越是困难时刻越要做时间的朋友（给企业家的10条活命建议）

31/31作者：一气贯长空越是困难时刻，越要做时间的朋友（给企业家的10条活命建议）疫情反复，很多企业家越发焦虑，其实企业越是身处逆境的时候，越不能“躺平”，越是需要展现什么是真正的领导力。此时的企业领头人需要冷静分析，奋发拼搏，找出“危”中的机会，找到“夹缝中”生存的空间，才能活下来。疫情反复，世界动荡不安，全球局势愈发不太平，很多企业家朋友越发焦虑，尤其今年以来，笔者明显感觉到大多数企业活得比较艰难，与企业家朋友交流的时候发现很多人对未来的信心不足，对未来缺乏相对稳定的预期，从乐观主义者到谨慎的乐观主义者，再到对未来有种淡淡的忧愁。有专家形容现在的全球经济处于“火与冰”状态，一方面通货膨胀来势汹涌，另一方面消费者信心极大的降低。这就好比极限环境下，一大批生物将被淘汰掉，留下来的是适应性非常强的生物。经过现在“火与冰”的洗礼，大批的企业可能不复存在，然而肯定有一批企业生存下来，并得到发展。现在好比革命处于“低潮”。做企业好比带兵打仗，越是“革命低潮”的时候，革命者越需要有坚定革命信念，越需要保存革命“火种”，越需要艰苦卓越的努力。关键的是队伍需要一个“魂”，需要坚强有力的领导，否则，队伍就会“散”。企业越是身处逆境的时候，越不能“躺平”，越是需要展现什么是真正的领导力。此时的企业领头人需要冷静分析，奋发拼搏，找出“危”中的机会，找到“夹缝中”生存的空间，先要活下来，不能“惊慌失措”。如果队伍的“主心骨”“六神无主”的话，队伍就会“垮掉”。革命的年代，遇到生存环境特别恶劣的时候，队伍可以“化整为零”，分散突围，等到形势好转的时候，大家可以再重新“集结”起来。经济萧条的时候，广大企业如何在逆境中突围呢？如何在逆境中活下来？本文就这个问题试图给一些参考建议。01危中有机翻看优秀企业的成长史，大多数都有一个逆境中崛起的故事。用一句投资人熟悉的话来说，就是“只有退潮的时候，才知道谁在裸泳”。经济景气的时候，大多数企业日子过的“热热闹闹”，商业媒体更是“吹吹打打”，好企业和坏企业一般人还真难区分。只有身处萧条的时候，方显英雄本色，优秀企业与普通企业拉开“身位”恰恰是在经济不景气的时候。能在危机中活下来，还能活得不错的企业都是那些平时注重“锻炼”，练就一身“肌肉”，抗击打能力比较强的企业。只有这种企业才能在“危”中找到“机”，把坏事变成好事。凡事都具有两面性，有好的一面，也有坏的一面。危中肯定有机。众所周知，当今的世界并不太平，人与细菌的战争（新冠疫情）、国与国的战争（俄乌冲突），加之以美国为首的西方国家“围堵”中国，这些因素真正深刻改变了世界经济的格局，全球化终结真正开始。全球供应链安全日益凸显。中国的本身情况更是复杂，但经济处于比较“冷”的状态是一个不争的事实。这当中有没有机会呢？首先，发“战争财”的一些行业，比如，能源、化工原料、一些有色金属材料等行业。其次，替代国外公司的产品，解决卡脖子的问题。比如，软件行业、高端材料、芯片行业等，我们的这些行业虽然处于中低端，但“有”总比“卡脖子”好。随着一波替代战略的兴起，过去处于中低端地位的行业有望“向上攻”，进行产品升级的可能性非常大。第三、疫情催生的行业，比如，检测、防护材料、数字化的硬件和软件等，不过这些行业因疫情而火爆还存在一些争议。因为疫情终将会缓解会过去，到那时怎么办？第四、新兴行业，比如，元宇宙、新能源、智能汽车等，还有年轻人喜欢的行业。第五、人才外溢，经济不景气的时候，恰恰是“获取”人才最好的时候，尤其是跨界人才。比如，一些制造行业人才管理的企业能在一些微利行业保持盈利，说明他们的管理水平很高。我们很多行业管理水平是不高的，比如，农业行业、一些教授们创办的企业（很难应对大规模交付，在质量和成本管控能力方面有所欠缺）等，这些管理水平不高的企业，恰恰可以跨界吸纳管理水平高的行业的人才。这里需要重点说一下，疫情以及疫情防控政策给很多企业正常的运营带来了非常大的困难。如果你企业的市场与时间有关系，就比较麻烦了，比如，旅游、酒店、餐饮等，时间过去了，市场就没有了。那些与时间关联不紧的行业，比如，建筑、工程、材料等等，充其量市场被滞后了，后期的市场会有反弹的。这类企业唯一的目标，你必须活下来，否则等到市场复苏的时候，你却倒下了，那就比较麻烦了。这里真正麻烦的是购买力没有了，由于经济不景气，加上疫情的影响已经有好几年了，普通老百姓的收入受到较大的影响，大家口袋里真没有钱了，没有购买力了，这才是麻烦事，经济真的“冷”了。老百姓没有购买力，加上对未来预期不看好，大家都不消费了，这就会造成“恶性循环”。大家一定要研究自己的产品是不是“刚需”、是不是解决客户真正的“痛点”。最近某周末与一上市公司高管聚会，他谈到他们公司的市场受到一定影响时说，现在的客户都在活命，猪都吃不饱，哪还有钱给它买“补品”啊！原来一些高大上的产品，锦上添花的产品，是你自己创造出来的所谓“高级产品”基本都会“滞销”。因为客户也在控成本。在购买力下降的情况下，哪些支出不受影响或影响不大的行业就是好行业，比如，教育行业包括成人教育（这里教育不是K12的教培），因为不支出的话，会影响到子女的前途和自己的前途。比如一些电子产品，因为都要上网课，电子终端产品还是有一定的增长的。危中有机，其实就是换一个角度看问题，把“坏事”变“好事”，把“不利的局面”变成“有利的局面”，放在一个长远的角度来看问题。比如，上个世纪新中国成立的时候，面对国外的封锁和打压，我们暂时遇到巨大困难，但反而有利于我们产业门类齐全，发展的后劲比一般国家要足，只不过路走的要慢一点。从某种角度来讲，处于萧条期，还是存在机会的。有些企业可能在景气时候布局扯得比较开，摊子铺得比较大，遇到经济不景气的时候，关停并转，剥离处置核心业务周边的资产，一些“遥遥无期”的产品线就要被“清理”，一些部门的人员也可能由于战略的调整而被成建制地裁撤掉。02活下来是第一战略活下来始终是企业决策层关注的第一命题。越是世事维艰，活下来越发是头等大事。做企业的人必须时刻战战兢兢、如履薄冰，要有足够的危机意识。尤其经过前一段的景气时期，大多数老板都是自信心爆棚，觉得自己企业能做很多事，积极布局未来，上马很多项目，殊不知企业经营业绩不错，很多时候是“水涨船高”，托的是“大势”的福，“时代”的福，更多的时候是通货膨胀催生了“虚假利润”。日子好过的时候，很多企业“跑冒滴漏”也不太会有人去关注去改善，此时企业追求规模，追求增长的速度，他们认为这些成本能覆盖掉，从表面上也确实能覆盖。但一等经济不景气的时候，俗称萧条来临的时候，苍天饶过谁啊！该算总账的时候到了，出来混的总是要还的。日子好的时候，严格约束自己是比较难的，自律也需要顽强的意志力。企业经营管理天然就会“熵增”，会“发散”，要想“熵减”，需要付出巨大的努力。活下来是第一战略。企业好比人一样，先要有一口气，有生命，慢慢才能恢复元气，才能有生命力。这里和大家分享几个原则。首先，回归核心原则。对自己核心竞争力没有帮助的，一般都要“关停并转”，砍掉“周边”，舍弃“枝杈”，一切“归核”运动。其次，不能养活自己的业务尽量“关停并转”，原来犹豫不决，现在则可以“痛下决心”。这个业务需要“烧钱”，需要消耗公司资源的，就要“断舍离”了。这个当中有个误区，很多企业决策层受困于“沉没成本”，总觉得某个业务，前期投入这么大，现在关掉可惜，前面全打水漂了，再投入一点就能救活。很多企业都是被这一点点追加的投入耗死的。管理上有个原则可以帮助老板们决策，问问自己，如果这个项目放到今天还投不投。如果这个项目放到今天，你打死都不会投的，此时就需要你“痛下决心了”，马上想办法怎么“善后”处理，至少不能再投入资源了，尤其优秀人才必须释放出来。绝对不能看着好像有一点希望，再投一点就能救活它，这往往是无底洞，走向深渊之旅。第三，不赚钱的坚决要收缩了。经济不景气的时候，规模要让位于赚钱了，此时“肌肉”比“虚胖”更重要，有“肌肉”，活下来的概率就大一点。第四，优化财务报表，不能带来营收的资产，该剥离就要剥离，该处置就要处置，要果断，不能拖泥带水。这种处理原则就有利于融资。这里还要声明一下，为了企业未来发展，企业必须保持必要的投入，这时不能省，最好不能中断。好多企业一旦意识要过苦日子了，对于未来的费用投入，一刀切，节衣缩食，这样也许命能活下来，但却没有生命力，只是苟且地活着。因为费用往往与未来有关，费用基本压缩了，未来也就没有了。等到下一个周期反转进入复苏阶段的时候，企业却没有后劲了。所以，做企业细水长流很重要，不能一味收缩，即使身处萧条期，企业对未来必要投入还是必须的。03现金流是过冬的棉袄现金就好比企业的“血液”，这个道理似乎大家都能明白。绝大多数企业倒下，主要原因是现金流“枯竭”了。现金流的监测是企业健康运营的主要指标，比较优秀的企业都始终关注自身现金流的变化，并不断优化现金流的状况，使之始终处于相对健康状态。从商业模式的角度来说，所谓资产太重，投资密度比较大，投资好比“滚滚河水”，流量相对充沛，但都变成了重资产，收入却是“涓涓细流”，这种模式是典型的“结构失衡”，可能经济繁荣期的时候，这个问题会被掩盖，因为你的资产多啊！可以进行融资。经济一旦进入“萧条期”，这种模式就难以为继了，可能就要暴雷了。此时你想变现可能也来不及了，一是资产价格急剧缩水，二是接盘的人不多啊！因为经济萧条的时候，大多数没钱了。真正的高手都是在经济景气的时候卖资产，此时有人接手啊！经济低点的时候买资产，此时同样的资产，但价格却便宜很多，此时大家都想卖的时候，买家却寥寥。中国的万达集团是这个方面的高手，难怪现在有自媒体写出“王健林的万达集团又回来了“的文章。万达集团败是现金流，成也是现金流。资产太重的模式终究不是一个好模式，它需要经济一直处于景气周期，一直繁荣昌盛。但这是不可能的。从企业运营的层面，除了时刻关注现金流之外，还要关注库存、应收账款等，这些也是吞噬现金流的主要“黑洞”。在经济不景气的时候，企业要以现金流为维度进行梳理，现金花出去短时间内却带不来收入到账的项目一般要果断停掉。一些所谓资产，趁着还有人要，赶紧出手，换取过冬的棉衣。公司进一步优化业务结构，把现金流比较好的业务作为重点，派专人处理库存和应收账款。还有一点非常重要，提升自己的服务和运营能力，与注重资产的公司实行强强联合，使得公司的模式变轻一些。基于降低投资密度的商业模式创新非常重要。这里举一个案例，笔者服务了一家休闲健康企业，它的创新在于单店投资规模控制在50万元左右（标准130—150平方米），单店的盈亏平衡点比较低，这是一种典型的小店轻模式，而同行业都是大店模式，单店投资密度基本上都是数千万起，这种重模式基本是没有什么生命力的，尤其遇到现在经济不景气的时候。笔者服务的这家企业却在这几年真正实行了“逆势扩张”，因为现在的租金很便宜，行业人才不是那么紧缺了，因为很多店开不下去了，很多技师进入人才市场了。笔者服务的这家企业就是典型以现金流为核心的模式创业。04利润与有效增长经济景气的时候，规模经济一直是企业战略选择的主要内容，做大规模是一般产业的主要竞争规则，尤其现代工业经济杰出代表——福特公司创造“薄利多销”商业模式更是对人类社会巨大的贡献，生产力的提高，人类生活水平获得巨大的提高，实际上托的是“廉价”的福，也是福特模式——薄利多销带给人类的“福祉”。现在是“多事之秋”，外部环境极度的动荡不安，全球经济进入萧条状态，此时规模经济虽然没有“失效”，但更应该提倡利润和规模并重，不能一味追求规模经济。因为大规模生产，大规模交付其实对资源的消耗也很大，需要建立更多产能，需要更强大的供应链，需要更多的市场资源，包括渠道资源，其实这些都是很“费钱”的，现在它们恰恰面临很大的风险。规模是扩张态势，利润却是个收敛态势。避免扩张带来的风险，需要用利润来规避。现在一定要复盘一下，不赚钱的业务的尽量少做或不做，从规模经济到利润和规模并重，甚至利润的权重更大一些。对于没有利润的项目，或短期见不到效果的业务，要实行“关停并转”。从追求增长到追求有效增长。何为有效增长？就是有质量的增长。规模的增长是建立在生产率的增长的基础上。企业要追求人均效率，人均效率的提升好比人的“肌肉”增加，人变得强壮。经济不好的时候，只有强壮的企业才能度过难关。在经济萧条的时候，企业需要适度的“内卷”，采取适度“收敛”式发展模式，以利润为维度优化业务结构，聚焦赚钱的业务，运营上追求生产率，追求人均效率，“关停并转”没有利润的业务，“裁撤”一些不做功的部门和人，把人均效率考核权重加大。有效增长也可以理解成基于核心能力的增长，这种增长一定是建立在自身长处的基础上，通过核心能力创造出机会驱动公司增长。05果断“止血”正如前文中讲过，企业的破产绝大多数就是“失血”而亡，现金流断掉了，企业基本上就没命了。我们消耗现金过大而短时间内带不来与之匹配的现金收入的项目叫做“流血”项目，在非常时期，需要果断“止血”，否则，企业就会因为失血过多，现金流经过长时间“涓涓细流”耗竭而亡。但笔者发现很多企业在处理这些项目时候，有一些误区。主要表现在“关停并转”一些投资项目时，不够果断，总有一个侥幸心理，舍不得心理，总觉得这个项目不错，再投入一点，就可以盘活了，那个项目再增加一点边际投入就能起死回生或带来“革命性的变化”。这些实际上都是“幻想”。正如前文所说，决策更多是要考虑现在和未来的收益，不能受到沉没成本的影响，沉没成本与当前决策无关。现在是非常时期，公司必须对各个业务板块和分支机构进行梳理，不能养活自己的，还需要公司继续输血的，可能就要在“关停并转”之列了，好好“审视”一番，该果断“止血”的就必须果断。这里有一种现象还是比较普遍的，在高歌猛进的时候，企业一般都铺得比较开，上得项目比较多，也有很多尝试和探索，在日子好过的时候，到处散一点无所谓。经济进入萧条期的时候，对投资项目必须收紧，对不符合预期的项目必须果断“断舍离”，并且项目数量上必须进一步精简。业务布局上必须如上文所说的“归核”，归于真正解决客户痛点、自身核心长处，其他“周边探索”的、基于未来探索的项目都要果断“砍掉”。经济不景气的时候，对待投资项目，需要从严、从实、从简，更聚焦。这些在后文中还会有论述。笔者经常和一些企业家朋友探讨一个“成功的陷阱”，很多项目即使做成了，可能也会把公司“拖死”。为什么呢？很多人并没有想清楚，有的项目做成了，做到一定的规模的时候，其实需要“耗费”很多资源。如果没大的资源跟上，真正的市场红利是获取不到的，等于为别人做嫁衣。其实一般企业做不了太多的事，必须集中资源，实施聚焦战略。在日子不好过的时候，更是这样。笔者经常对企业家朋友直言，你们企业做的这些项目，布局这些方向和赛道，基本就是“浪费”，做成做大一个就不得了，足够做成一个比较牛的上市公司了，根本没有必要做那么多。06不对称竞争最近有不少企业家朋友们都在焦虑全球化终结了，全球供应链正在重构，去中国化比较明显。他们特别担心全球市场对中国企业关上了大门，而中国的产能又如此之大，过去中国制造的产品如潮水般涌向世界各地，现在如果失去全球市场，中国这么大的产能怎么释放？靠内循环是不现实的。内循环意味着巨大的“内卷”时代开启。企业家朋友们的担心不无道理，这却是一个线性思维。内卷时代的到来，可能会给中国带来一个好处——真正进入品质时代。难怪有专家说，日本、德国的产品的品质是靠内卷卷出来。一旦企业做规模经济没有那么容易了，基于产品品质的竞争才会真正开始。过去大家都说消费升级而进入品质时代，这是不准确的。全球因通货膨胀而带来的“虚假繁荣”，其实生产力没有太多的提高，新的信息技术又进一步造成贫富悬殊加大，消费升级动力不足。即使消费升级，也不一定带来产品供给侧品质的提升，品质时代必须伴随一定的“内卷”，只有竞争才能带来品质的提升。经济低谷的时候，需求不怎么热烈，反而是“内求”的时候，借用中国人民大学黄卫伟教授的话说叫做“不对称竞争”。企业从追求数量到追求质量，从追求增长到追求有质量的增长。用一句话来概括就是——向质量要效益，向效率要效益。企业必须把大家努力方向引导到质量、效率上来。当与友商成本差不多的时候，我质量比你好；当与友商产品质量差不多的时候，我成本有竞争力；当与友商质量、成本差不多的时候，我速度比你快。总之，我的竞争力肯定有一块相比友商有足够的优势，这就是所谓不对称。这是内卷时代的企业生存法宝之一。07必须编入战斗序列最近笔者与一些企业的HRD进行交流的时候，谈经济萧条期企业人员动态调整，也就是员工裁汰问题，哪些人比较容易被“毕业”？哪些人比较容易被“优化流向社会”？在经济不景气的时候，每个人必须为客户创造价值，为客户价值做真正的贡献，在组织中要形成一个拉力机制，谁没有做功，就可以把这根多余的“绳子”减掉。每个人都要聚焦打粮食。每个业务板块必须能养活自己，公司肯定不会再投钱给你了。在革命年代，每当革命低潮来临的时候，大部队就要转移，对那些不能形成战斗力量的人员就要留在当地，否则就会给大部队带来“太多的负担”。像伤病员、幼小的革命后代可能就要就地留下，或转入地方工作，或被送入老乡家，等到革命胜利后我们再相逢。企业日子不好过的时候，每个人都要聚焦打粮食或增加土壤肥力的工作，也就是每个人必须成为战斗力量，划入作战序列。企业里那些不能形成战斗力的人员，不能养活自己，还需要公司“输血”的单元，这些可能都要进行调整，进入“关停并转”。08长期主义现在全球经济进入“火与冰”时代，一边膨胀，一边萧条，美国的科技泡沫开始破灭，裁员潮更是一个接着一个，消费者信心降至冰点，企业家开始焦虑了，纷纷调低对未来的预期。中国的情况尤为复杂，但整个社会层面弥漫着焦虑和迷茫却是不争的事实。笔者在这里却要强调改变我们的看法和认知，进而改造我们的思想。为什么这么说呢？中国的企业家真要感谢这个时代，不是每个企业家的水平有多高，而是赶上了好时代。中国经济发展可以说高歌猛进了四十年，这在全球各国的经济发展史上是不多见的。中国的大多数企业家没有经历过真正的经济危机，没有经历过真正的经济萧条。在这个四十年经济大潮中成长起来的企业家都以为经济永远会增长下去。大多数企业家都觉得自己的企业肯定能一直增长下去，自己必须扩充产能，产能过剩仿佛是别人家的事情，都坚信自己一定能跑赢大市，自己能笑到最后。这里并不否认中国经济发展的成绩，中国改革开放四十多年，绝大多数企业家及其团队带着员工队伍，在“无资金、无人才、无技术”等状态下，依靠坚强意志，艰苦奋斗，筚路蓝缕实现诸多“奇迹”，这个当中涌现出一批批杰出的企业家群体，他们是受人尊敬的，他们所创办的企业是优秀的。正因为中国打开国门，走上改革开放之路，产业机会巨大，机会窗足够长，很多人把偶然当成必然，把小概率当成普遍规律。很多老板养成了挣快钱、挣大钱、挣暴利、捞浮财的心态，他们“投机取巧”，喜欢走“捷径”，比较喜欢“桌子下面的交易”等等，你要和他理论的时候，他们总是认为环境使然，“逼良为娼”。很少有人能在前进的过程中顶住诱惑，选择难走的路，坚持长期主义，做时间的朋友。但现在中国经济发展进入深水区，进入分水岭，好吃的果子几乎都被吃完了，好摘的果子基本被摘完了。中国的经济发展靠“更多、更大”的线性思维遇到了“断层”、转折点，需要换轨道了，底层逻辑需要变了。过去的成功及其形成的惯性思维，可能会带来陷阱。现在是改造我们思想的时候。越是困难的时候，越需要把活下来当成第一战略，越需要长期主义，越需要为未来成长投资，至少以十年为周期来考虑事情，真正做时间的朋友。要学会并习惯挣小钱、挣慢钱、挣苦钱。“深淘滩、低作堰”是最好的商业模式。所谓长期主义，首先方向上要大致正确，凡是长期发展的企业，必须有自己事业理论，你对社会、客户、员工的价值贡献到底是什么？这个必须经过实践的检验，并需要每隔一段时候都要检讨和修正。其次，从时间上来说，都是作长期打算，一般至少以十年为单位。既然时间跨度这么长，就一定要考虑日子好过的时候，还有日子不好过的时候。苦与乐都要考虑，苦与乐要均衡起来。经济形势肯定会出现波峰，肯定也会出现波谷。往往日子好的时候昙花一现，日子不好的时候也一定会出现，大多数时候都“波澜不惊”，平平淡淡。企业家及其团队如何把握这些，发展轨迹尽量熨平这些波动，变成可预期，逐步向好，需要企业家及其团队的高度智慧和坚强意志。第三，追求合理利润基础上的成长最大化。短期利益一定要服从长期利益。短期重视财务数据，中期发展靠核心能力，长期发展靠的是格局及生态。活下来的目的就是活得更长久。始终为未来增长进行投资，要想投入有效果，一定坚持日积月累，从不间断，才能获取惊人的“复利”效果。第四，机会与能力一定要交替进行。当机会来临的时候，机会价值最大化，在这个过程中需要构建核心能力；当机会变小的时候，需要把发展建立在核心能力的基础上，通过能力创造出机会窗。第五，从长远来看，企业持续健康发展的理想状态一定是“三不依赖”——不依赖人、不依赖资金、不依赖技术。不能靠单个要素，需要依靠组织与管理能力，把产业要素高效组织起来为客户创造价值。这种组织一定是战略（方向）、机制和人的耦合。同时，组织的效率和适应性非常重要，组织要能对环境反应非常敏捷有力，不断吐故纳新。组织的抗击打能力，尤其能有效应对突如其来的打击而屹立不倒。同时，面对大的机会来临的时候，也能“一跃而起”。组织不仅有生命而且还要生命力。第六、人终将会老去，任何一个组织必须能产生一代又一代合格的领导群体。这种能力必须是企业内生的。现在处于日子不好过的时候，各级管理者及员工更需要统一思想，倡导学习，