营销计划的基础应用概念

37/37营销打算的基础应用理论一个成功的企业，要能进展附加价值来制造顾客、留住顾客，而非卷入永无止境的营销战争。问题是「顾客是谁」？正确、清晰的将顾客群筛选出来，是拟定营销决策的重要步骤之一。此外，最重要的是「要如何制造附加价值」？选择顾客群应兼顾三个层面:科技、具竞争力的策略、制造竞争优势。

竞争环境诡谲多变，企业应时时保持机动性，调整本身的能力、资源及策略，以因应市场需求；透过审慎的分析过程，决定营销方向、执行决策，我们称之为「营销打算」

广义的讲，营销打算是企业策略的一部份，不单包括营销，还涵盖了生产、财务、人力资源策略及整体竞争环境。企业策略的目的是为了打造公司的经营模式，在那个模式下顺利运转，让产品或服务得以有效的达成企业预期的目标(例如:利润或销售成长率)。由于营销被给予责任去治理公司与竞争环境之间的互动，因此，它在企业策略中的角色可谓举足轻重。

要讲明营销在企业策略进展的角色，事实上有些复杂，因为每家公司的本质不尽相同。一家公司可能只在单一市场营销单一产品，那幺它的营销打算，就必须确保营销组合能符合顾客需求，然后再检视公司的优势，查找机会进展其它产品，切入新的市场。也有许多公司拥有一系列产品，行销于不同的市场。以营销打算的功能角度来看这两种型态的公司，差不多上，所扮演的角色是没有多大差不的。除此之外，还有一个功能不容忽视，也确实是每项产品资源分配的决策。由于资源分配，多少要考虑到市场吸引力之程度，无可幸免的在下决策时，必须将营销功能的角色廓清。

最后，一家企业有可能跨足许多产业，如:公司下设护发产品部、化妆品部、护肤产品部等，每个部门所辖之产品都有特定的顾客群及竞争对手。基于策略上的考量，也许会给予每个部门拥有较大的经营自主权，我们称之为「策略事业部」(StrategicBusinessUnit，本文以下简称SBU)，公司资源则依照每个SBU的需求来分配。策略决策通常必须分析出每个SBU是要扩张呢？或是多样化进展？依旧缩小规模，逐渐淡出？同样地，营销扮演的角色，是为SBU在竞争环境中，辨识现今与以后的机会点与威胁点。

营销打算的基础概念

「打算」能够是个人的，也能够是公司的。你能够为自己量身订制一套合适的职业生涯打算、休闲打算、或退休打算。不管是个人或是公司打算，其过程架构能够依照图1所列的几个要紧差不多问题进行：事实上，「打算」同时适用于个人或企业的问题解决。你可拟订自己的职业生涯打算，安排自己的假期打算，规划自己的退休生活；不管你想从事什幺，「打算」的过程均可按照图1的框架进行。我们先以进展个人的职业生涯为例，再以营销的角度来讲明「打算」过程。打算起始于最差不多的问题:「我们目前在哪里」？回答那个问题，你必须将过去所达成的目标、事实、价值、以及跟你预期的结果，清晰的描述出来。

第二个问题是「我们如何到达那儿」？该问题特不强调分析过去的结果，是由哪些因素或优缺点所造成。

假设你的目标是定在五年内成为一家快速流转消费品(fast-movingconsumergoods)公司的品牌副理，并累积广告、促销及新产品上市之经验。那幺你就必须自我评估一下，你目前的位置在哪里？五年的期间会可不能太长？因此，在评估如何到达那儿时，可能包括取得学位或专业资格、个人技术与实务经验的累积是否符合目标需求。

下一个问题是「我们现在要往哪里去」？那个问题较着重于以后。假设你的行动不做任何重大改变，只是循着过去的轨迹进行，会产生什幺样的结果？现在，你的评估也许是以三年的时刻，爬上品牌经理的位置，以十年的时刻成为副总经理。接下来的问题是「我们到哪里想成为什幺」？那个问题让你得以比较以后所预期的与你现在的抱负之差不在哪里？这是「打算」过程中，最关键性的问题。假如你目前所采取的行动与过去一致，并无改变，且契合你的以后与抱负，那幺你也许可望在三年内当上品牌经理，十年后成为副总经理。

问题是假如你想在一年内就爬到品牌经理，五年内成为副总经理，专门显然的，你目前的作为并不足以支持你完成目标，因此，你必须改变行动。现在，如何完成目标变成了核心问题，你开始动脑考虑新的行动方案、多方探寻可行之道、考虑转换工作、费尽心机让自己更有效率、或延长工作时数、征询成功人士的经验与方法。「如何到达哪里」那个问题，可让你找出有效可行之策略去完成目标。最后一个问题则是「我们是否如期进行」？它要你定期检视你的行动方向与进度，方向偏差实时修正回来，进度落后则迎头赶上。

就营销角度而言，「打算」的拟订较复杂，现在我们就来探讨「营销打算」的过程。

营销打算之过程

我们可从图2清晰的看出营销打算的整个过程，从企业目标的设定到执行与监控，它提供了专门明确的定义让你遵循。图2所示之营销打算过程的要紧特色，是提供了一个有系统的框架，让你了解营销打算的分析与决策过程，现在我们要探讨的是行销打算过程中，每个时期所必要做的工作企业目标

企管学家阿考夫(Ackoff)将企业目标定义为:「将一家企业所从事的业务予以界定范畴、型态与目标」。在那个时期，有两个差不多问题必须厘定清晰，第一，「我们目前从事什幺业务」？第二，「今后可能进展什幺业」？要紧目的是明确的了解企业经营范畴、行动方向及企业存在的理由何在，因此，在陈述企业目标时，应涵盖市场、需求及科技。「市场」让我们明白要服务哪些顾客群，「需求」让我们明白要满足哪些顾客需求，「科技」则让我们以最有效的方法去表现产品、满足顾客需求。

市场与需求让业务的定义趋于「市场导向」，避开「产品导向」。例如:IBM将其企业目标订为：「生产计算机并解决顾客之信息问题」。我们必须了解，尽管市场多变，产品生命周期短暂，但人们的差不多需求依旧是存在的，行销学家李威特（Levitt）指出，经营业务应视为一种满足顾客的过程，它让我们从中找到新的市场机会，假如视其为单纯的产销商品过程，则将陷企业于困局。

企业目标的设定不宜过于狭义，亦不可广义的叫人摸不着边际。例如：假设大众汽车公司的经营目标设定为交通事业，如跨入航空领域，能否存活？这时候，大众汽车就必须审慎的检视企业所拥有的技术与资源，是否足以支持其涉足航空事业。企业经营阶层的能力、潜力及可支配资源是决定企业目标的基础。同理，这些元素亦是扩大目标的要紧动力。例如:

光明牛奶能够将企业再重新定义为「饮品供货商」，因为它已具备充分的能力与资源，进展牛奶以外更宽广的产品领域。

第二个阻碍设定企业目标的因素为「市场环境的变化」。变化间它同时埋伏着机会与威胁，且足以阻碍企业目标的设定。早期的ASDA(英国第四大超市连锁集团)即能洞烛先机，及时发觉消费者购物适应的改变，已逐渐从街头小店铺走向一次购足的超市，提供了绝佳机会为企业经营目标再重新定义，因此得以进展成现今的集团规模。闻名的Imperial烟草公司早在60年代即已发觉反烟团体崛起的趋势，而重新修正企业目标。

最后一个决定企业目标的因素，则是「公司背景」及「资深经营层的个性与风格」。一家企业在市场上经营多年后，已在顾客心中留下了根深蒂固的印象，假如突然喊变，反而会造成不良阻碍。例如：众所皆知的台湾小雅名品店，一直以销售高档名贵服饰为主，尽管年轻人的市场成长惊人，亦断不可能突然卖起低价流行服饰给20岁的年轻小伙子。企业目标的设定没有所谓的「对」与「错」，完全依照经营阶层及所属职员对企业以后的进展远景（Vision）而定。企业远景是一项强而有力的陈述，讲明了一家企业的以后将往何处去，就好比布什或高尔竞选美国总统一样，都必须向选民表明，要将国家前途带往何处。范例1为大伙儿介绍荷兰一家零售商阿霍得（Ahold）的成长关键，即在于正确的设定进展远景。企业目标为公司指引出一个方向，让公司的资源得以聚焦在一个点上，再进展成具有相关性的面。学者坎普贝尔与塔瓦德(CampbellandTawadey)为「企业目标」概念，做了更广义的诠释，依照他俩针对企业经理人的调查显示，这些经理人普遍认为，企业目标让他们明确的明白要做什幺，并激起他们心中一股热情，朝着目标做事。例如:受访的美体小铺(BodyShop)经理人，每位均对公司充满着热情，一提及公司业务，如数家珍，滔滔不绝。

图3是这两位学者对企业目标所下的定义，并取名为「Ashridge企业目标模式」。现在我们分不来讨论「Ashridge企业目标模式」的四项重要元素：

目的——探讨这项元素可从两个角度切入，「公司为什幺存在的理由」？及「公司付出努力的利益回报是什幺」？你能够试着将构成公司运转的相关群体列出，他们聚合在一起之目的，是透过公司的组织运作，来达成他们的需求，例如:职员、顾客、供货商及股东。每一个群体均扮演着阻碍公司兴衰成败的关键角色。因此，企业目标应清晰的描述群体间的关系，例如:提供顾客高质量商品与合理的价格，让股东猎取较高的投资酬劳。有许多公司则认为，应将企业目标理想化，甚至跨越了个人利益，例如:英国百货公司连锁巨人马克斯.史宾瑟(MarksandSpencer)的企业目标订为「提升男人与女的的生活水平」，美体小铺(BodyShop)则订为「化妆品业的先驱，产品绝不采纳动物实验及损害自然环境之原料」。企业目标的精神在于它具有向心力的作用，不仅向每个群体(特不是公司职员)背书保证财务上的利益，还讲明了经营业务的价值。

策略——策略是一种经营生意的逻辑，等同于我们之前提及的「我们目前从事什幺生意」？及「今后我们会进展什幺生意」？。策略将你的竞争范畴与努力的方向界定出来，助你找出竞争优势或独特能力，让你在既定的市场领域中有效的与他人竞技，甚或超越他人。

标准与行为——意指「营运政策与规则」，让职员行事有个方向与规范可循。马克斯.史宾瑟百货公司的经营团队成员，每人每周平均要走访25家店，即是它的标准。那个标准毫无妥协，董事会规定如此，整个集团确实是在如此的政策下运转。公司价值——决定职员行为标准之要紧关键即是价值。它是构成治理阶层经营风格的基础。马克斯·史宾瑟百货公司的价值明订为「品质、物超所值、服务及关怀」。目的、策略及职员行为标准建构在价值认定的共识上。该公司的企业经营精神亦有不于其它零售业者，例如:尊重英国法律规定，星期日休店不上班。日本企业是最明白得运用「价值系统」来激励职员士气，进而制造出优势，使他们有能力与全球最强的竞争对手抗衡，最后取得领导品牌之地位。

70年代期间，日本小松挖土机制造商(Komatsu)还只是个不起眼的厂商，仅拥有一条生产线，销售规模不及世界第一品牌卡特彼勒(Caterpillar)的三分之一强；到了80年代末期，小松一举超越卡特彼勒，登上世界第一的宝座，并成功的将企业触角延伸至工业机器人与半导体产业。佳能企业(Canon)的复印机直接威胁全录(Xerox)的世界领导地位，亦是个专门好的例子。企管学者哈莫与帕哈拉德(HamelandPrahalad)将这两个案例称之为「企业企图心」，是企业目标的中流砥柱，小松以包围卡特彼勒为目标，佳能则以打败全录为目标，两者均将竞争对象明确的列出来，成为职员全力以赴的唯一目标。

上述之四项元素的意义，象征着公司与职员之间的承诺，能凝聚职员向心力与忠诚度，并提供了一个共同努力的方向。英国的一项针对大企业所做的调查显示，企业目标的陈述是一种共识，被视为治理阶层的领导坐标及激励职员的动力。它强化了治理层的信仰，让其用来与职员沟通公司的优势所在，同时指出公司期待职员完成目标的行为标准模式。

简言之，在做企业目标陈述时，必须把握四个原则，第一，你要专门清晰的了解业务范围在哪里、表明进展远景及如何因应以后的改变。沛绿雅(Perrier)汽泡矿泉水就专门清晰的界定其业务范围是「天然饮料」，而不仅是水或碳酸饮料而已；反观沛绿雅的要紧竞争对手雀巢(Nestle)，因未能洞悉其中奥妙，坐失了许多市场良机。第二，企业治理阶层要有杰出的领导风格，指引出公司的进展远景，并与全体职员分享。第三，必须制造公司赢的策略之企图心，建立完成目标的共识与竞争优势。最后一项原则是，职员必须主动积极。经理人应具备足够的信心与能力做策略决策，而非揣摩圣意。企业目标提供了一个框架，让经理人在机会点与威胁点之间决策何者该进攻、何者该退守。因此，企业目标是营销打算过程中，第一个要确认清晰的重要元素，在辨识企业行动范畴里查找机会，激发职员认确实贯彻营销策略。

营销诊断

营销诊断是一个有系统的方法，用来检查公司的竞争环境、营销目的、策略及活动，从中找出市场问题与机会，并决定改善公司营销表现的行动方案。营销诊断提供了下列三个问题的解答：

1.我们目前在哪里(Wherearewenow?)

2.我们是如何到达哪里的(Howdidwegetthere?)

3.我们现在要往那儿去(Whereareweheading?)

回答这些问题的切入点，应从公司内、外部环境的分析着手。你的分析则应先了解企业目标开始做起，它能为你界定清晰的企业经营范畴，助你判不策略上的机会与问题，做出正确的决策。

公司内部诊断往往是营销治理能够掌控的因素，外部环境的诊断则经常会发生你无法操纵的因素。营销诊断的结果，将决定公司经营的走向，亦有可能是重新为企业目标定义的依据。除此之外，亦须同时针对生产、财务与人力资源等部门进行检验，因为各部门的协调与整合能使打算更臻完整，而营销则扮演着核心角色，左右生产何种商品、攻占何种市场。成功的营销，必需依靠部门间执行时的脚步是否协调一致而定，反之则断难成就大业。图4、5为一套清单，供大伙儿进行完整的营销诊断。

营销诊断应视为企业常态性的健康检查，而不是等到病情严峻才送医急诊。有的公司将其纳入年度的打算体系内，有的公司则在竞争不是专门激烈的状况下，两年或三年一诊。甚至有些公司托付顾问公司来做诊断；但也有许多公司内部已配备了专业经理人才，足以胜任这项工作。这项工作，不管是委外代劳，或是内部自行完成，没有定论，完全看经营团队如何决策。SWOT分析

SWOT是透过分析公司的优势(Strengths)、弱势(Weaknesses)、机会(Opportunities)及威胁(Threats)，评估公司在竞争环境中的战略位置。它也是一种精简有力的方法，将营销诊断的结果归纳出来。我们可从公司内部的诊断找出优势与弱势，从外部环境的诊断发觉机会与威胁(请参阅图6)。进行SWOT分析时，必须把握几项原则。首先，列出公司绝对的与相关的优、弱势，并拿它们跟你的竞争者做比较，将不难找出你的相关优势。但应注意，假如市场上每个产品的质量都不错，则不能将这点列为你的相关优势。简言之，不管是绝对优势，或是相关优势，你都必须了解是什幺因素形成了你的优势，同时，亦应评估竞争者是否也拥有相同的优势，以及这些优势你能利用到何种程度。

找出竞争者的绝对弱势是分析SWOT重要的一环，设法避开或克服这些弱势，即能成为相关优势的来源，。假如竞争对手的售后服务普遍不佳，你能够将这点列在「弱势栏」内，也许能为你制造出最具杀伤力的竞争优势。此外，也有必要将相关弱势找出来，因为它们专门有可能是你竞争中的致命伤及治理层必须特不注意的弱点。

其次，评估优、弱势时，应将「顾客」元素也考虑到里面去。假设「我们是一家历史悠久、规模庞大，并拥有先进科技的食品供货商」是你的优势，试着问问自己，该优势在满足顾客需求上，可能造成何种程度的阻碍。

分析机会与威胁时，要紧是针对公司外部环境的市场活动与趋势来进行，藉此找出营销表现最好的契机在哪里。这项分析是拟订策略的重要参考依据，万不能模棱两可。例如:进入18~25岁男性洗发精之市场区块，并不是一个机会点，而是策略目标，从那个逐渐成型的市场区块中，我们也许能够找到机会，因为这块区隔市场的成长潜力惊人，且无竞争对手介入。英国ACT计算机制造商，要紧经营范围分两块，一是计算机产品，另一是服务。透过营销诊断及SWOT分析后，发觉它的核心优势在于「计算机服务」这一块，而「产品」则明显的未具备有力的优势与日本、美国相抗衡。因此，毅然决然的将生产线全数卖给了日本三菱电子，用心经营它的「服务」王国。ACT重新为自己的目标任务定义之后，使得「计算机服务」事业得以蓬勃进展，卖出去的生产线在三菱电子的经营下，销售亦开始呈现成长。那个案例是标准的双赢局面。营销目标

营销诊断与SWOT分析之后，即可着手营销目标的设定，有两种方法可资参考，一为策略推进法，另一为策略目标法。

「策略推进法」——依照「何种产品放在何种市场销售」的逻辑来设定目标。策略推进法能为你辨识出一个清晰的方向，其中有四种策略选择(请参阅图7)：

1.既有产品/既有市场(市场渗透或扩张)

2.新产品切入既有市场(产品开发)

3.既有产品切入新市场(市场开发)

4.新产品/新市场(切入新市场)市场渗透——假设你目前的顾客忠诚度高，转换至其它品牌的机率低，或是新顾客已开始购买你的品牌，在这种状况之下，你的策略要紧是以既有产品在既有市场扩大渗透率。扩大渗透率的战术运用，包括增加顾客的使用频率(例如:早晚喝一杯，健康又养颜)及增加顾客每次的使用量(例如:多放一汤匙，味道更鲜美)。后者的效果亦可收扩大市场之功。

产品开发——本策略是以改善现有产品或进展新产品的方式，增加既有市场的销售。福特汽车以Mondeo取代Sierra即是产品开发策略之案例。改善车型、功能及强调舒适感，其要紧用意乃在既有的市场增加销售量、扩大占有率。

市场开发——该策略是将既有产品拿到新市场销售。有两种情况适用于那个策略，一是拿既有产品到新的区域销售，例如：日本森永畅销健康食品IN-JELLY，于1996年以原装进口的方式转战台湾市场。另一是将既有产品移至新的市场区隔销售，例如：化妆保养品以「漂亮」诉求25-30岁女性，获得成功之后，再以「防老」诉求30岁以上的族群。切入新市场——以新产品切入新市场则适用于本策略。当既有产品与市场对公司以后的成长助益不大之时，使用那个策略是全然必要的，惟须担负较高的风险。例如:英国汉斯食品公司(Heinz)为旗下的低卡路里豆、汤系列产品，进展出一套额外的新服务——体重均衡法，专攻减肥市场。事实证明，该策略使其跳脱传统豆、汤的销售窠臼，席卷了欧美市场。

「策略目标法」——当你清晰了产品或市场方向时，企划过程则进入了产品规划时期，也确实是决定每个产品的策略目标，它也有四种策略选择：

·制造(Build)——投注更多的资源，制造销售、增加占有率

·维持或防备(Hold)——维持销售、防备占有率衰退

·收获(Harvest)——逐渐减少投注资源

·撤退(Divest)——立即撤出资源

新产品的策略目标，无可幸免的必定是「制造」(Build)销售与市场占有率。既有产品的策略目标则视行销诊断、SWOT分析及先前提及的「策略推进法」所决定的策略选择而定。此外，产品表现评估法(ProductPortfolios)也可用来协助那个时期的分析，例如:波士顿顾问集团的“成长与占有率矩阵法”(BostonConsultingGroupGrowth-ShareMatrix)、通用电器的“市场吸引力与竞争位置模式”理论(theGeneralElectricMarketAttractiveness-CompetitivePositionModel)、壳牌石油的“方向政策矩阵”理论(ShellDirectionalPolicyMatrix)等，差不多上可用来做产品表现评估的方法。以后笔者会另外以其它文章为大伙儿介绍这些理论的应用。

值得注意的是制造销售及市场占有率，并非一项产品唯一能够选择的策略目标，「维持」(Hold)销售与占有率亦是另类选择，完全视市场现况而定。当竞争环境与条件，同意你以降低销售量与市场占有率的策略，将毛利扩至最大限度，我们称之「收获」(Harvest)，有时亦可归类为「制造」(Build)。最后，产品销售与占有率衰退，挽回颓势又划不来，则可考虑「撤退」(Divest)。

「策略推进法」与「策略目标法」明确化之后，将为你的业务及产品的以后，指引出一条正确、可行之途。核心策略

一旦营销目标敲定之后，接下来就要设法去完成它。拟订如何完成目标的方法是核心策略的要紧功能，包含了三项重要元素：目标市场、目标竞争者及制造竞争优势。

目标市场——核心策略的龙骨即是选择目标市场。营销绝非以价格来讨好顾客，而是以科学逻辑决定哪一类顾客群，对你的业务最具吸引力，同时符合你的后勤支持能力。进行SWOT分析、评估策略及设定行销目标的同时，即应将选择目标市场这一元素考虑到里面去。例如：做「策略推进法」分析时，就必须决定何种产品进入何种市场，而市场又潜藏着许多不同的诱人区块(顾客族群)，因此，你得选择一个适合自己产品的区块切入。

区隔目标市场最简单的方法是将其划分为大、中、小顾客群，分析他们的规模、成长潜力、竞争程度、顾客需求等。最重要的，是把最具吸引力的顾客群区隔出来。那个步骤在你做营销诊断时，就应详列出来，并同时检视公司的资源与能力，是否能在每一个目标市场有效的战斗。营销诊断及SWOT分析的威力，提供你正确的信息情报去推断公司的能力程度。

就既有产品而言，策略治理上应考虑锁定在既有目标市场。假如顾客需求改变，则必须调整营销组合，因应新的变局。既有目标市场并不代表没有吸引力，你也有可能针对不同的市场区块，将产品重新定位，再造销售高峰。(关于市场区隔和定位方法，笔者将另辟篇幅和大伙儿一起做进一步的深度探讨)。

目标竞争者——判不目标竞争者的作用，要紧是决定采取攻势或守势。

竞争优势——进展竞争优势的诀窍，在于完全了解目标市场与目标竞争者之间的关系，成功的生意建构于产品或服务的表现与竞争对手之间的差异性，而你所制造的差异性，是否能满足目标顾客群的需求。一般认为，建立竞争优势最成功的方式有三：

一．成为最好的——例如：最好的质量和服务。

二．成为最快的——回应顾客问题快过竞争对手。

三．成为最接近的——建立与顾客之间长期良好的关系。

此外，降低公司各项经营成本，取得产品价格在市场上的竞争优势，亦是方法之一，依公司的策略选择而定。

评估核心策略有六项元素可供参考，请参阅图8。明确的界定目标顾客群及其需求，是检视核心策略的第一步。第二，了解竞争者，为公司或产品制造竞争优势。第三，策略必须在可同意的风险程度之下执行，假如没有强力的竞争优势及充分的资源，冒然向大品牌挑战，这种风险是毫无意义之举。第四，策略必须取得治理阶层与充分资源的支持。第五，策略是营销打算过程中之一环，必须契合产品与营销目标。假如既定目标设为「收获」(Harvest)，策略却以重级促销为主，将会把方向导入「制造」(Build)销售及占有率的错误轨道上。最后，公司内部的沟通与协调性要一致，策略方能贯彻执行。

图9是营销学家针对英国616家公司的策略目标、核心策略及营销表现所做的研究调查结果，供大伙儿去判不企业营销系统之优劣。营销组合决策

营销组合决策包括推断「价格」的同意度、使用何种「促销」组合及「销售渠道」与「服务」、生产何种型态的「产品」。竞争优势的取得，完全依据营销组合是否优于竞争对手。有时你难免会在竞争中，发觉营销组合的缺失，而做出补强的推断，但不可能连芝麻小事都大动干戈。因此，你应认确实考虑，要如何有效的规划营销组合，才能以最合理的价格，满足顾客需求。

当转移目标市场时，仍维持不变的营销组合，是一般营销人员最容易犯的毛病。假如需求及行为态度改变，营销组合就得跟着调整，以迎合新的需求。例如：营销人也许不肯轻易更动渠道系统，然而消费者要情愿多花些钞票，到新的渠道系统购物，这时你也不得不做改变了。组织与执行

成功的营销计画必须是可执行的，执行则靠组织，因此，将有能力执行打算的人组织起来，即成为重要的课题。找出内部组织的缺陷，是SWOT分析的重点工作之一。组织假如不够健全，策略选择的可能范围，将因而受到束缚，无法施展。

事实上，并非每家公司都设有营销部门。英国营销学者皮尔斯(Piercy)，针对制造商组织结构，所做的一项调查显示，有55%的受访厂商未设立营销部门。有些厂商的营销工作，由总经理亲自处理，有些厂商则交给业务部门，直接处理顾客所有的大小情况，并认为没有成立营销部门的必要。台湾早期名震一时的沙威隆生理清洁剂，近年来的营销工作，即由第二代掌门人一手包办。不管是总经理亲自操刀，或交由业务部门负责，依旧成立专业的行销部门作有系统的规划，其结果自将反应在销售数据上，在此毋须赘言。

竞争环境发生变化，策略必定要跟着修正，同时也意味着营销与业务组织的调整。就B-to-B而言，大型的产业顾客因高度成长，而具备强势的采购议价力，现在，就必须将你的资源，专注于满足他们的需求之上(策略修正)。换句话讲，你也有必要重新组合你的营销与业务团队，专责服务这些大顾客(组织调整)。

策略修正和组织调整的阻碍面，牵涉到企业力的平衡、职员的日常生活与工作量，因此极有可能产生抗性。营销人员应了解修正策略及调整组织的障碍、应变治理的过程、以及讲服的技巧，因为这些差不多上阻碍执行营销打算的重要因素。

监控

营销打算过程的最后一个步骤——监控。监控系统的要紧目的是评估营销打算的执行结果，随时紧密注意每个动作是否确实按打算进行，如有偏轨迹象，则即刻拉回正轨。短程监控系统包括周、月、季及年度报表，内容涵盖销售利润、成本及现金流量。就策略性考量，监控系统应是长程性的、持续性的，营销人员应每周、每月回忆检讨结果，评估公司的能力与竞争环境是否与打算吻合。缺乏长程监控的观念，只会在执行过程中，将营销打算扭曲的面目全非。

新的竞争、科技及顾客的变化，往往会造成原本的打算跟不上脚步，现在，无可幸免的必须回到打算过程的起点重新检讨，因为这些差不多的市场变项，只要认真做一次营销诊断扫瞄，将无所遁形，一一呈现在你眼前。之后，再循序进行SWOT分析公司内部的资源能力、外部环境的机会与威胁，当不难理出因应变局之道。分析出来的结果，有许多可能性，也许需要为企业目标重新定义，或是改变营销目标与策略。

简言之，修正调整的目的只有一个——让你的业务能在多变的竞争环境中健壮。英国伯登成衣集团因能洞察服装市场的变化，及时修正企业目标与策略，转战年轻人市场，挽救了集团逐渐节节败退的颓势，造就了现今的成衣王国。另外一个例子是波利特&威格森蒸汽机制造商，原贵为市场领导品牌，由于忽略了电动引擎的进展趋势，一味的死守陈旧的蒸汽引擎生产打算，终难逃败亡的命运。本文先前提及的营销打算差不多问题(图1)与行销打算过程(图2)每一步骤之间的相关性，至此已专门明确(请参阅图10)。「我们目前在哪里」及「我们如何到达那儿」这两个问题，答案从企业目标定义、营销诊断及SWOT分析的结果得来。「我们现在要往哪里去」是依据营销诊断与SWOT分析来预测，「我们到哪里想成为什幺」的答案，由营销目标的设定提供。「我们如何到那儿」由核心策略、营销组合决策、组织及执行拍板决定。最后，「我们是否如期进行」则须架构一个监控系统来解答。

行销打算的好处

营销学者专家归纳出来的利益，约略有六项：

一．

一致性。打算为你的决策及行动，提供了一个前进的焦点，让完成目标的努力一致，并在过程中得到良好的协调。

二．掌控变局。打算使营销经理人远离「天天差不多上问题」的困扰，并迫使他们必须以策略考虑的角度，去检讨公司处于多变的竞争环境之下的解套之计。三．适应能力。打算提高了营销人员足够的能力，去适应因环境而改变的组织。特不是营销打算，鼓舞他们勇于同意无可幸免的变化。

四．促成目标。打算过程集目标、策略和结果于一体，激励大伙儿发问：「我们具备什幺能力完成何种目标」？同时，贯输了一种「不进则退」的概念，刺激大伙儿朝新设定的目标地平线迈进。

五．有效分配资源。打算过程让营销人员得以清晰的了解，哪个产品应下更多的投资(制造Build)？哪个产品应维持现况(维持Hold)？哪个产品应慢慢的撤出资源(收获Harvest)？哪个产品应立即撤出资源(撤退Divest)？

六．竞争优势。打算能为你找出最佳竞争优势的来源。

逻辑化的打算过程，有些公司经常予以浓缩简化，有些公司则再给予有效的深度化，视每个公司的策划文化而定。营销学者沙克与史匹德(SakerandSpeed)建议，由于时效与执行上的关系，简化型打算过程的需求俱增，特不是对小公司而言，它应是一种较合适的选择。

深化型打算过程偏重于问题解决，过程起始于找出问题症结，再进展解决问题的方法，策略就在问题与解决方法之间形成。值得注意的是，深化型打算过程应尽量幸免个人主观决策，因为这可能阻碍相关人员的考虑方向。策略应广纳团队的智能与经验，透过问题解决的本质，将公司现状与营销环境的节拍调合。

营销打算的问题点

研究调查发觉，许多公司并未使用有系统的营销打算过程，有些公司运用起来则状况百出，但仍有些公司照章操作，在市场上斩获连连。由于现实问题，难免会碰到一些营销上的困扰，所谓「有备无患」，因此有必要了解这些问题的来源：

政治因素——营销打算亦是一种资源分配过程，分配的结果自然会有多寡之不，有的部门拿的预算多，拿少的部门不免吃味。权力、升迁与薪水也是问题症结之一，人们经常会争抢容易往上爬升的机会与职位。因此，经理人视营销打算为晋阶之政治手段，一点都不令人意外。例如：欧洲一家银行的打算过程，坚持分行经理必须将多项的产业贷款业务，移转至总行专责部门处理，因为这些业务的利润极高。此举是总行为了增加整体营运回收所设定的打算，结果造成相关部门之间的严峻磨擦，问题出在分行业绩因而大幅滑落。

机会成本——有些忙碌的经理人视营销打算为繁文缛节的仪式，侵占太多他们每天处理问题的时刻，认为花两、三天的时刻浸在高级旅馆的会议厅，进