，巩固客情关系，渠道精耕，如何让品牌深入人心，打击竞争对手等。而销售经理一般是站在年度任务的高度，工作重点一般是加强员工推销技巧，激励员工，开发新客户，开发新地域，提高产品铺货率等。经营老总和销售经理对待同一问题大相径庭的原因就是考虑问题基点不同。所以本应手足情深、同生共死，却闹的鸡皮酸脸、行同陌路。矛盾之五：经营系统内部资源分配每个企业的营销推广费用都有限，经营系统的每个部门都想为自己争取到更多的资金，以便于自己部门开展工作。广告部认为，目标客户群体无法回避广告媒介那无处不在的影响。销售部认为，与客户接触最多的是我们，我们需要费用的项目数不胜数。公关部认为，通过公关活动提升企业形象、信誉，要比其他短期行为好的多。大家都站在自己的角度考虑问题，说到这，我们要讲一个道理，商业知识来源于实际工作中，所谓成者王侯败者贼。在实际经营企业中，面对一个问题尚有多种解法，我们脱离实际去探究哪个部门对企业贡献大更是毫无意义。可在大多数大中型消费品企业，经营系统内部矛盾已经成为制约企业发展的大问题。在此我们仅列举以上主要矛盾，尚有新老产品，安全库存等诸多矛盾不能一一尽述，那么这些矛盾都是怎么产生的呢？销售矛盾的原因分析原因之一：管理失误，自残手足作为企业的各部门应该以实现企业的最终目标为自己的目标，大家抱成一团，拧成一股绳才对呀，心往一处想，力往一处用，我记得这是小学时老师讲的。可我们要体谅企业管理者的苦衷，如果我们不作绩效考核，就一定有员工偷公司的时间为自己谋福利。可要是用了绩效考核，部门经理首先考虑的就不是企业的最终目标，而是我怎么多要一些钱，我部门的任务怎么完成。生产技术等其它非销售部门不愿配合销售部门的现象就出现了，我生产我的产品，我做我的技术研究，你卖不出去产品是你的问题，关我部门什么事？个人自扫门前雪，就是把地都扫出大坑了，也不管他人瓦上霜。因为自己的雪一旦没扫干净，连饭碗都没了。你总不能让人家饿着肚子，光着屁股喊实现企业长期目标呀。大家都把精力用在管理者今天让我干什么事情，部门经理最爱干的事就是，当上司让他看看这盒火柴好使不好使，过了一会他说：“这盒火柴多好使，我一根一根的划过试了”。原因之二：企业运作沿袭计划经济模式以上管理失误导致的是标，运作过程失误导致的就是本。很多大中型企业，尤其是国企，都是几十年的老单位，都是计划经济时期营建的企业，当时我们的运作流程大致是这样的：技术部研究怎么做产品，采购部购买原材料，生产部门做产品，销售部门跑销售，消费者使用。在这套计划经济模式中，当时看来是合理的，但现在看来，每个部门只对上下两部门负责，销售部与其他部门根本不可能为实现企业终极目标而团队作战。计划经济模式下，即使销售部发现顾客的新需求，也无法影响到技术部，更别提销售是贯穿企业每一个环节的工作了。各部门根本不会理会销售部，更别说站在顾客角度考虑问题了。而消费者与企业之间进行沟通就要从这根线的一端走到另一端，简直就是蜀道难,难于上青天。在这种情况下，大家都以部门任务导向做事，以顾客为导向的市场营销组织架构简直就是幻想。在这种机制下，销售部变成推销部，技术部永远不用研究消费者需求、完整产品组成。在我们实际工作中，最可悲的就是在现代企业中，厂房，设备，通讯，交通等硬件都是最好的，最新的，最先进的，可运作还是计划经济那一套打法，往往要等到产品大量生产出来之后，才找销售部说：“你们不是懂营销吗？你们来给我销吧！”原因之三：观念分歧在实际工作中，我们常发现，企业中层领导，各部门经理，对企业的最佳利益结构，持有差异较大的观点。大多数经重组，重建，改造，二次创业的企业，每个员工都知道我们是为顾客服务的。但一到具体工作中，就有了我们谈过好几次的人类思维惯性，站在自己的立场想问题。怎么为顾客服务，通过什么样的手段实现企业终极目标，观点不尽相同。可大家都说自己是从顾客角度出发的。销售部以与其他部门等级，各部门之间无行政权力，无法管理别的部门，又缺乏正常的，既定的解决渠道，也就造成了大多数大、中型国企无论怎样改造都回天乏术。当然造成营销矛盾的原因，不止以上三条，由于各企业实际原因千差万别，在此只举三点，希望能以点带面，经过我的分析销售矛盾表现，研究矛盾发生原因，望闻问切之后，我们可以开出药方，解决销售矛盾。解决药方药方之一：营销为大，市场导向时代在进步，企业在发展，相应的企业文化也总要推陈出新。在企业文化随着企业的发展而衍变中，应该逐渐以生产为大、管理为大，向经营为大、营销为大进行转变。几年前，我到中央电视台做一期商业节目，节目中，大家探讨了一个问题，假设现在有四种人：第一种，会生产，会销售，第二种，会销售，不会生产，第三种，会生产，不会销售，第四种，既不会生产，也不会销售。在企业经营中根据实际需求，你会选哪一个人作总经理？第一个，首先是懂生产懂销售，这人种到哪都是最受欢迎的。排在第二位的是会销售不会生产的人，因为有很多企业是贸易型的，比如商场、超市和部分内贸、外贸型企业等，根本就不需要生产环节。现实中，对于大多数企业而言，生产产品易，销售产品难，极少有相反的例子。所以，大家都把会销售的排在第二位。我本人也属于会销售不会生产的人。接下来发生了长达十几分钟的极为激烈的争论，最后的结果可能出乎您的意料，大家把既不懂销售又不懂生产的人排在第三位，而只懂生产不懂销售的人被排在第四位。其实，这个道理也易于理解，我什么都不懂，大不了我不上项目，不做新产品，不赚钱，仅此而已。可是，只懂生产不会销售的人，可能会建了厂房，买了设备，采购了原材料，大量生产出产品，可产品在库房里是废品，卖出去，变成钱，才叫产品。只要产品卖不掉，所有的努力都白费，，所有的投入都一文不值。所以，不会销售而只会做生产的人，反而不如什么都不会的人，可是有人提出这样的观点，在大多数企业当中，都有会生产不会销售的人，难道大家都错了？另外，我也可以让懂销售的人和他组成团队，共同作战。这个问题怎么解释？其实答案并不难，第一点，中国的市场经济现状与西方发达国家的现状还有差距，还没发展到每个技术人员都要懂市场的地步，所以，目前一些大、中型企业中还有懂技术、懂生产、不懂市场、不懂销售的人存在，在这种情况下，谁先让技术人员懂市场，谁的企业竞争力、成功机率就会大幅提高，海尔是最典型的例子。第二，在实际操作中，我们都是让懂生产的人和懂市场的人协同作战，但此探讨的前提是，只能选择一个人，所以说，懂生产不懂销售的人排在了最末。经过以上的问题，我想大家就明白了，企业的价值最终是通过销售解决的。企业的现金流是最终通过销售这一活动来获取的。在耐克、皮尔.卡丹等国际品牌的虚拟经营中，早就把生产环节成功的删掉了，这就是他们最大的成功之所在。在我们现在的企业文化的衍变过程中，逐渐的让员工知道营销为大，资源分配以营销为先。企业对外以客户为尊，对内，其他各部门，技术部也好，采购部也好，生产部也好，都是为营销部服务的，这样，很多矛盾，从最开始就不会发生。再举一例，海尔集团九九年海外年会上，美国代理商杰克提议，在销售过程中，销售人员听到顾客抱怨，冰柜下部食品难以取出，建议将冰柜分成两部分，下部作成抽屉式的，年会尚未结束，各方面协调一致，技术人员在第一时间进行设计，采购部门进行一对一采购，生产部门全力配合，第一台样机下生产线后马上根据其不足进行改进，十七个小时以后，也就是年会第二天，杰克看到的已经是抽屉式冰柜的第二代产品，他激动地说：“我从未见过反应如此神速的企业。”这款冰柜在随后的销售中，为海尔创造了不俗的业绩。这件事即可理解成《孙子兵法》中“故兵闻拙速，未睹巧之久也也，”“夫兵久而国利者，未之有也。”这句话在实战应用中的效果，也可以说是各部门理解营销为大的含义后，通力配合营销部共创佳绩的最好注释。药方之二：短期利益让长期利益如果说药方之一是专为解决营销系统与其他部门的矛盾，那么药方之二则是专为解决营销系统内部矛盾而设计的。企业设立短期目标的目的，是要达成长期目标，也就是我们所做的一切都是为了一个目标而努力的。而不是说我们要分别达成短期和长期两个目标。如果遇到矛盾之五的情况，在同样能解决问题的情况下，谁的方案对实现长期目标的帮助大，就按谁的方案，就分配给谁更多的资源。在实际工作中，往往会出现的现实情况是，把钱给广告部，对眼前的问题解决的非常好。把钱给公关部，只能勉强解决问题，但对企业长期目标有帮助。把钱给销售部做促销、让利、打折，可能在二十四小时之内就能解决问题，但从长期看，容易损害产品卖相，降低品牌忠诚度。遇到这种情况，如何解决是最佳方案，各企业产品、目标客户、现阶段企业状况、品牌形象等因素不同，有天壤之别，但有诸多分析方法可加以利用，篇幅关系不能一一说明。药方之三：绩效考核制度几年前，中国的企业家们大谈特谈企业管理。孰不知“企业管理”四字实非万能灵丹，单纯做管理而成功的企业，纵观全球，至今未有。我绝非贬低管理的作用，如果管理无用论成立的话，美国哈佛大学MBA学位的一纸文凭，也就不会被商业巨子们梦寐以求了。但是，国人常犯的错误是：要么不干，类似于家族企业，几乎无管理可言；要么大干特干，全员狠抓管理，认为管理工作做的好，企业就好。甚至国企发明一句话，“朝管理要效益，”不知让多少内行人笑掉大牙。效益是经营出来的，管理所做的，是降低企业经营成本，从而扩大利润率和附加值，当然也还有其它用途。现阶段，我国国营企业领导素质两极分化，要么根本不懂商业，毫无绩效考核可言，或是运用计划经济时的考核制度；要么一些领导出国留学回来，因为太懂商业了，全盘按照西方国家的标准来做，让手下员工无所适从。按计划经济来做考核，到底适不适用，我讲一点，就是员工满意度的问题。员工满意度到底重不重要。从某种角度讲，重要。但是否有必要列入职业经理人的绩效考核，我们来探讨一下这个问题。某县原有两家国营日化企业，因产品相同，常为争夺客户、争夺通路大开不正之风，送钱、送礼、送美女，互相诋毁对方企业。过了一段时间发现，如果产品按现价，企业只赔不赚，因为你送三千，我送五千，赚的不够送的，如果产品提高售价，产品USP，形象等一系列现状，又不足以与品牌产品抗衡，问题始终得不到妥善解决。又过了一段时间，两家企业都挺不住了，面临破产倒闭。只得找咨询公司来解决问题，却恰好都找到了我在的公司。根据实地市场调查，两企业生产时间均在二十年以上，口碑、信誉比现在某些当红品牌还高，以成为当地百姓消费的习惯性品牌。该地中、低档市场一直是这两家企业占领，且当地以形成企业、事业单位团购日化产品的习惯，两企业销售人员与企事业单位领导也保持着不错的关系，每次团购非彼即此。针对此现状，我建议两家企业，放弃现有各主多元、恶性争夺市场的做法，换成各走专业、协同竞争的模式。以肥皂为利说明：甲企业做洗外衣皂，产品专门针对外衣特点，去污力强，护色剂，荧光剂，漂白剂，香料均大量使用；乙企业做洗内衣皂，护色剂、荧光剂、漂白剂等对人皮肤产生伤害的化学制剂一律不用。在我们的协助下，重新市场定位，又培训了销售人员后，两家企业都不必送礼了，也无须争夺通路了。半年后，两家企业恢复元气；一年半后，产品入京。如果事情到此为止，我不必把它记载到这篇文章中。奇怪的是，我们离开那家企业三年后，当地电视台记者忽然来采访我，问及当年之事，我十分惊讶，详细一问才知，那两家企业三年来政绩显赫的老总，均被员工“选下去了”。两位老总申诉无门，碰巧被电视台知道，才有这一幕。我早已不在那家咨询公司工作了，可本着