一建-管理总结

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业1Z建设工程项目的组织和管理1、系统的目标决定了系统的组织，而组织的目标能否实现1Z建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、和质量目标得以实现。费用目标：对于业主而言是投资目标，对于施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制。而业主方的项目管理往往是该项目的管理的核心。项目管理的类型有以下几种：业主方的项目管理有：投资方和开发方的项目管理，咨询公司即监理方的管理服务。施工方的项目管理：施工总承包、施工总承包管理、分包方的项目管理。建设项目总承包：设计、施工任务一起做。设计方的项目管理：建设物资供货方的项目管理：1Z建设工程管理的任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的立项是决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。项目定义包括的内容：实施的组织、建设地点、建设任务和建设原则、落实资金、确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标。建设工程管理是涉及项目全过程的管理，主要包括：决策阶段的管理，开发管理DM实施阶段的管理，项目管理PM使用阶段的管理，设施管理FM。建设工程管理涉及的各方：投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方。建设工程管理工作是一种增值服务，其核心任务是工程的建设和使用增值。工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制。（建设安全、质量、投资、进度）使用增值：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低运营成本、有利于维护。1Z业主方和项目各参与方的项目任务1、利益考点：对于业主管理就是业主方利益。对于其他各参与方管理就是自身利益+整体利益。2、阶段考点：都是在实施阶段，侧重点不同而已。3、目标考点：不同点：业主方只考虑投资控制。施工方、供货方：成本控制。设计方、建设工程项目总成本方：考虑投资和成本。相同点：进度、质量；施工方，还有考虑安全。一、业主方项目管理目标和任务1、业主方管理服务于业主的利益。其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标、质量目标。投资目标是项目的总投资目标；进度目标是项目动用的时间目标，也计项目交付使用的时间目标；项目的质量目标：涉及施工质量目标、设计质量、材料质量、设备质量和影响运营的环境质量。2、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，具体工作如下：三控、三管、一协调。（三控：投资、质量、进度；三管：安全、合同、信息；一协调：组织和协调），其中安全管理最重要的任务。3、其他各方的项目管理工作也是三控、三管、一协调。具体不同是在费用那边。业主是投资；施工与供货方是成本；设计与项目总承包：成本和投资。1Z建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务1、工程总承包管理的范围应由合同约定。1Z建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务1、当采用指定分包商，分包方不论与谁签订合同，在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。1Z建设工程项目的组织建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人为、方法与工具。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。其中组织措施是最重要的措施。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系(组织关系)。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。5、工作流程组织反映的是组织系统中各项工作的逻辑关系，是一种动态关系。1Z项目结构分析在项目管理中的应用1、项目结构图是一个组织工具，它通过树状的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形之间的连接用直线表示。2、项目结构分解参照以下原则：A、考虑项目进展的部署、考虑项目的组成B、有利于项目实施任务的发包、有利于项目实施任务的进行、有利于项目目标控制；C、结合合同结构、结合项目管理的组织结构。（两考虑，两结合，三有利于）3、编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。某一结构的编码依据对应的结构图。（项目结构的编码依据项目结构图）项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。1Z组织结构在项目管理中的应用1、组织论中的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。2、常用的组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。考点：指令源、长短、工程使用范围。职能组织结构，每个工作部门可能得到其直接或非直接的上级部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。线性组织结构：每个部门只有唯一的指令源。在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，可能造成组织系统在一定程度上运行困难。矩阵组织结构：矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。指令源有两个，当横向和纵向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织的最高指挥者协调。在矩阵组织结构中，为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门的指令为主。二、项目管理的组织结构图1、项目组织结构图反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。2、项目组织结构图应反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管部门或主管人员之间的组织关系。1Z工作任务分工1、任务分工具体步骤：a、项目管理任务分解；b、明确管理人员的工作任务；c、编制任务分工表。2、任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门负责主办，另明确协办部门和配合部门。1Z管理职能分工在项目管理中的应用1、管理组成：a、提出问题；b、筹划；c、决策；d、执行；e、检查。（通俗一点就是有问题了，想办法，多个办法中选一个，按照办法去做，检查做的效果）2、管理职能分工表是用表的形式反映项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工也可用于企业管理。1Z工作流程组织在项目管理中的应用1、工作流程组织包括：A、管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；B、信息处理工作流程组织：按月报告有关的数据流程处理。C、物质流程组织：如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物质采购工作流程，外立面施工工作流程。1Z合同结构在项目管理中管理中的应用1、合同结构图反映业主和各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。（施工与设计、施工与监理是没有合同关系的）。1Z建设工程羡项目策划建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成。1Z项目决策阶段策划的工作内容项目决策阶段策划的内容项目实施阶段策划的内容1、项目环境和条件的调查、分析。2、项目定义和项目目标论证：A、取得项目建设的目的、宗旨和指导思想B、项目的规模、组成、功能和标准的定义C、项目总投资规划和论证D、建设周期规划和论证3、组织策划4、管理策划5、合同策划6、经济策划7、技术策划1、项目实施的环境和条件的调查和分析2、项目目标的分析和再论证A、投资目标的分解和论证B、编制项目投资总体规划C、进度目标的分解和论证D、编制项目建设的总进度规划E、项目功能分解F、建筑面积分配G、确定项目质量目标3、项目实施的组织策划4、项目实施的管理策划5、项目实施的合同策划6、项目实施的经济策划7、项目实施的技术策划8、项目实施的风险策划建设工程项目决策阶段的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项以后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。1Z建设工程项目采购的模式1Z设计任务委托的模式1、我国采用招标方式，国际上采用竞赛模式。1Z项目总承包模式（设计、施工任务一起的）工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价、安全等向业主负责。建设项目总承包方式有以下两种：设计-施工总承包（D-B模式）设计采购施工总承包（EPC模式）3、建设项目工程总承包的基本出发点：A、借鉴工业生产组织的经验。B、实现建设生产过程的组织集成化。C、以克服由于设计与施工的分离致使投资增加D、克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。4、建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促使设计和施工的紧密结合，以达到建设增值的目的。5、业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目总承包方编制项目建议书的依据。6、民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。7、建设项目总承包方的工作程序：①、项目启动：任命项目经理，组建项目部。②、项目初始阶段：对项目进行策划，编制各种计划。③、设计阶段：④、采购阶段⑤、施工阶段⑥、试运行阶段⑦、合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决算手续，清理各种债务，缺陷通知期限满后取得履约保证书。⑧、项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。1Z施工任务委托的模式1、施工任务的委托模式：A、施工总承包，业主委托一个单位或联合体作为施工总承包单位。B、施工总承包管理：业主委托一个单位作为施工总承包管理，另外业主委托多个分包单位进行施工。C、平行分包管理：业主平行委托多个施工单位进行施工。2、施工总承包与施工总承包管理对比：管理模式施工总承包模式施工总承包管理模式投资控制施工图设计为依据，投标报价较有依据。有利于业主的总投资控制施工过程，发生设计变更，引起索赔。总结：对业主投资有利分包合同的报价比较有依据。只计施工总承包管理费，不确定工程总造价，增加业主的投资风险。业主与分包直接签约，增加业主风险。总结：对业主投资不利进度控制等施工图纸设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标。开工日期不可能太早，建设周期增长。总结：建设周期长不需要设计图全部出来在招标，这样有利于提前开工，缩短建设周期。总结：建设周期短质量控制完全取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。总结：依赖总包1、对分包人的质量控制由施工总承包单位进行。2、符合“他人控制”，对质量控制有利。3、分包关系由总包管理方负责，减轻业主工作量。总结：他控，好合同管理业主只需一次招标，只与施工总承包签约，招标与合同工作会减少。总结：好分包的合同都由业主负责，合同管理工作量大。总结：不好组织与协调只对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量比平行发包大大减少。总结：好施工总承包管理单位对所有分包人的管理及组织协调，减少了业主方工作量。总结：好。二、施工总承包管理与施工总承包模式的比较1、工作开展程序不同：施工总承包的工作程序：先进行建设项目的设计，待施工图结束后进行施工总承包招标投标，然后进行施工。施工总承包管理：完成一部分施工图对分包进行招标，大大缩短建设周期。2、合同关系：施工总承包管理模式的合同有两种可能，业主和分包直接签订合同或施工总承包管理单位和分包签订合同；施工总承包模式时，施工总承包方和分包单位进行签订合同。3、分包单位的选择和认可：施工总承包管理模式：分包一般由业主直接签订，对于每个分包单位都要得到施工总承包管理方的认可。施工总承包模式：分包单位由施工总承包选择，由业主方认可。4、对分包单位的付款：施工总承包管理模式：通过施工总承包管理单位支付，也可以业主直接支付；如果业主直接支付，需施工单位总承包管理单位的认可。施工总承包模式：对各个分包的工程款，由施工总承包单位负责支付。5、施工总承包管理的合同价格：施工总承包管理中一般只确定施工总承包管理费，不需要确定建筑安装工程造价，这是招标可以不依赖施工图纸出齐的原因。分包合同一般采用单价合同或总价合同。施工总承包管理模式在合同价中的优点：A、完成一部分设计图纸，该部分进行招标，确定该部分合同价，整个建设项目的合同总额的确定比较有依据。B、所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利。C、施工总承包管理模式，分包合同价对业主是透明的。6、对分包单位的管理和服务：都是一样的。1Z物资采购的模式1、物资采购模式有以下几种：a、业主方自行采购；b、与承包商约定某些物资为指定供货商；c、承包商采购。1Z建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方的项目管理范畴。若采用建设项目工程总承包模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。3、项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。1Z项目管理规划的内容1、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。2、项目管理规划大纲的内容：a、项目概况；b、各种含有规划的文件。3、项目管理实施规划的内容：①、项目概况；②、组织方案；③、技术方案；④、项目现场平面布置图；⑤项目目标控制措施；⑥技术经济指标；⑦各种计划的文件，如进度计划，质量计划等。1Z项目管理规划的编制方法项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划由项目经理组织编制。1Z施工组织设计的内容和编制方法1Z施工组织设计的内容1、施工组织设计的内容要结合工程对象的特点、施工条件和技术水平进行综合考虑。2、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。二、施工组织设计的分类及内容1、分类：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计。2、具体内容：总的没措施，分的没指标。施工组织总设计单位工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计1、建设项目的工程概况2、施工部署及核心工作的施工方案。3、全场性施工准备工作计划4、施工总进度计划5、各项资源需求量计划6、全场性施工组织总平面图。7、主要技术经济指标（工期、质量、成本、安全、劳动生产率、机械化、预制化、暂设工程）1、工程概况及施工特点2、施工方案的选择。3、单位工程施工准备工作计划。4、单位工程进度计划。5、各项资源需求量计划6、单位工程施工总平面设计7、主要技术经济指标（工期、资源消耗量的均衡性、机械设备的利用程度）8、技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施1、工程概况及施工特点2、施工方法和施工机械的选择3、分部工程的施工准备工作计划4、分部工程的施工进度计划。5、各项资源需求量计划。6、作业区施工平面图设计。7、技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施3、施工组织总设计：施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象。4、单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为编制对象。5、分部（分项）工程施工组织设计（通俗点就是专项方案）：针对某些特别重要的、技术复杂的、特别构件的吊装、新技术施工的分部工程。如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等。1Z施工组织总设计的编制程序1、排序原则：先部署，后方案；先方案，后计划；先进度，后资源。具体编制程序：收集有关的资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查。计算主要工种的工程量确定施工方案的部署拟定施工方案编制施工总进度计划编制资源需要量计划编制施工准备工作计划施工总平面图设计计算主要技术经济指标1Z建设工程项目目标的动态控制1Z项目目标动态控制的方案及应用一、项目目标动态控制的工作程序1、第一步，项目目标动态控制才准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。2、第二步，项目实施过程中的项目目标的动态控制（1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度；（2）定期进行项目目标的计划值和实际值进行比较。（3）比较后，如有偏差，采用纠偏措施进行纠偏。二、项目目标动态控制的纠偏措施1、组织措施：关于人、部门、分工、流程方面的。如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员。2、管理措施：含有各种管理，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理。3、经济措施：关于资金、资源、激励（奖罚）。4、技术措施：关于设计、施工方法、机具。如调整设计、改进施工方法和改变施工机具。三、为了避免偏离的发生，应重视事前的主动控制。1Z动态控制在进度控制中的应用如以里程碑事件的进度目标或再细化的进度目标作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。1Z动态控制在投资控制中的应用1、施工过程中计划值和实际值的比较。A、工程合同价为实际值时，计划值有工程概算、工程预算。B、工程款支付为实际值时，计划值有工程概算、工程预算、工程合同价。C、工程决算为实际值时，计划值有工程概算、工程预算、工程合同价。1Z施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z施工企业项目经理的工作性质1、大、中型工程项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。2、项目经理对项目施工全过程负责的管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。3、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。1Z施工企业项目经理的任务1、项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行的职责：A、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。B、严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。C、执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。D、对工程质量施工进行有效控制。执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实施安全、文明生产，努力提高经济效益。2、项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。3、项目经理的任务包括项目行政管理和项目管理两个方面，具体任务：三控三管一协调（质量、成本、进度；安全、合同、信息；组织与协调）1Z施工企业项目经理的责任项目管理目标责任书：在项目实施前，由法定代表人制定。编制项目责任书的依据：项目合同文件组织的管理制度项目管理规划大纲组织的经营方针和目标项目经理职责：主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。项目经理的权限：（四参与、二授权、一主持、一制定）参与项目招标、投标和合同签订。参与组建项目经理部参与选择并使用具有相应资质的分包人参与选择物资供应单位决定授权范围内项目资金的投入和使用在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。主持项目经理部工作制定内部计酬办法。5、项目经理由于主观的原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门追究其法律责任，企业追究其经济责任。1Z项目各参与方直接的沟通方法1、沟通过程的要素：沟通过程包括五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道。沟通主体起主导作用。2、沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。3、沟通障碍来源：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。4、沟通障碍有以下几种形式。A、组织沟通障碍；B、个人沟通障碍。5、造成个人沟通障碍的原因：A、个性因素所引起的障碍。B、知识、经验水平的差距所导致的障碍。C、个体记忆力不佳造成的障碍。D、对信息的态度不同造成的障碍。E、互相不信任所产生的障碍。F、沟通者的畏惧感以及个人心理品质也造成沟通障碍。1Z施工企业人力资源管理的任务1、人力资源管理的工作步骤：A、编制人力资源规划；B、通过招聘增补员工。C、通过解聘减少员工；D、进行人员甄选；三、施工企业劳动用工和工资支付管理1、施工企业劳动用工分类：a、企业自有职工；b、劳务分包企业用工；c、施工企业直接雇佣的短期用工。b、c俗称农民工。2、施工企业不得允许与未与企业签订劳动合同的劳动者在现场从事施工活动。3、施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订合同的劳动者。4、人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑企业信息管理系统中做相应的变更。5、建筑施工企业应至少每月向劳动者支付一次工资。应将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。6、企业困难时，可以申请延期支付工资，最长不超过30日。1Z建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1Z项目的风险类型风险指的是损失的不确定性。风险量反映不确定损失程度和损失发生的概率。风险等级评估表：中等可能性*中等损失量是3级，其中一项变大，增大一级；一项变小，减少以及。良心增大，增大两级；两项减小，减少两级。4、往风险区B移动，降低概率；往风险区C移动，降低损失量。二、建设工程项目的风险类型：1、组织风险：人、部门、流程、分工（1）组织结构模式（2）工作流程组织（3）任务分工和职能分工（4）业主方人员的构成和能力（5）设计人员和监理工程师的能力（6）承包方管理人员和一般技工的能力（7）施工机械操作人员的能力和经验（8）损失控制和安全管理人员的资历和能力。2、经济和管理措施：（1）宏观经济和微观经济（2）工程资金供应的条件（3）合同风险（4）现场与公用防火设施的可用性及其数量（5）事故防范措施和计划（6）人身安全控制计划。（7）信息安全控制计划。3、工程环境风险（1）自然灾害（2）气象条件（3）岩土地质条件和水文地质条件。（4）引起火灾和爆炸的因素。4、技术风险：（1）工程勘测资料和有关文件（2）工程设计文件（3）工程施工方案（4）工程物资（5）工程机械1Z项目的风险管理的工作流程风险管理过程：项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应、项目风险控制。项目风险识别：a、收集与项目风险有关的信息；b、确定风险因素；c、编制项目风险识别报告。分析评估：a、分析各种风险因素发生的概率；b、分析各种风险的损失量；c、确定各种风险的风险量和风险等级。风险响应：常用的响应对策是：风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。向保险公司投保是风险转移的一种措施。也是风险响应的一种。1Z建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z监理的工作性质我国的监理是属于业主方的管理范畴。工程监理的工作性质如下：a、服务性；b、科学性；c、独立性；d、公平性。监理公平性体现在在维护业主的合法权益时，不得损害承包商的合法权益。1Z监理的工作任务未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一工序的施工。未经总经理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理采用的形式：旁站、巡视和平行检验。监理单位在发现问题时的做法：A、要求施工单位整改；情况严重的，总监要求暂停施工，及时报告建设单位。不整改或不暂停施工的，及时向有关部门报告。4、监理在施工准备阶段的主要任务（1）审查施工单位交底施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与建设强制性标准的符合性。（2）参与设计交底。（3）检查管理制度、组织结构和人员资格。（4）检查专职安全管理人员（5）审核分包单位的资质（6）检查施工单位的试验室。（7）查验施工测量放线成果（8）审查开工条件，签发开工令。5、在施工阶段的主要任务。（1）施工阶段的质量控制：A、测量放线、隐蔽工程、分部分项质量评定；B、整改通知；C、审查各种设备质量，质量证明资料。D、审查新材料、新工艺、新技术、新设备的论证材料。E、检查测量仪器定期检验的证明文件。F、混凝土事件进行抽查G、各种事故（2）进度控制A、监督施工单位按合同规定的工期组织施工B、审查进度计划。C、建立进度台账（3）投资控制A、审查工程款申请B、建立记录支付签证台账，定期与施工单位核对清算。C、审查施工单位的工程变更，协调处理索赔、合同争议。D、审查施工单位提交的竣工结算申请。（4）竣工验收阶段A、编写工程质量评估报告。B、组织工程预验收，参与业主组织的竣工验收。1Z监理的工作方法1、施工单位有问题，直接要求改正。设计不符，书面报告建设单位要求设计单位改正。2、工程建设监理规划编制依据：A、工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后，必须经监理单位技术负责人审核批准。B、由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。3、工程建设监理实施细则A、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，必须经过总监理工程师批准。B、专业监理工程师参与编制。C、监理实施细则编制依据：a、已批准的工程建设监理规划；b、相关的技术标准；c、施工组织设计。1Z建设工程项目施工成本控制1、项目管理层发挥现场生产成本控制中心的管理职能。1Z施工成本管理的任务与措施1Z施工成本管理的任务直接成本：人、材、机及措施费。间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费。施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，进一步寻求最大程度的成本节约。施工管理个任务和环节包括：施工成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核。（按这个顺序的，预、计、控；核、分、考。）一、施工成本预测1、施工成本预测：是施工项目成本决策与计划的依据。成本预测通常是预测工程的单位成本或总成本。二、施工成本计划1、施工成本计划：它是建立项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础，是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。2、施工成本计划的指标通过对比法、因素分析法等方法进行测定。3、施工成本计划的三类指标：A、成本计划的数量指标B、成本计划的质量指标：xx率，含有“率”字的。C、成本计划的效益指标：xx额，含有“额”字的。4、按工程量清单列出的单位工程计划成本汇总表。5、按成本性质划分的单位工程成本汇总表。三、施工成本控制1、合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。四、施工成本核算1、施工成本核算的两个环节：a、对施工成本进行归集和分配；b、根据成本核算对象，计算出该施工项目的总成本和单位成本。2、施工成本一般以单位工程为成本核算依据。3、三同步：形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，三者工程量取值相同的。4、竣工工程现场成本由项目经理部进行核算分析，考核项目管理绩效；竣工工程完全成本由企业财务部进行核算分析，考核项目经营绩效。五、施工成本分析1、施工成本分析是在施工成本核算的基础上。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。六、施工成本考核1、施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。2、施工成本考核的主要指标：施工成本降低额和施工成本降低率。3、施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验。成本考核是实现目标责任制的保证和决策目标的重要手段。1Z施工成本管理的措施1、成本管理责任体系是其中最根本最重要的基础工作。2、施工成本管理的良好基础条件：A、统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。B、建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性及相对的先进性。C、做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。D、建立已完项目才成本资料，报告报表的归集、整理、保管和使用制度。E、科学设计施工成本核算账册体系。二、成本管理的措施：组织、技术、经济、合同措施。1、组织措施：具体人员、部门、分工、流程、责任制、编制施工成本控制工作计划、生产要素的优化配置。组织措施是其他各类措施的前提和保障。2、技术措施、技术经济分析、通过代用、使用外加剂等降低材料消耗的方法；施工机械、方案。3、经济措施：钱、物资；对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范措施。4、合同措施：选用合适的合同结构；在合同条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是分析因素；寻求合同索赔的机会。1Z施工成本计划1Z施工成本计划的类型1、施工成本计划分类：竞争性成本计划、指导性成本计划、实施性成本计划。A、竞争性成本计划：在项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。以招标文件为编制依据。B、指导性成本计划：选派项目经理阶段预算成本计划。以合同标书为依据。C、实施性成本计划：项目施工准备阶段的施工预算成本计划。以实施方案为依据。2、施工预算与施工图预算区别：A、编制依据不同：施工预算是以施工定额为主要依据；施工图预算是预算定额为主要编制依据。B、适用范围不同：施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；施工图预算既适用于建设单位，也适用于施工单位。C、发挥作用不同：施工预算是施工企业组织生产，编制施工计划，准备现场材料，签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据。施工图预算则是投标报价的依据。3、施工预算和施工图预算（两算）对比的方法：实物对比法和金额对比法。4、两算对比的内容：A、人工量及人工费的对比分析；B、材料消耗量及材料费的对比分析；C、施工机械费的对比分析D、周转材料使用费的对比分析。1Z施工成本计划的编制依据施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。施工成本计划的编制依据：（1）、投标报价文件（2）、企业定额、施工预算（3）、施工组织设计或施工方案（4）、人工、材料、机械台班的市场价（5）企业颁布的材料指导价，企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；（6）周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准。（7）已签订的工程合同、分包合同（8）结构件外加工计划和合同（9）有关财务成本核算制度和财务历史资料；（10）施工成本预测资料（11）拟采取的降低施工成本措施1Z按施工成本组成编制施工成本计划的方法施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划总额，应控制在目标成本范围内。施工成本计划的编制方式有：按施工成本组成编制施工成本计划按施工项目组成编制施工成本计划按施工进度编制施工成本计划。3、施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械费、措施项目费、企业管理费。1Z按施工项目组成编制施工成本计划的方法1、项目分解方式：单项工程→单位工程→分部工程→分项工程2、在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。1Z按施工进度编制施工成本计划的方法在编制网络计划时，应充分考虑进度控制度项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。按施工进度编制施工成本计划的方法有两种：a、在时标网络图上按月编制的成本计划。b、利用时间——成本累计曲线（S曲线）表示。在进度计划的非关键路线中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都是按照最早开始时间开始和全部工作按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。项目经理可以根据编制的成本计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来源调整S形曲线，即通过调整非关键路线上的工序项目的最早或最迟开工时间。力求将实际的成本支出控制在计划的范围内。1Z施工成本控制1Z施工成本控制的依据1、施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更；施工组织设计、分包合同。施工成本计划：包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。进度报告：进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。1Z施工成本控制的步骤具体步骤：比较——分析——预测——纠偏——检查。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。1Z施工成本控制的方法1、施工过程中成本控制方法：人工费的控制、材料费的控制、施工机械使用费的控制、施工分包费用的控制。2、人工费的控制：通过劳务合同进行控制。控制人工费的方法：加强劳动定额管理；提高劳动生产率；降低工程耗用人工工日。3、材料费的控制：材料用量控制和材料价格控制（1）、材料用量的控制A、定额控制（限额发料）B、指标控制C、计量控制D、包干控制：对于部分小型及零星材料。（2）材料价格控制：掌握市场信息；应用招标；询价4、施工机械使用费的控制：控制台班数，控制台班单价。5、施工分包费用的控制：分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。二、赢得值法（一）赢得值法的上那个基本参数1、已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价2、计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价3、已完工作实际费用（ACWP）=已完工作量×实际单价（二）赢得值法的四个评价指标：费用偏差说效率，进度偏差说进度。1、费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）当CV＜0时，表示超支，效率低；当CV＞0，表示节支，效率高。2、进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）当SV＜0时，表示工期延后，进度慢；当SV＞0，表示工期超前，进度快。3、费用绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP。当CPI<1时，表示超支；当CPI>1，表示节支。4、进度绩效指数（SPI）=BCWP/BCWS当SPI<1，表示工期延后；当SPI>1，表示工期超前。费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，偏差仅适用于同一个项目做偏差分析。费用（进度）绩效指数是反映相对偏差，可用在同一项目或不同项目进行比较。例题：某一工程，计划工期10天，挖土方为4000m3，单价为45元/m3；在第7d早上进行检查，完成2000m3，费用发了12万。计算3个基本参数，四个指标。解：实际单价为=12万/2000=60元/m3第7d早上检查，实际工作了六天。计划挖土量=4000/10*6=2400m3已完工作预算费用（BCWP）=2000*45=90000元。计划工作预算费用（BCWS）=2400*45=元已完工作实际费用（ACWP）=元费用偏差(CV)=BCWP-ACWP=90000-=-30000元<0，表示超支了。进度偏差(SV)=BCWP-BCWS=90000-=-18000元<0，表示工期延后。费用绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP=90000/=0.75进度绩效指数（SPI）=BCWP/BCWS=90000/=0.833三、偏差分析的表达方式1、偏差分析的表达方式：横道图法、表格法和曲线法。2、横道图：表达清晰直观，一般在项目的较高管理层应用。3、表格法优点：灵活、适用性强；信息量大；可借助计算机处理。4、曲线法：看得懂这图。黑实线为计划工作预算费用BCWS，这条线是绝对可以准确画出来。在某一点检查，在改点上画竖线。完工时检测，按照BCWS画横线，BCWS与BCWP两条线直接所加的线段就是实际完工时工期延后或者超前。上图是表示延后。四、偏差分析与纠偏措施。1、最理想的状态是ACWP、BCWS、BCWP三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按计划目标进行。2、费用偏差原因3、纠偏措施1Z施工成本分析1Z施工成本分析的依据施工成本分析依据：会计核算、业务核算、统计核算提供才资料。会计核算主要是价值核算。业务核算的范围比会计核算、统计核算要广；会计核算、统计核算一般对已发生的经济活动进行核算，而业务核算不但而已对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算；对个别的经济业务进行核算。1Z施工成本分析的方法1、施工成本分析的基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。2、比较法通常采用的形式有：A、将实际指标与目标指标对比B、本期实际指标与上期实际指标对比C、与本行业平均水平、先进水平对比。3、因素分析法：确定因素分析的排列顺序：先实物量，后价值量；先绝对量，后相对量。例题：混凝土成本为元，实际成本元，比目标成本增加30657元。如下表格，分析原因。解：计划值为600*710*1.04=元第一次替代产量因素：630*710*1.04=元第二次替代单价因素：630*730*1.04=元第三次替代损耗率因素：630*730*1.03=元。第一次替代与目标差额：=-=22152元第二次替代与目标差额：=-=13104元第三次替代与目标差额：=-=-4599元4、比率法：相关比率法（用产值工资率指标考核人工费的支出水平）、构成比率法（量、本、利）、动态比率法（基期指数和环比指数）。二、综合成本分析：1、综合成本分类：分部分项工程成本、月（度）成本、年度成本。（一）分部分项工程成本2、分部分析工程成本：是施工项目成本分析的基础。分析的对象为已完成分部分项工程。分析的方法：进行预算成本、目标成本、实际成本“三算”对比。预算成本来自投标报价成本（往上面要钱，尽量多要），目标成本来自施工预算（给分包单位的，尽量压低）和实际成本（来自施工）。3、不可能也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。4、对于那些主要分部分项工程则必须进行成本分析，而且做到从开工到竣工的成本分析。（二）月（季）度成本分析1、月（季）度成本分析是施工项目定期的、经常的中间成本分析。2、月度成本分析的依据是当月的成本报表。3、具体分析方法如下：A、分析实际成本与预算成本的对比，分析当月的成本降低水平。B、通过实际成本与目标成本的对比，分析成本的落实情况以及目标管理中的问题与不足，进而采取措施，加强成本管理，保证成本目标的落实。（三）年度成本分析1、企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。项目成本则以项目的寿命周期为结算期。2、年度成本分析的依据是年度成本报表。（四）竣工成本的综合分析1、单位工程竣工成本包括以下方面A、竣工成本分析。B、主要资源节超对比分析。C、主要技术节约措施及经济效果分析。1Z建设工程项目进度控制1Z建设工程项目进度控制与进度计划系统1、进度控制是一个动态的管理过程，具体过程如下：A、进度目标的分析和论证；b、编制进度计划；c、进度的跟踪检查和调整；d、纠偏措施。1Z项目进度控制的目的1、进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。2、最基本工工程管理原则，在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。1Z项目进度控制的任务1、业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度。2、设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同。出图计划是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据。3、施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同。4、供货方进度控制的任务是依据供货合同。1Z项目进度计划系统的建立1、第三、第四平面表示不同深度的计划构成进度计划系统，包括A．总进度规划（计划）B．项目子系统进度规划（计划）C．项目子系统中的单项工程进度计划等。2、第一、第二平面表示不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括A．业主方编制的整个项目实施的进度计划B．设计进度计划C．施工和设备安装进度计划D．采购和供货进度计划3、不同功能的计划构成进度计划系统A．控制性进度规划B．指导性进度规划C．实施性（操作性）进度计划。4、业主方进度计划、设计方进度计划、施工方进度计划主动与供货方进度计划联系与协调。1Z计算机辅助建设工程项目进度控制1、进度控制可以利用项目信息门户作为基于互联网的信息处理平台辅助进度控制。1Z建设工程项目总进度目标的论证1Z项目总进度目标论证的工作内容1、建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。若项目总进度目标不可能实现，则项目管理者应提出调整项目总进度目标的建议，并提请项目决策者审议。2、总进度目标论证的内容：a、总进度规划的编制工作；b、工程实施的条件分析；c、工程实施策划方面的问题。3、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容：A、项目实施的总体部署；B、总进度规划；C、各子系统进度规划D、确定里程碑事件的计划进度目标E、总进度目标实现的条件和应采取的措施。1Z项目总进度目标论证的工作步骤1、总进度目标论证的工作步骤如下（排序：先项目分析，后进度分析；先分析，后编码；先分层，后总体）（1）调查研究好收集资料（2）项目结构分析（3）进度计划系统的结构分析（4）项目的工作编码（5）编制各层进度计划（6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划（7）如总进度计划不符，调整。（8）多次调整无果，报告决策者。2、大型建设工程项目的结构分析是根据编制总进度纲要的需要，将整个项目逐层分解。3、项目的工作编码时，应考虑的因素：A、对不同计划层的标识B、对不同计划对象的标识（不同子项目）。C、对不同工作的标识。（如设计工作、招标工作、施工工作等）1Z建设工程项目进度计划的编制和调整方法1Z横道图进度计划的编制方法1、横道图的缺点：A、工序之间的逻辑关系可以表达，但是表达不清楚。B、适用于手工编制计划C、不能确定计划的关键工作、关键线路与时差。D、计划只能手工方式进行，其工作量大。E、难以适应大的进度计划系统。1Z工程网络计划的编制一、双代号网络图1、双代号网络图中，为了正确表达工作之间的逻辑关系，往往需要设虚箭线。虚箭线表示虚工作，它们既不占用时间，也不消耗资源。一般起联系、区分、断路关系。2、一项工作应当只有唯一的一条箭线和相应的一对节点。要求箭尾的节点编号小于箭头的节点编号。3、画图原则：A、不允许出现循环回路。B、节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连接。C、不能出现没有箭头或没有箭尾节点的箭线。D、双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点。4、各种参数：（左早，中迟，右时差。上开始，下完成）A、总时差：在不影响工期的前提下，可以利用的机动时间。总时差=最迟开始时间－最早开始时间B、自由时差：在不影响紧后工作最早开始的其他下，能利用的机动时间。自由时差=紧后工作的最早开始－该工作的最早完成。二、双代号时标网络图1、双代号时标网络图画法A、间接画法：先绘制网络计划，计算各工作的最早时间参数在时标计划表上确定节点位置，连线完成。箭线长度不足以表达该工作的完成节点时，用波浪线表示。双代号时标网络图：看得懂图：A．波浪线表示自由时差。B．关键线路从后面往前走，没有波浪线的就是关键线路。C．波浪线后方是关键线路的，那么该波浪线表示自由时差和总时差相同。D．求任意一个波浪线的总时差。如求eq\o\ac(○,4)－eq\o\ac(○,8)。具体做法：a、先找出关键线路。b、eq\o\ac(○,4)－eq\o\ac(○,8)后面一步，看看是不是关键线路上的，如果不是，计算后面的eq\o\ac(○,8)－eq\o\ac(○,9)，eq\o\ac(○,8)－eq\o\ac(○,9)的还不是关键线路，计算eq\o\ac(○,9)－eq\o\ac(○,10)、eq\o\ac(○,9)－eq\o\ac(○,12)，后面是关键线路，该处总时差和自由时差相等。往eq\o\ac(○,8)－eq\o\ac(○,9)传时，传总时差最小值。eq\o\ac(○,8)－eq\o\ac(○,9)总时差为该工作自由时差+传过来的值。把eq\o\ac(○,8)－eq\o\ac(○,9)的总时差值传送给eq\o\ac(○,4)－eq\o\ac(○,8)，eq\o\ac(○,4)－eq\o\ac(○,8)总时差为该工作自由时差+传过来的值。三、单代号网络图：1、以节点表示工作，箭线表示逻辑关系。没有虚箭线。2、单代号网络图不能出现循环回路。不能出现双向箭头或无箭头。不能出现出现没有箭尾节点或没有箭头节点的箭线。节点编号严禁重复。箭线的箭尾节点小于箭线的箭头节点。只有唯一的一个起点节点和唯一的一个终点节点。当网络图中由多个起点节点和多个终点节点，在网络图两端各设置一个虚工作，作为起点节点和终点节点。3、参数计算A、相连两项工作的时间间隔：LAGi-j：=ESj-EFiB、总时差TF：=min{TFj+LAGi-j}C、自由时差FF：=min{LAGi-j}四、单代号搭接网络图1、四种搭接关系。A、完成到开始时距（FTSi-j）:如堤坝护坡时，一定要等到自然沉降后才能修护坡。这个等待时间就是FTS时距。B、完成到完成时距（FTFi-j）:如紧前工作的速度小于紧后工作工作的速度，必须考虑为紧后工作留有充分的工作面。C、开始到开始时距（STSi-j）:如道路工程中的铺设路基和浇筑路面。D、开始到完成时距（STFi-j）:如挖掘带有地下水的土壤。2、计算原则：A、计算工作最早时间，当出现最早时间为负值时，应将该工作j与起点节点用需箭线表示，并确定其时距为：STS起点节点，j=0B、当有两种以上的时距限制工作间逻辑关系是，应分别计算最早完成时间，取其最大值。C、搭接网络计划中，全部工作的最早完成时间的最大值若在中间k，则该工作k应与终点用虚箭线相连接，并确定其时距。FTFk，终点节点=0。D、两相连工作时间间隔：某一种时距搭接方式，LAG为在横道图中，这个搭接方式的终点时间减去起点时间，在减去搭接时距。E、求最迟的时间时，算出最迟完成时间大于工期时，把该工作与终点用虚箭线连接起来，确定时距FTFj，终点节点=01Z关键工作和关键线路关键工作指的是网络计划中，总时差最小的工作。当计划工期=计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。压缩关键工作时，考虑的因素：缩短持续时间而不影响质量和安全工作。有充足的备用资源。缩短持续时间所需要增加的费用相对较少的工作。1Z进度调整的方法1、前锋线：在时标网络图中，波折线从检查时刻的时标点出发。具体判断，就是在出发时刻的时标点上，画一条竖线，与各工作的交点。当前锋点在改线的后面，表示延后。在前面，表示超前。刚好在上面，表示不超前，也不延后。2、网络计划调整的内容：A、调整关键工作的长度；B、调整非关键工作时差。C、增、减工作项目。D、调整逻辑关系。E、重新估计某些工作的持续时间。F、对资源的投入做相应的调整。3、网络计划的调整方法：（1）调整关键线路的方法：A、当关键线路的实际进度比计划拖后时，应在为完成的关键工作中，选择资源强度小，费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划进行。B、当关键线路的实际进步比计划超前时，如果不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度和费用；当确定提前完成计划时，应将计划未完成部分作为一个新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新计划实施。（2）非关键工作时差的调整方法A、将工作在其最早开始时间与最迟完成时间范围内移动。B、延长工作的持续时间。C、缩短工作的持续时间。（3）增、减工作项目时的调整方法A、不打乱原网络计划的总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整。B、重新分析网络计划的影响。对工期有影响，应采取调整措施，以保证计划工期不变。1Z建设工程项目进度控制的措施1Z项目进度控制的组织措施在项目组织结构中，应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。具体的组织措施：A．人、分工、流程、会议、部门、程序有关的。3、会议组织设计的具体内容：A、会议的类型。B、会议的主持人及参加单位和人员。C．会议的召开时间。D．会议文件的整理、分发和确认。1Z项目进度控制的管理措施具体措施：工程网络计划的编制、承发包模式、风险、信息技术、合同。承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。1Z项目进度控制的经济措施具体方法：资金、资源、激励措施。2、在工程预算中，应考虑加快工程进度所需要的资金，包括激励措施费用所增加的费用。1Z项目进度控制的技术措施1、具体方法：设计方案、设计理念、有无设计变更的可能；施工方案、施工技术、施工方法、施工机械。1Z建设工程项目的质量控制1Z质量管理与质量控制1Z对质量管理与质量控制的理解质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动。这些活动通常包括制定质量方针和质量目标，及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等工作。质量方针是组织最高管理者的质量宗旨，经营理念和价值观的反映。质量控制的活动包括：设定标准测量结果评价纠偏建设工程项目的质量总目标，是业主的建设意图。在项目策划阶段确定。项目各参与方都是围绕满足业主要求的质量总目标而努力。质量控制活动涵盖作业技术活动和管理活动。作业技术方法的正确选择和作业技术能力的充分发挥是质量控制的致力点。质量控制是质量管理的一部分而不是全部。质量控制是在明确的质量目标和具体的条件下，通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督，进行质量目标的事情控制、事中控制和事后纠偏控制，实现预期质量目标的系统过程。1Z全面质量管理思想和方法的应用全面质量管理（TQC）是实行全面、全过程和全员参与的质量管理。TQC的主要特点：以顾客满意为宗旨；领导参与质量方针和目标的制定；提出预防为主、科学管理、用数据说话。开展全员质量管理的重要手段就是运用目标管理方法，将组织的目标逐层进行分解，使之形成自上而下的目标分解体系和自下而上的质量目标保证体系。二、质量管理的PDCA循环1、计划P：确定质量目标和制定实现质量目标的行动方案两方面。2、实施D：进行技术方案的部署和交底；把质量管理计划的各项规定和安排落实到具体资源配置和作业技术活动中去。3、检查C：a、检查是否严格执行了计划的行动方案；b、检查计划执行的结果。A、处置A：处置分纠偏和预防两个方面。1Z建设工程项目质量控制体系1Z项目质量的形成过程和影响因素分析1、建设工程项目质量的基本特征：A、反映使用功能的质量特性：如通风采光；路面等级、通行能力。B、反映安全可靠的质量特性：防腐蚀、防坠、防火、防盗、防辐射、设备运行使用安全。（五防一设备）C、反映文化艺术的质量特性：建筑造型、立面外观、装饰装修、色彩视觉。D、反映建筑环境的质量特性：规划布局、交通组织、绿化景观、节能环保。还有追求与周边环境的协调性或适宜性。2、建设工程项目的质量形成过程体现在建设工程项目的质量的目标决策，目标细化到目标实现的系统过程。3、质量需求的识别过程：发生制建设项目决策阶段。质量目标的决策是建设单位（业主）或项目法人的质量管理职能。4、质量目标的定义过程：首先是在建设工程设计阶段。另一方面，承包方也会为了创品牌工程或业主的创优要求及具体来确定工程项目的质量目标，策划精品工程的质量目标。5、质量目标的实现过程：建设工程项目质量目标实现的最重要和最关键的过程是施工阶段，包括施工准备过程和施工作业技术活动过程。6、建设工程项目质量的影响因素：人的因素、技术因素、管理因素、环境因素和社会因素。（1）人的因素是决定性因素。（2）管理因素：影响建设工程项目质量的管理因素，主要是决策因素和组织因素。决策因素首先是业主方的建设工程项目决策；其次是建设工程项目实施过程中，实施主体的各项技术决策和管理决策。管理因素中的组织因素包括建设工程项目实施的管理组织和任务组织。管理组织指建设工程项目管理的组织构架、管理制度及其运行机制。（3）环境因素：水文、地质、气象等自然环境；施工现场的通风、照明、安全卫生防护措施等劳动作业环境；多单位、多专业交叉协同施工的管理环境。（4）社会因素：法律法规的健全程度及其执法力度；业主的理性化程度以及建设工程的经验理念；建筑市场的发育程度及交易行为的规范程度；政府的工程质量监督及行业管理成熟程度；建设资源服务业的发展程度及服务水准高低；廉政建设及行风建设的状况。7、对于建设工程项目管理者而言，人、技术、管理和环境因素是可控因素；社会因素是不可控因素。1Z项目质量的体系的建立于运行1、建设工程项目质量控制体系是以工程项目为对象，由工程项目实施的总组织这负责建立的面向项目对象开展质量控制的工作体系。2、工程项目质量体系是一个一次性的质量控制工作体系。3、工程项目质量控制体系与企业质量控制体系的不同点：A、建立的目的不同，工程质量控制体系只用于特定的建设工程项目质量控制。B、服务的范围不同：工程质量控制体系涉及建设项目实施过程所有的质量责任主体（业主、施工、监理、设计）。C、控制的目标不同：工程质量控制体系的控制目标是建设工程项目的质量目标。D、作业时限不同：工程质量控制体系是一次性的质量工作体系。E、评价方式不同：一般由建设工程项目管理的总组织这进行自我评价与诊断，不需要第三方认证。4、建设工程项目质量控制体系是多层次，多单元的结构形态。多层次结构：第一层次的质量控制体系应由建设单位的工程项目管理机构负责建立。第二层次的质量控制体系项目的设计总负责单位、施工总承包单位建立的体系。第三次次：承担工程设计、施工安装、材料设备供应等各分包单位的现场质量自控体系。5、建设工程项目质量体系的建立原则：A、分层次规划原则；b、目标分解原则；c、质量责任制原则；d、系统有效性原则。6、建设工程质量体系建立的程序：A、确立系统质量控制网络B、制定质量控制制度C、分析质量控制界面。D、编制质量控制方针。①制度质量控制制度具体包括：质量控制例会制度、协调制度、报告审批制度、质量验收制度和质量信息管理制度。形成建设工程项目质量控制体系的管理文件和手册，作为承担建设工程项目实施任务各方主体共同遵循的管理依据。②分析质量控制界面，包括动态界面和静态界面。静态界面：法律法规、合同条件、组织内部职能分工。动态界面：设计单位之间、施工单位之间、设计与施工单位之间的衔接配合关系及责任划分。7、一般情况下，建设工程项目质量控制体系应由建设单位或工程项目总承包企业负责建立。8、建设工程质量体系的运行环境：A、建设工程的合同结构B、质量管理的资源配置C、质量管理的组织制度9、建设工程质量体系的运行机制A、动力机制，是核心机制。B、约束机制C、反馈机制D、持续改进机制。1Z施工企业质量管理体系的建立与认证一、质量管理的八项原则1、一顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、过程方法：将活动和有关的资源作为过程进行管理5、管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理。6、持续改进：持续改进总体业绩是组织的一个永恒目标。7、基于事实才决策方法8、与供方互利的关系。二、企业质量管理体系文件构成：质量方针和质量目标；质量手册，程序性文件、质量记录1、质量方针和质量目标，反映用户及社会对工程质量的要求及企业相应的质量水平和服务承诺，也是企业质量经营理念的反映。2、质量手册：质量手册是企业组织质量管理体系的文件，质量手册对企业质量体系作系统、完整和概要的描述。质量手册作为质量管理系统的纲领性文件。质量手册内容：a、企业的质量方针、目标；b、组织结构及质量职责；c、体系要素或基本控制程序；d、质量手册的评审、修改和控制的管理办法。3、程序性文件：各种生产、工作和管理的程序性文件是质量手册的支持性文件。具体管理程序如下：文件控制程序质量记录管理程序内部审核程序不合格品控制程序纠正措施控制程序预防措施控制程序。4、质量记录eq\o\ac(○,1)、质量记录是产品质量水平和质量体系各项活动进行及结果的客观反映。质量记录应具有可追溯性。5、落实质量体系内部审核程序的目的：A、评价质量管理程序的执行情况及适用性；B、揭露过程中存在的问题，为质量改进提供依据。C、检查质量体系的运行信息。D、向外部审核单位提供体系有效的证据。6、企业质量认证制度应由公证的第三方认证机构对企业进行评价。7、企业质量管理体系获准认证的有效期为3年。8、企业质量管理体系监督检查，定期检查通常每年一次。9、认证注销：企业自己去做的事。认证暂停：比较轻微的问题。就是认证通过后，有些轻微的改变。认证撤销：比较严重的。认证撤销一年后，可重新提出认证申请。1Z建设工程项目施工质量控制1Z施工质量控制的目标、依据与基本环节1、建设工程项目施工阶段的质量控制分施工准备、施工、竣工验收、回访服务四个阶段。2、施工阶段质量控制目标具体如下：A、建设单位的控制目标保证施工过程及其成果达到项目决策所确定的质量标准。B、设计单位的控制目标：保证竣工项目的各项施工成果与设计文件（包括设计变更）所规定的质量标准相一致。C、施工单位的控制目标：满足施工合同及设计文件所规定的质量标准。D、供货单位的控制目标：按照采购合同。E、监理单位的控制目标：监督施工单位，以保证工程质量达到施工合同和设计所规定的质量标准。3、施工质量的自控和监控是相辅相成的系统构成。自控主体的质量意识和能力是关键，是施工质量的决定因素；各监控主体所进行的施工质量监控是对自控行为的推动和约束。三、施工质量控制的基本环节：分为是事前质量控制、事中质量控制、事后质量控制。1、事前质量控制：在施工前进行事前主动控制，具体有编制施工质量计划，明确质量目标，制定施工方案，设置质量管理点，落实质量责任，分析可能导致质量目标偏离的各种因素，针对影响因素采取措施。2、事中质量控制：事中控制分为质量活动主体的自我控制和他人监控的方式。自我控制是第一位，即在作业过程中对质量活动行为的约束和技术能力的发挥。事中控制的目标是确保工序质量合格，杜绝质量事故发生；控制的关键是坚持质量标准；控制的重点是工序质量，工作质量，质量控制点的控制。3、事后质量控制：事后控制包括对质量活动结果的评价、认定；对工序质量偏差的纠正；对不合格产品进行整改和处理。控制的重点是发现施工质量方面的缺陷，并通过分析提出施工质量改进的措施，保持质量处于受控状态。】1Z施工质量计划的内容和编制方法1、在合同环境下，质量计划是企业向客户表面质量管