自考00054管理学原理考试重点

自考00054管理学原理考试重点自考00054管理学原理考试重点自考00054管理学原理考试重点资料仅供参考文件编号：2022年4月自考00054管理学原理考试重点版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：管理学原理复习料管理与管理学第一节管理的概念一、什么是管理指组织中的管理者，通过实施计划组织、人员配备、领导、控制等职能来起协调他人的活动，使他人同自己一起实现目标的过程。

著名学者对管理的定义有：1、赫伯特·A·西蒙的“管理就是决策”。2、小詹姆斯·H·唐纳德利的“由一个或更多人来协调他人的活动以便收到个人单独所不能收到的效果而进行的行动。”3、弗里门特·E·卡斯特的“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”4、托尼·布洛格特的“管理就是筹划、组织和控制一个或一组人的工作。”5、丹尼尔·A·雷恩德“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可以把它看成是这样的一种活动，它发挥某些职能以便有效地获取分配利用人的努力和物质资源来实现某个目标。”6、R·M·霍德盖茨的“管理就是通过其他人来完成工作。”7、斯蒂芬·P洛宾斯的“管理指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。”8、恰罗德·孔茨/海因茨·韦里克的“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定的目标的过程。”9、张尚仁的“管理指由专门机构和人员进行控制和组织的行为使之趋向预定目标的技术、科学活动。”10、戴金珊的“管理是管理者为使客观事物的存在和发展合符已定的目标的而采用相应的方式所进行的活动。”二、管理的基本特征1、管理是一种文化现象。2、管理的主体是管理者。3、管理的任务、职能与层次。4、管理的核心是处理好人际关系。管理或管理活动存在的必要条件：两个人以上的活动和一致的目标。三、管理既是一门科学又是一门艺术答：管理是一门科学在于它本身具备系统的知识，又有一套行之有效的管理方法，能通过对事物的观察对事物的本质做出正确的判断，并能反复地对这些本质的正确性进行验证。管理又是一门艺术。艺术是创造者对现实社会生活的观察、体验、分析、研究，完成艺术构思，按照审美规则塑造艺术形象，其特征是塑造具体生动的形象来反映社会生活，通过美的感染力来影响人的思想感情和社会生活。管理工作就是要利用系统化的知识，根据实际情况加以艺术般的运用，发挥创造性，谋划出一种有目的解决方法来高效地实现目标。因此，管理又是一门艺术。第二节管理的性质一、管理的二重性管理的二重性是马克思关于管理问题的基本观点。管理是多人协作劳动。是有效组织共同劳动所必须的具有同生产力社会化相联系的自然属性；又体现着生产资料所有者的意志，同生产关系，社会制度相联系的社会属性。二、掌握管理两重性，学习管理学和从事管理工作的意义1、能认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。2、能注意学习引进国外对我们有益的管理理论，技术和方法。3、能结合实际，随机制宜地学习与运用管理理论，技术与方法。第三节管理学研究的内容一、管理学及其特点管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律，其本原理和一般方法的科学。具备以下几个特点：一般型、多科性、历史性、实践性。二、管理学研究内容与范围1、按生产方式划分：其研究内容可分三个方面⑴、生产方面，研究合理配置资源促进生产要素充分发挥作用，根据组织目标谋求最佳经济和社会效益。⑵、生产关系方面，研究人之间关系，完善组织机构和各种管理问题，调动各方面的积极性，为实现组织目标服务。⑶上层建筑方面，研究组织内部各项制度与国家系列法律、法规等上层建筑保持一致，以维持正常的生产关系，促进生产力发展。2、从历史的角度划分：研究管理实践、管理思想、管理理论的形成与演变过程。3、从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。三、为什么要学习、研究管理学1、管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。2、学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。3、学习、研究管理学是未来的需要。应用：结合实际说明为什么要学习研究管理学？答：1、管理活动自古有之，自泰罗制后，人们已认识到管理在生产活动中所发挥的巨大作用，其重要性今非昔比，管理是促进现代社会文明发展的三大支柱之一。建设有中国特色社会主义，以经济建设为中心，不断解放和发展社会生产力，保持国民经济持续健康发展，不断提高人民生活水平。促进经济发展要有丰富的资源，但更重要的是人的组织经济建设的管理能力，其本身原就是一种重要的资源，研究与学习管理理论，提高管理水平成为当务之急。2、只有掌握扎实的理论与方法，才能很好地指导实践，取得优异成效。完善社会主义市场经济，改变经济发展模式，我们需要更多更好的管理人才，培养高质量的管理者原本就是一项建设。3、世界经济一体化趋势，社会化大生产日益复杂，国与国之间、企业与企业之间的竞争日趋紧张。新技术、能源、材料要充分发挥它的作用，势必需要一套更科学的管理。我国的科学技术还很落后，管理更落后已成为制约经济发展的重要因素。而且，管理将在当今、以后的社会中处于更加重要的地位。因此，我国管理人员应当不遗余力地学习，研究管理学是眼下和未来的需要，学习研究管理学使每位管理人员责无旁贷的责任。第四节学习和研究管理学的方法有1、唯物辩证法。2、系统方法3、理论联系实际的方法。系统：只有相互作用和相互依赖的若干组成部分而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是他从属的一个更大系统的组成部分。系统的含义有二：一是指系统是一个实体，而是指系统是一种方法或手段。系统的特征：1、整体性。2、目的性。3、开放性。4、交换性。5、相互依存性。6、控制性。系统的观点：1、整体观点。2、开放性与封闭性。3、封闭则消亡的观点。4、模糊分界的观点。5、保持体内动态平衡的观点。6、信息反馈观点。7、分级观点。8、不断分化和完善的观点。9、等级观点。应用：如何在管理活动中运用学习研究管理学的一般方法答：管理活动是人一种实践活动，人们用全面的、历史地、发展的观点去观察和分析管理活动中的各种问题。首先，必须以马克思主义唯物辩证法作为总的方法论指导。辩证唯物主义认识论作为人们认识自然和社会发展的一般规律，完全适应于人们对管理活动的认识。其次，我们要进行有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互关系进行全面的分析研究，运用系统论的系统方法，一个系统相扣一个系统，以期掌握管理活动的整过过程、规律、原理和方法，才能制定出方法可行、决策合理能解决问题的方案，并且方案切实可行。最后，必须强调的是在管理活动中，一定杜绝纸上谈兵，必须走理论和实际相结合的道路。管理活动是务实的人类活动，管理的理论来源于管理实践，反过来又指导实践。在管理实践中理论联系实际，不断的完善、修正、丰富管理学。通过上述方法，有助于我们提高和运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力。这样，才有利于我们取得预期的满意的结果。第二章管理学的形成与发展第一节管理学形成前管理思想与实践一、管理学形成与发展的总结管理学形成与发展大致可以分为六个阶段：1、古典管理理论阶段。2、人际关系学说和行为科学理论。3、管理理论丛林。4、战略管理。5、全面质量管理。6、学习型组织管理。二、早期的管理实践和管理思想管理实践自古有之（如：金字塔、巴比伦城、万里长城，古罗马时期，最恰当的把分权和集权结合起来；罗马天主教会解决大规模活动组织问题，按地域划分基层组织，采用高效率的职能分工；宋真宗时期的“一举三得”方案。），形成了许多思想（如：《圣经》中<出埃及记>中的有关记载；汉刘邦总结取得天下之原因言论。三、管理理论的萌芽有：1、关于企业所有权和管理权的关系问题。2、关于管理的职能。3、关于管理人员所具备的品质。4、关于专业化和劳动分工。5、关于动作和公式研究。6、关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动。7、关于工资和激励。第二节古典管理理论一、泰罗及其管理理论㈠管理学之父——泰罗（美国人），主要著作有《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》。著名的实验伯利恒工厂的“搬运生铁和铁锹实验”。㈡科学管理的要点：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。4、实行有差别的计件工资。5工人和雇主都必须来一次心理革命。6、把计划职能同质性职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。7、实行职能工长制。8、在管理控制上实行例外原则。㈢其他代表人物有：1、卡尔·乔治·巴恩2、亨利·甘特3、捷尔布雷斯夫妇4、哈林顿·爱默森。二、法约尔与管理过程理论㈠法约尔的代表作有《工业光理和一般管理》，它是管理过程之父。㈡管理过程理论它包含四个方面：1、企业职能不同于管理职能（企业职能有六个职能，即：技术、商业、管理、财务、核算、安全，下属人员必须具备；管理活动有五种职能，即：计划、组织、指挥、协调、控制，上层人员必须具备。）2、管理教育的必要性和可能性。3、管理十四原则（即：分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神。）4、管理要素。三、马克斯·韦伯与理想行政组织体系㈠、马克斯·韦伯是组织理论之父，主要著作《社会和经济理论》、㈡、理想行政组织的特点它依据理性——合法的权利作为理想组织体系的基础。1、明确分工。2、自上而下的等级系统。3、对人员进行考评和教育，规范职业管理人员，制定遵守规则和纪律。4、处理好组织中人员之间的关系。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。三种权利类型即：理性——合法的权力；传统的权利；超凡的权了。四、古典管理理论的系统化其主要在管理原则和管理职能的系统化方面。第三节人际关系学说和行为科学理论一、梅奥及霍桑实验梅奥等人在位于位于美国芝加哥的西方电气公司霍桑工厂进行现场研究试验，这就是管理实上的著名的“霍桑实验”，由此，创建了“人际关系学说”。二、霍桑实验的结论有四点1、职工是社会人。2、企业中存在着“非正式组织”。3、新型的领导能力在于提高职工的满足度。4、存在着霍桑效应。三、有关行为科学的理论组织行为学研究的内容包括人际关系在内的狭义的行为科学。其范围涉及三个层次，即：个体、团体和组织行为。第四节管理理论丛林一、管理过程学派特点：管理是一个过程；其职能有五个；管理职能具有普遍性；管理应具有灵活性。二、社会合作学派特点：人的相互关系是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。三、经验或案例学派特点：主张通过分析经验来研究管理学问题。四、人际关系学派特点：管理是让别人或同别人一起去把事情办好，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理为题。五、群体学派特点：它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，着重研究各种群体的行为方式。六、社会技术系统学派特点：认为组织的绩效不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且人们也取决于人们工作所处的技术环境。七、决策理论学派特点：决策是管理人员的主要任务，应该集中研究决策问题，管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。八、沟通（信息）中心学派特点：主张把管理人员看成为信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。九、数学（管理科学）学派特点：管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导。十、权变理论学派特点：在管理重要根据区企业所处的内外部条件随机应变。第五节战略管理一、战略管理提出的背景任何企业都不能独立存在，自我封闭的。企业管理工作实际上是在一个开放系统中展开的。20世纪50年代以后世界经济与社会环境发生了前所未有的变化，对各国的经济活动和企业经营产生了难以估量的深远影响。战略管理指主要是外部环境发生根本性改变导致组织越来越重视战略管理，由此形成了各种战略管理的实践和理论。3C环境Change变化是企业为不划部环境的主要特征之一。Customer顾客与生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境第二个主要特征。Competition无所不在的竞争是企业外部环境的第三个特征。二、战略管理的特点1、系统性。2、长远与碱性。3、对外抗争型。4、灵活应变性。第六节全面质量管理一、全面质量管理的由来起源于美国通用电气公司由质量总经理菲根堡姆提出的，发展推广和普及于日本。全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理这种被称作“大质量”观为越来越多的人们所接受，而此前的质量认识陈之为“小质量”观。小质量观与大质量观在诸多问题上存在差异。全面质量管理的特点1、以顾客为关注点。2、领导作用。3、全员参加。4、注重过程方法5、管理信息防法、持续改进。7、基于事实的决策。8、与供方互利的关系。第七节学习型组织与卓越绩效模式一、模式转化与学习型组织有六点特征1、领导。2、战略。3、扁平组织。4、活性化。5、信息分享。6、强劲企业文化。学习型组织特点即：由领导远见、全球战略、组织结构扁平化、信息在组织内分享、强劲的组织文化。二、卓越绩效模式七个类目1、领导。2、战略计划。3、以顾客和市场为中心。4、测量分析和知识管理。5、对人员配备的注重。6、关注未来。7、经营结果。卓越绩效标准的核心价值观1、领导作用、以顾客为向导3、有组织的和个人德学习、4、尊重众员工和合作伙伴5、灵敏性、关注未来、管理创新、基于事实的管理9、公共责任与义务10、重在结果和创造价值11、系统观点。学习型组织模式与传统管理模式相比较前者具备全新的观点、理论，充满活力，力量持续。第三章管理环境、社会责任与管理道德第一节管理环境一、一般环境指对组织由间接影响的外部环境因素。包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境。二、具体环境指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。包括顾客、供应商、竞争者、其它因素。三、组织与环境的关系外部环境的种类有1、简单和稳定的环境。2、复杂和稳定的环境。3、简单和动态的环境。4、复杂和动态的环境。第二节社会责任与管理责任一、社会责任社会责任指组织在遵守维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。社会责任的实质内容涉及许多方面如提供就业机会、资助社会公益事业、报复环境、支持社会保障以及对古董、媒体、政府、消费者等利益负有责任等。它随着时代的变化，人们认识的发展而在不断的变化着。放映了市场经济条件下社会组织结构利益关系高度的相关化和一体化趋势，组织应自觉地承当其应负的社会责任。二、管理道德管理道德指在管理活动中规定管理行为是非准则。影响管理道德的因素有：管理者所处的道德阶段的影响；个人特征；组织结构；组织文化以及道德问题的强化的强度等影响。第四章计划工作概述第一节计划工作的含义一、计划工作含义：指根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主管可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。5W1H:指计划工作预先决定做什么what；讨论为什么要做why；确定何时何事做when；何地做where；何人做who；如何做how。二、计划工作的基本特征1、目的性。2、主导型。3、普遍性。4、经济性。三、计划工作的意义1、弥补不肯定性和变化带来的问题。2、有利于管理人员把注意力集中于目标。3、有利于更经济的进行管理。4、有利于控制。第二节计划的种类与程序一、计划的种类按计划的表现形式分类为：使命、目标、战略、政策、程序、规则、预算。二、计划工作的程序包括估量机会、制定目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案选择方案、制定辅助计划、通过预算使计划数字化。第三节计划工作原理一、限定因素原理指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标期限定性和决定性作用的因素，就越是能准确的，客观的选择可行的方案。二、许诺原理指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需要时间越长，因而，实现目标的可能性就越小。三、灵活性原理指计划工作体现的灵活性越大，则由未来意外事件引起的损失的危险性就越小。四、改变航道原理指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期的检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。应用：举例说明计划工作原理的应用答：计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，也是一项复杂困难的任务，在实际工作中必须发挥计划工作的职能，遵循其原理。例如：某食用油公司，计划从市场购进N吨大豆以满足生产所需。大豆的品种、质量、产地、单价、交货期、运输、包装、保管等都是妨碍计划生产经营目标得以实现的因素。要全面了解和找到所需目标期限制性和决定性作用的因素。为抢占健康绿色食品市场，公司决定必须限定购进非转基因品种的东北产大豆。同时必须在可能最短的时间里进行开榨生产投入市场，投入产出就应因该有一个合理的计划期限。如果，我们许诺的开榨生产投入市场的时间越长，则我们实现目标占据健康绿色食品市场的可能性就越小。使用投资回收率这个指标能作为我们控制项目经营活动的计划工作期限，从而确保计划工作质量。除此之外，必须使我们的计划工作具有灵活性。若国内东北大豆当年因自然灾害的影响而减产，那么，我么要灵活变通，余缺的大豆数量可以购进河南大豆产地的大豆作为替代品。为保证生产经营如期进行，还需要管理者根据当时的实际情况对这项计划作出必要的检查和修订，促使计划得以实施。如果原计划规定大豆由火车运输，而目前没有车皮计划。这时市场已在快变，竞争压力大，抢占市场迫在眉睫。那么要有预见性必要修改运输方式，采用汽车运输。这样就使得计划在执行过程中具有应变能力，公司的产品就能够快速前站健康绿色食品市场份额，获得好的效益。第五章目标与战略第一节目标的含义1、含义：是根据组织的使命而提出的在一定时期内要达到的预期成果。2、特点：SMART目标一定要具体明确specific;可以度量mwasurable;可以实现achievable;目标之间互相关联relevant;时间限定timebond。3、性质：具有突破性和控制性；纵向性；网络化；多样性；实践性；可考核性。4、作用：①、为管理工作指明方向；②、激励作；③、凝聚作用；④、时考核管理人员和员工绩效的标准。第二节目标管理1、目标管理的由来20世纪50年代出现于美国。2、目标管理是让组织的管理人和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度。3、目标管理的基本过程①、建设一套完整的目标体系；②、组织实施；③、检查和评价。4、目标管理的特点①、目标管理是参与管理的一种形式。②、强调“自我控制”。③、促使下放权力。④、注重成果第一的方针。5、目标管理的局限性①、对目标管理的原理和方法宣传不够。②没有把指导方针想一定目标的各级管理人员讲清楚。③目标难以确定。④目标一般是短期的。⑤不灵活性危险。第三节战略分析战略的重要性：由于外部环境的根本性变化，使得组织必须注重战略核战略管理。核心能力指企业的竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心竞争力的表现在1、具有建立电子商务网络和系统的技能。2、迅速把新产品投入市场的能力。3、更好的售后服务能力。4、生产制造高质量产品的技能。5、开发产品特性方面的创新能力。6、对市场变化作出快速反应。7、准确迅速满足顾客定单的系统。8、整合各种技术创新产品的技能。五种竞争能力的分析：指对企业间竞争；供应商议价力量；购买者议价力量；潜在替代产品的开发；潜在新竞争者的进入能力分析。价值链模型是波特提出的企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，是关于企业内部分析的一种方法。第四节战略设计与选择一、战略设计与展开包括使命、目标、战略、政策、项目、预算、程序、规则。使命是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，应当有一个使命，表明组织发展的目标和承当的责任。战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和文明规定。二、战略选择包括各种总体战略和三种竞争战略。在竞争战略方面，波特提出了三种竞争战略，即：1、总成本领先，主导思想是以低成本取得行业中领先地位。2、差异化战略，指使企业在行业中别具一格，建立起差别竞争优势，形成行业堡垒，用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。3、集中化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。一体化战略：建立企业供、产、销为一体的总体规模，以谋求对某一行业加强控制，增强竞争力的战略。专一化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品的一种战略。多元化战略使企业进入不同的行业领域，提供出更多的产品或服务，以谋求百川归海获取更多不同行业领域收益的一种生产经营战略。其他总体战略，包括市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营、清算、收缩、剥离等，为企业谋求增加竞争力获取更多权益的战略。应用：分析组织战略分析和设计的过程答：战略是为了实现组织的使命队要采取的行动方针和资源使用方向的总体谋划。要明确重示战略的重要性在于外部化境的根本变化，使得组织必须注重战略核战略管理。他总是针对竞争对手的优势或劣势以及正在和可能采取的行动而制定，即：制定战略。制定战略要有创新精神，依据一定的原则、程序等才能制定出一个满意的战略设计方案制定战略的核心要正确地提出问题和回应问题，必须对组织内外部环境进行全面系统的分析。组织的外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析，其主要的分析内容和方法有产业分析，市场细分和竞争对手分析以及五种竞争力量分析模型。组织内部环境分析要以组织的能力来定义组织，收集管理、营销、财务、生产、研发等方面的材料，从中分析组织的优势和劣势（如，价值链模型分析），结论出组织是否具备竞争对手无法迅速模仿的能力，它是关键的竞争优势。组织战略分析就是要理清组织内外部的机会和威胁，优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势。组织战略设计是在战略分析的基础上进行的。首先要明确组织的使命，目标和战略等等，然后方能进行战略选择。选择出某一种战略（各种总体战略和三种竞争战略）以符合组织所需的竞争对策，增加组织的竞争力，摆正组织在竞争中处于常胜将军之地。第六章预测与决策第一节前提条件和预测一、计划工作的前提条件与种类计划工作的前提条件指计划在实施过程中预期的内外部环境。其种类按范围分有外部、内部前提。按表现方式分有定量和定性。按控制程度分有不可控和可控。计划工作的内外部前提条件是按照其工作所涉及的范围所作的划分。二、.预测的含义预测是指对未来环境所做作出的估计。预测的作用1、帮助我们认识和控制未来的不肯定性，是对未来的无知降到最低程度。2、使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。3、实现了解计划实施后可能产生的结果。预测的步骤1、提出课题和任务。2、调查收集和整理资料。3、建立预测模型。4、明确预测方法。5、评定预测结果。6、将将预测结果交付决策。第二节决策的含义决策的概念是为了达到一定的目标，从两个以上的可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的地位和作用1、决策是管理的基础。2、决策是各级、各类管理者的首要工作。正确决策的过程1、有明确和具体的目标。2、以了解和掌握信息为基础。3、有两个以上的备选方案。4、对控制方案进行综合分析和评价。5、追求的是最可能的优化效应。应用：分析组织决策过程答：组织为了达到一定的目标，会从两个以上的可行方案中选择一个更合理的方案出来并加以实施。为此，在个方案定下来之前，要求组织应该有明确的决策目标，也应根据可信的资料信息提供材料来制订出可行的两种以上的备选方案。然后，对各备选方案进行却实可行的可行性对比研究，确定每个方案的效果和可能带的潜在问题，比较出各个方案的可行性好歹优劣，选定最可能具备有最优化效应的方案。这些就是细化了的组织决策过程。第三节决策的类型一、例行问题和例外问题例行问题是指那些重复出现，日常的管理问题。当此类问题发生时，不必决策而只要根据已有的制度和规则，按例行程序处理即可。例外问题指那些偶然发生、新颖的、性质完全清楚，结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。这些问题一旦发生，必须要管理人员进行正确的决策。它们是两种不同问题类型的决策，前者有制度、规则可循；后者可能需要创新才能解决问题。二、决策的类型按内容分类有程序化和非程序化决策；按评价准则分有最优标准、满意标准和合理标准；按范围分有战略和战术决策；按依据分有经验和科学决策；按变量之间的关系分有肯定性和风险性决策。上层主管人员的决策越是倾向于非程序化、战略的、非肯定的决策；下层成主管人员的决策倾向于程序化、战术的、经验的和肯定的决策。三、程序化决策和非程序化决策程序化决策指可以程序化呈现重复和例行的状态，制定出一套处理这些决策的固定程序。当其出现时，不需要再进行重复处理。非程序化决策指决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，过去尚未发生过，是一种例外问题的处置。四、决策有效性标准1、最优决策在泰罗看来，任何一项管理工作都存在一种最佳的工作方式，是一种例外问题的处置。2、满意决策西蒙指出，对于使用“运筹学”方法来说，不需要什么精确性，只要能够给出一个近似的比不用数学而单靠常识是的处的那种结果要更好的结果来。3、合理标准哈罗德·孔茨认为，必须力图达到如无积极行动就不可能达到某些目标；必须对现有环境和限定条件下依循什么方针达到目标有清楚的了解；必须有情报资料的依据，并有能力去分析和评价抉择方案；必须有最好的办法去解决问题的强烈愿望，选出能最满意的达到目标的方案。肯定决策指决策者对方案所呈现出的状况明显优劣，可行或不可行一目了然的定夺决断。非肯定决策指决策者对方案所呈现出的各种因素还不能确定好坏，可以一边作一边改对方案予以的决断。风险型决策指决策者对方案中各种因素的总结所表现出的不好即坏的状况做出意愿成功，否则，实施不当就会出错，对方案所进行决断。最优决策的条件1、问题清楚明确。2、利润最大化。3、所有方案已知。4、偏好清楚、意志、稳定。5、没有成本时间约束。第四节预测与决策方法预测的方法有1、外推法。2因果法。3、直观法。决策的方法有1、主管决策。2、计量决策。计量决策方法指决策建立在数学工具基础上的决策法，其核心是把决策的变量与变量，变量与目标之间的关系用数学是表达出来，根据决策条件计算求得答案的方法。主管决策法指用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专门的知识和经验，根据掌握的情况和资料提出决策目标及实现目标的方法。德尔菲法指的由专家定夺的专家预测法，其要点为、记名投递征询意见。2、统计归纳。3、沟通反馈意见。4、多次反复。第七章组织工作概述一、组织工作结构和组织工作组织工作就是设计和维护一种有助于有效的集体活动的组织结构的过程。组织结构是组织中划分组织和协调人们的活动和人物的一种正是框架。二、组织工作的内容要明确目的对各种活动加以分类，便于岗位设计；考虑管理宽度，有利于组织结构纵向划分；要考虑到组织结构的横向划分；职权的配置。；从纵横两方面对组织结构进行协调和整合；要考虑组织随内外部环境变化，组织结构要进行适当的调整。三、组织工作的特点1、组织工作是一个过程。2、组织工作是动态的。3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。第二节影响组织结构选择的因素有技术、外界环境、组织规模、组织的生命周期、组织的战略度是影响组织结构选择的因素。第三节组织工作原理1、目标统一原理指组织中每一个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。2、分工协作原理指组织结构越是能反映为实现组织目标所必要的各线人物和工作分工，以及相互间的协调，组织结构越是精干高效。3、管理宽度原理指组织中管理者监管其直接下属的人数约适当，就越是能够保证组织的有效运行。4、责权一致原理指在组织总结构中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构越有效。、5、权与分权相结合原理指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越适中，就业有利于组织的有效运行。6、稳定性与适应性相结合的原理指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就能保证组织的正常运行。应用：举例说明组织工作原理的应用答：组织工作的开展必须运用好组织工作原理，确保集体合作的有效性。例如，某服装厂为维护正常的生产经营，其组织结构是这样设置的：厂长→副厂长（行政、生产、营销）→供销、财务、生产、技术研发、人事、工会。厂长向全厂的人、财、物承担责任，按目标统一原理，把目标层层分解成份目标，落实到厂各部门直至个人来统一组织各部门和个人的活动。各层之间按分工协作原理的要求，每一层次都有相应的责权，也有相应的人与之相匹配。上层对下层管理应该管多少各部门比较合适也是根据管理宽度原理处理的。如，行政副厂长就只管下层人事和工会两个部门。根据责权一致原理，每个管理者都具有本部门岗位相等的职务、职责和职权。厂长是集权的主体，他把相应的具体适应各部门的职、权、责由各部门依照既定的制度、规则归该部门责任人行使。则行政副厂长管理行政这一摊子的事；生产副厂长集中精力抓生产；营销副厂长一门心思攻营销。这样，把总体权力集中于局部管理权力分散以致恰到好处。环境的变化必定影响到组织的目标以及组织中人员的态度和士气。因此，组织结构应依据稳定性与适应性相结合的原理，按实际条件进行调整，管理者必须在稳定与变化之间寻找平衡点。如，可以按生产经营需要适应环境的变化把供销可分解为供应和销售两个部门；也可以把供应和销售合二为一，一套班子两拨人马或一套班子一拨人马供应销售兼顾。由此可见，该服装厂的组织结构和工作展开是有利于生产经营的，有利于厂目标的实现。第八章组织结构设计与类型第一节职位设计职位设计的含义是指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。专业化分工的优点有利于提高人员工作的熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以扩大劳动者的来源和降低劳动成本。但是，其负面影响是可导致员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响总体的工作效率和工作质量。为避免过度专业化分工职位设计的一些做法有职位扩大化；职位轮换；职位丰富和工作团队。二、职位设计的要求应着眼于顾客满意；应当能够激化出雇员高昂的奉献精神并实现卓越的组织绩效；应当能够为雇员提供实现绩效持续改进的机会；充分的酬薪；成长的机会；履行工作的职权；足够的培训；工作环境中的安全感等。顾客满意是实现顾客满意的关键。第三节纵向设计——层次划分一、组织结构的层次划分1、层次产生的原因是劳动生产力发展所导致的。2、层次划分的多少，应根据组织的人物力量与组织规模的大小而定。3、确定层次应考虑的因素即：扁平结构与高耸结构。扁平结构的优缺点：有利于缩短上下之间的距离，密切上下级之间的关系。信息纵向流通快，管理费用低。由于管理宽度大，被管理者有效大的自由性和创造性，因而有满足感，有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密的监督下级，上下级之间协调较差，管理宽度的加大，也增加了拥挤之间相互沟通的困难。高耸结构的优缺点：分工细致明确，上下级易于协调。但层次增多，互相扯皮的事会增多，管理费用增加，上下级之间沟通和交流受阻。上层对下层管理者的控制边的困难，管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。二、管理宽度的含义是管理者有效的监督，管理其直接下属的人数。影响管理宽度的因素有1、管理者与其下属双方的能力。2、面对问题的种类。3、组织沟通的类型及方法。4、授权。5、激化。6、组织的稳定性也影响着管理宽度。管理宽度上下级关系数汉密尔顿人为3——6个人之间；厄维克认为，理想的下属人员是4名。管理宽度与上下级关系数不是一个常数，它有很大的弹性。确定管理宽度的两种方法1、格拉丘斯的上下级关系论。2、变量依据法。第三节横向设计——部门划分一、部门的含义指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。二、部门划分的方法1、按人数划分，优缺点：这种划分方法考虑的仅仅是人力，已被高度专业化社会有被逐渐淘汰的趋势。2、按时间划分，这种划分有利于连续工作而工作日不能满足工作需要，但换班交接工作要做到恰到好处。3、按职能划分，能充分发挥专业职能，但容易导致隧道视野。4、安产品划分，有利于发挥专用设备效益，个人专业技能的发挥和部门内的协调。但要求更多的人具有全面管理的能力，产品部门独立性强整体性差，增加了主管部门协调控制的困难。5、按地区划分，有利于改善地区的协调，有利于培养管理人才，取得地区经济效益。但需要全面人才增多，主管部门控制困难，地区间往往不易协调。6、按服务对象划分，可以获得某一种群体所带来的利益，有利于提高服务质量和技能。但不利于综合发展。7、按设备划分，能充分发挥设备效率，更为方便。8、按其他划分。三、部门划分的原则1、为求最少。2、组织结构应具多样性。3、确保目标实现。4、指派平衡。5、监察部门分设。第四节组织结构的类型一、直线型组织结构特点：1、组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权。2、组织中每一个人只能向一位直接上级报告。3、管辖者在其管辖的范围内，有绝对的职权。优点：结构比较简单责权明确，所做出的决定可能比较容易和迅速。缺点：在组织规模较大时，业务复杂，所由管辖只能集中在一个人身上是困难的。难于找到合适的全能管理者去替代，部门协调差。二、直线——参谋型组织结构特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。加强专业管理，组织实行统一指挥。优点：各级直线管理者有相应的职能机构和人员作为参谋，对本部门进行有效的管理，适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，每个部门有直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制要求。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门间互通情报少，不能集思广益的做出决策，各参谋部门和直线指挥部门容易产生矛盾，难以从内部培养出全面人才，整个组织系统适合性差，不能作出及时的反应。三、事业组织结构特点：按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，该项产品或地区的全部业务从产品设计到产品销售权有时也不负责，实行独立经营，单独核算。企业高层保持人事、财务、价格、监督大权，利用利润率等指标队时也不进行控制。四、矩阵结构组织的优缺点灵活，适应性强，有利于把组织垂直联系与横向联系更好的组合起来，加强各职能部门之间的协作；由于项目小组是临时的，所以稳定性较差。存在双重领导，当两个意见不统一时，会使他们的工作无所适应。应用：分析组织（企业）的组织结构形式答：本企业的组织结构是这样设置的。生产、研发向生产厂长负责；供销、财务向营销厂长负责；人事、工会向行政厂长负责，三位副厂长向厂长负责。垂直管辖职权与责任明确，作出的决定比较容易快速，但是部门之间缺少协调。从图上看，在厂长的平行位置设有参谋，吸收专家参加管理。参谋的意见和提出的措施可以通过厂长转达到下层，在某些紧急情况下，参谋也可以履行厂长的职权直接与下层沟通，以迅速作出关键性的决策，命令下层快速实施，赢得时间谋得生机，获取效益。但有时在未与厂长沟通的情况下，其决策有可能与厂长的决策相背。可以肯定，参谋的存在一则减轻了厂长的一些管理上的负担，二则起到了避免决策失误的屏障作用，保证了决策科性格的权威性。如果因某种原因厂长缺失，则参谋可以担负起厂长的职权责，维护企业的正常生产经营。第九章组织中的职权配置第一节职权分类一、职权的类型职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权利。直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令的权利。参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权包括咨询、建议等。职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行事的。二、三种职权的关系直线职权与参谋职权的关系，直线与参谋本质上是一种职权关系，应该注意发挥参谋职权的作用，参谋为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。发挥参谋作用时，应注意独立提出建议，直线主管不为参谋所左右。为什么要适当的限制职能职权？职能职权的出现是为了有效的实施管理，但也带来了多头领导的问题，所以，有效的使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。一般的，限制职能职权的使用所得常常大于所失。限制职能职权的使用，其一要限制职能职权的使用范围；其二要限制级别。第二节授权一、授权的含义指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者有报告与完成任务的责任。授权的步骤第一步要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。第二步将完成任务所必需的职权授予下属。第三步要使下属承担起所接受的任务，成果要求和职权义务。二、组织中的职权分裂当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。例如，联合办公来解决某些老大难问题。三、有效授权的要求1、要善于接受不同意见的态度。2、要有放手的态度。3、要允许别人犯错误。4、要善于信任下级。5、要善于适度控制。第三节集权与分权一、集权与分权的含义集权指将权力集中到较高的管理层。分权表示职权分散到整个组织中。衡量与分权程度的标志1、决策的数目。2、决策的重要性及其影响。3、决策审批手续的简繁。集权组织制的特点1、经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限。2、对下级控制太多。3、统一经营。4、统一核算。分权制的特点1、中下层有较多的决策权限。2、上级控制少，往往以完成规定的目标为限。3、在统一规划下可独立经营。4、实行独立核算，有一定的财务支配权。二、影响集权与分权的因素1、决策的重要性。2、高层领导对一致性的方针政策的偏好。3、组织规模。4、组织的历史。5、最高主管的人生观。6、获取管理人才的难易程度。7、手段。8、营运的分散化。9、组织的变动程度。10、外界环境的影响。第四节员工活性化一、活性化的含义活性化是员工参与的一种高级形式，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。二、管理者的作用管理者在活性化中发挥这样的作用，组织的管理当局必须明确组织的使命，愿望和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同；管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。他们还要分配企业的资源，沟通信息，倾听组织的需要，营造有利于共享思想和形成共同目标的环境并强化积极的行为。三、实现员工活性化的途径1、营造促使活性化的文化。2、组织职位的成功设计。3、选拔适合活性化文化的员工。4、对员工进行不懈的培训和教育。5、建立促进活性化的考核评价制度。第五节委员会管理一、委员会的利弊优点是1、集思广益。2、协调作用。3、防止职权过于集中4、下级参与管理。5、加强沟通。6、代表集团利益。7、有利于管理者的成长。缺点是1、耗费时间和成本高。2、妥协与犹豫不决。3、职责分离。4、以个人或少数人占支配地位。二、委员会管理与个人管理效果的比较个人管理的优缺点往往是委员会管理的缺优点。经美国管理协会的调查比较表明，只有在处理涉及权限争论时才显示采用委员会管理的效果好，其他则表明个人管理效果好。但目前的趋势是组织的最高层领导层逐渐改变过去个人管理的作法而实行委员会管理。三、董事会董事会的职能1、受托管理。2、决策企业的目标。3、挑选总经理。4、核实计划与检查成果。5、批准核算。6、维持公司长期稳定。7、决定利润分配。8、通过有间接的咨询来检查计划与经营情况。四、有效的利用委员会应该重视1、权限与范围。2、规模的确定。3、选择委员。4、以体的选择。5、主席的选择。6、决议案的审核。第十章组织变革第一节组织变革的含义组织变革的动因、认识和领域组织变革指组织面对外环境和内部条件的变化而进行的改革和适应的过程。组织变革的动因是由于外部环境和内部条件发生了变化。对变革的两种不同认识1、风平浪静观。2、急流险滩观。组织变革的领域有三：结构、技术和人员。二、应对变革中的抵制和阻力组织变革总会受到人们的抵制和反对，就其原因有三：1、对来不确定性的恐惧。2、对于可能失去个人利益的恐惧。3、不认为变革符合组织的最佳利益。对此，管理者可以通过使有关的人们充分的参与变革，通过加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力，促进改革。三、领导者在变革中的作用领导者在变革中的作用无疑是自管重要的，重大项目的大变革没有人领导和推动，这种情况可以说是绝无仅有。不过，发挥领导作用的方式觉有许多种。四、营造促进变革的文化应该注意的有：首先，是需要花时间的，其次，变革必须齐头并进，综合进行。在此，要使人们认识到并体会到变革的收获。应用：举例说明组织变革的重要性答：人们总是想通过组织来表达个人的意愿和实现和实现个人的价值，组织也需要个人的才智才能实现组织既定的目标，个人和组织互为依托。组织的存在是人们社会活动的结果，是受一定的内外部环境背景下建立起来的。小船固然可以在溪流中航行，若想在大海中远航，小船势必要打造成大船才能经受住狂涛骇浪的冲击。因此，组织为求得生存与发展，面对外部环境和内部条件的变化就不得不做出相应的变革。组织变革的重要性可一句话总结：他关系达到组织的存在和发展，关系到组织内部各成员的衣食住行的大事情，是一种社会则和义务。例如，原遍及全国的国有企业面遇改革派政府的经济体制改革，产业结构调整，宏观经济政策的改变的情况下，却无法或没有及时地根据外部经济政策变化的环境巨变，按企业内部条件进行组织变革，结果怎么样呢？万千工厂闹饥荒，锅炉息火烟囱歪，唯有一处烟常冒，殡仪火花是例外。第二节面向过程的组织变革一、纵向的职能碉堡的局限他在短缺为主要特征的经济环境中非常有效，在当代以顾客为主导的，变化无常而竞争激烈的经济环境中难以适应。其横向协调性差，一个职能部门犹如一个个林立的碉堡，形成隧道视野，追求本部门利益最大化，没有人为整体负责，没有人为顾客负责。二、从过程的视角来看组织过程其意指组织活动可以定义为系列相互关系的组合及过程。三、六西格玛管理六西格玛目标是指衡量企业各方面质量的一种通用的，可横向比较的测量尺度以及企业质量管理改进的奋斗目标。六西格玛六部法，六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的。其六步法：1、确定你所提供的产品或服务是什么。2、明确你的顾客是谁，他们需要什么。3、为了向顾客提供探们满意的产品和服务你需要什么。4、明确你的过程。5、纠正过程中的错误，杜绝无用功。6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。四、业务过程再造其含义，为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对企业业务过程进行的根本的再思考和激进在设计。特点：1、思维模式的彻底改变。2、一过程为中心进行系统改造。3、创造性的应用信息技术。第十一章人员配备工作概述人员配备的含义一、人员配备的概念指对管理者进行恰当而有效的选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，实现组织既定的目标。二、人员配备的重要性1、人员配备是组织有效活动的保证。2、人员配备是组织发展的准备。三、人员配备的系统方法采用系统的方法配备人员。这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。它把人员配备与管理的其他职能有机的联系成一体。第二节人员配备的原理1、职务要求明确原理指对主管职务及相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作质量也就越有保证。2、职权一致原理指组织越是想要尽快的保证目标的实现就越是使管理者的职权相一致。3、公平竞争原理指组织越是想提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。4、用人之长原理指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的利益。5、不断培养原理指任何组织，越是想要使其管理者能胜任所承担的职务，就越是需要把他们去不断地接受培训和进行自我培训。应用：举例说明人员配备原理的应用答：人员配备，组织要恰当的有效的培训、考评、选拔人才，充实到各组织机构中以保证组织活动的正常进行。人员配备是人员配备工作开展的指路明灯。例如，空手套厂的营销岗位存在空缺，厂部在安排配备人员时必须对所选人员说明在营销部担任什么职务，如果是担任部长一职就要解说清楚，否则，到岗位就不能明确地履行职责开展工作，也无法对其进行具体的考评。如果此人调任营销部担任部长但又不给与相应实在的权责利，就只能是一个空头司令，不利于其竭尽全力地完成组织赋予的使命。营销部是一个很重要的职能部门，因此，在人选上要广开门路，选拔出真正能胜任此职的能人，要公开透明的竞选。在人选问题上每个人的材质、知识、阅历、性格各有差异。人选张三的特点是有闯劲、性格外向、交接广泛、阅历丰富。而李斯有知识、思维细密、性情温和。王武……但他们各自独有各自的缺点和短处。这时，厂部按照岗位的职能之需要用人之长。相比之下，选拔张三出任营销部部长比其他人选更合适。尽管张三有缺点和短处，从某方面而言，完全可以通过不断的培养教育是可以改变好的。第十二章管理人员的选聘第一节管理人员的选聘一、选聘的条件总的说来，管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、年轻化的要求，要有强烈的管理愿望，具有管理能力和管理的本领。二、选聘方式有内部提升和外部招聘内部提升。优点：1、组织内由员工的充实可靠的资料，可以判断其是否适应新的工作。2、组织内成员熟悉组织的历史和现状，能较快的胜任工作。3、可以激发员工的进取心，努力提高本身的业务技术水平。4、可以使员工有一个良好的工作精神状态，使本身的价值得以实现的可能机会。5、组织对员工过去的培训投资获得回首，并可判断其效益如何。缺点：1、人选有限。2、易造成近情繁殖。3、组织内没有被提拔的人的积极性将会受到挫伤。外部招聘提升优点：1、人选来源广泛。2、可以避免近亲繁殖。3、不会影响组织内部没有提拔的人的积极性，以及成员间不团结的状况。4、可以节省培训费用和时间。缺点：1、不能完全了解应聘者的实际情况，有时有很大的失望感；2、应聘者不熟悉本组织的历史和现状，需要一定的时间熟悉。3、如果组织中有能胜任的人选没有被选用，从外部招聘使他们感到不平，对前途失去信心。三、选聘的程序和方法1、有组织内部选拔时，主要程序包括面谈、获取资料、举行测验、体格品质检查和上级主管部门普准。2、外部机构实施由组织外的评估中心；咨询公司进行。四、选聘时应注意的问题1、选聘的条件要适当。2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并具有伯乐识的慧眼。3、注意候选人的潜在能力。4、正确对待文凭与水平的关系。5、敢于起用年轻人。第二节管理人员的考评一、管理者考评的必要性和要求必要性：通过考评可以评价了接管理者的工作质量。2、是选拔和培训管理者的需要。3、是完善组织工作和调查管理者职位的要求。4、使奖励的合理依据。考评的方式有：1、自我考评，简言之，按组织的要求自己对自己工作情况进行评价。2、上级考评，由上级组织按照有关要求对下属的工作情况进行评价，有可能可观也有可能非客观。3、群众考评，有组织内全体成员这样一个群体进行的考评，有较好的客观性，也受人缘因素的影响。考评方法一般有：1、考试法。2、成绩记录法。3、对比法。4、自我考评法。考评的内容，主要根据组织要达到的目标考核管理者的工作态度，工作质量，工作能力，工作效率，工作方法，业务水平和技术水平等。第三节管理人员的培训1、人才生命周期的含义，指人才在组织内从引入、成长、成熟到衰落的这一过程的循环反复。2、管理者培训的内容，有：、政治思想教育；、业务知识；管理能力。3、管理者培训的方法有：理论培训；职务轮换；晋升；在副职上培训等。4、做好管理者培训工作应注意的问题：必须与组织目标相结合；上级管理者必须支持并参与培训工作；要有助于组织成员培训的教员；有自愿学习的热情；培训内容必须满足受训者的需求；培训的方法必须有效；理论与实际相结合。第十三章领导工作概述第一节领导工作的含义一、领导工作的概念指对组织内每个成员的行为进行引导和施加影响活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。二、领导工作的实质指管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激烈等手段，对被领导施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动、保证组织目标的实现。职位权力的影响力，它通过给与别人的奖赏和强制惩罚来影响别人的行为能力，同时使用合法的权利是主管人员利用下属的信任来影响他们的能力。非职位的权力指这样的权力，通过别人需要的知识、经验或消息利用别人对自己的认同而影响他们的能力。三、领导和管理的区别领导是管理的一个职能。领导的范围相对小些，而管理的范围则较大。领导工作不等于管理工作，但他又是管理工作的一个重要的方面。领导工作是在一定环境下，个体和群体之间的一种特殊的相互作用的过程。是影响人们为达到组织而自觉遵从的一种行为。在管理过程中，领导者应该站在前面去率领和引导被领导着前进，指引他们努力实现组织的目标。四、领导的作用1、有效、协调实现组织目标。2、有利于调动人的积极性。3、有利于个人目标与组织目标结合。第二节领导工作原理1、指明目标原理指领导工作越能使全体人员明确组织的目标，则人们为实现组织目标所作的贡献会越大。2、目标协调原理指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行动就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果会就会越好。3、命令一致原理指管理者在实现目标过程中下达各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。4、直接管理原理指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。5、沟通管理原理指管理者与下属之间越是有效的、及时地、准确的沟通，整过组织就会成为一个真正的整体。6、激励原理指管理者越是能够了借下属的需求和愿望，并给与满足，他就越是能够调动下属的积极性使之为实现组织的目标做出跟大的贡献。应用：举例说明领导工作原理的应用答：领导工作原理在实例中的运用，就是要熟练的掌握好其原理，然后，在实际工作中灵活运用来完成组织赋予的使命。例如，人民文化用品公司库存统计表数据表明，A4打印纸库存不足应急需购进。公司决定派小牛去完成这项业务。出发前，明确告知小牛去湘阴造纸厂，以及采购商品的名称、规格、数量等等。因小牛的家在那一块地方，小牛提出要寻到回家探望家亲，领导说在保证不影响工作的前提下完全可以。在小牛完成这项业务前，领导没有像小牛发出过于这项任务相悖的任何指令。不巧的是，因某种实现不能考虑到的事情出现，发生能了合同纠纷。公司领导得知情况后，及时地到达了现场了解情况与小牛一道处理问题。积极与湘阴造纸厂，当地工商、银行、法院、公证等职能部门沟通，理清造成问题的主要环节，取得对方的谅解，来解决好这次合同纠纷。小牛在这次合同纠纷中，表现出不惧困难，反思过错，积极的应对，为减少由于合同纠纷给公司带来的经济损失，以及纠纷的解决表现出了一种忘我的精神。对此，公司领导对小牛这种精神给与了高度的评价。通过上例可以看到，该公司的领导可谓是把领导工作做到了极致。第三节有关领导理论研究有关领导问题的理论归结有三大类：领导的性格理论，领导的行为理论和领导的权变理论。一、、领导性格理论吉赛莉认为有八种特征和五种激励特征。个性特征包括材质、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、男性——女性、成熟程度。激励特征包括对工作稳定、金钱奖励、权力、自我实现、事业成就的需求。他认为，才智和自我实现对于取得成功关系重大而与男、女没有多大的关系。二、领导行为理论其主要内容与结论1、领导连续流，一个适宜的领导方法取决于环境和个性。他们描述了从主要领导人为中心的直到以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依据领导者把权力授予下属的大小程度而不同，领导连续流提供的是一系列的领导方式。这种理论强调了领导方式具有开放系统的特点。2、里克特的四种管理模式，管理方法I为利用的——命令的方法；管理方法Ⅱ为温和——命令的方法；管理方法Ⅲ为商议式的方法；管理方法Ⅳ为集体参与的方法。里克特认为要提倡职工参与管理，有效的管理者是注重于面向下属的，群体的所有成员实行一种相互支持的关系，在此关系中，他们感到在需要、价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。3、四分图理论，把领导行为归纳为体制、体谅两个层面或因素，两类因素具体相结合为高度体谅低度体制；高度体谅高度体制；低度体谅低度体制；低度体谅高度体制。通过四分图，就可以鉴别领导，平定领导的类型。4、管理方框，能令人醒目的标识管理者对生产关心程度和对人关心程度。在方格于上，布莱克提出了四种基本的极端类型方式，即极少关心人或生产；对生产和人表现出最大可能的关心；极少或根本不关心生产，只关心人；仅关心的是组成一种高效率的经营活动，对人几乎或根本不关心，领导及其专断。三、领导权变理论菲德勒指出，领导者和影响的能力取决于群体的工作环境，领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的事和程度。对一个领导者最有影响的三个方面是指为权力、任务结构和上下级之间的关系。一般的在最不利和最有力的两种情况下采取以任务为中心的指令性领导方式效果好；处在中间状态的环境，采用以人为中心的宽容型领带方式效果较好。第四节领导者的修养与领导艺术一、领导者的修养有修养的领导者能极大地改善领导着被领导者之间的人际关系。领导者的修养包括以下内容1、懂得领导者的知识。2、职校使用移情作用。3、对待任何事情具备客观性解决问题的能力。4、自知之明。二、领导艺术问题领导艺术就是富有创造性的领导方法的体现，在履行领导职能的过程中，科学与艺术相互结合，彼此交结在一起，领导者应该具备有灵活运用各种领导方法的能力和领导艺术的技巧。它的内容包括1、决策艺术。2、用人艺术。3、授权仪式。4、智慧和激励的艺术。5、集中精力抓主要环境的艺术。6、领导变革的艺术。第十四章团队第一节团队的含义指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。团队组织带来的好处1、协调过程设计或问题解决。2、客观分析困难和集会。3、促进跨职能的沟通理解。4、质量和劳动生产率的提高。5、更大的创新。6、运营成本减少。7、增加队组织使命的承诺。8、对比变化更灵活的反应。9、人员离职流动率及缺勤率的降低。团队给个人带来的好处1、问题解决。2、个人交往能力的提高。3、对业务过程的加深。4、培养未来领导角色的新技能。5、工作生活质量的提高。6、满足生活质量的提高。7、感觉自己参与团队完成事情远远大于个人所能等。第二节团.对类型一、过程改进团队，指为改进或开发某个具体业务过程的项目团队，成员来自于不同的部门，具备与改进过程相关的不同技能的人集合在一起。并定期召开会议，不属于团队的推动者可以协助团队工作。推动者的权力通常比团队要大。二、工作团队，指对某一特殊过程负责，成员在一个共同环境里协同工作。团队的权力和自治程度可以相对限制和完全自我管理之间选择。在团队工作中成员定期召开会议，讨论问题、总结成绩，它关注工作过程持续递增的改进。团队工作的设计需要在组织所有层次上应用，各层次工作团队相互联系。组织准备采用工作团队时应考虑有助于团队建设的一些基本要素。三、自我团队，指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。授权范围广，职责也包括经理人员管理的过程。领导者通常有团队成员选出，成员可以轮流担当。自主型性高，事前计划，支持结构以及培训系统要求更多。第三节团队形成与发展一、团队形成的条件团队的形成和发展需要一定的外部支持条件，包括、指导委员会。2、团队推进者。3、团队结构。4、领导和成员。二、团队发展阶段及其特点1、形成阶段。首次聚在一起，他们带来了个性化特征以及自身环境的价值观和优先次序。2、震荡阶段。团队成员对团队成功的机会的态度动荡不定，协作依然没有成为规范。3、规范阶段。团队成员愿意为了团队而商讨分歧，协作和对话增强。4、执行阶段。团队已近成熟为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员大体上让人满意，实现目标上取得重大进展。第四节团队发展的技巧包括1、团队建设的技巧，关注团队促使其向目标前进，维护成员的关系。可以采用规范角色来预防问题的出现。让成员发挥各自的作用，这有利于积极参与和降低时间浪费；让成员在更小的群体中从事活动；在解决重大问题时采用协商决策；冲突解决反感应当体现团队的最佳利益；让成员在会议结束时进行自我评价。2、团队推进的技巧推进者是帮助一个团队的管理和维护人。其技巧有：鼓动被参与者发言；帮助解决成员间的冲突；反馈信息；确保遵守基本规则；确保成员正在倾听；维持会议议程，就收集数据的方法提意见；确保协商；定期总结成果等。3、团队发起人领导者是对特殊团队项目有重大利益关系的人，必须位于管理高层并足以能够解决团队面临的任何困难。在持续改进过程的早期，发起人可以使指导委员会的一员。运用它的职能对团队的日常成效负责，也要负责为团队的实质内容作贡献，不应是那些贡献获得比其他成员的贡献更高的地位。在与团队任务和维护活动相联的领域，领导者也具有和推进着一样的职责。运用好赋予它的职能变成技巧为团队成员负责。第十五章沟通第一节沟通的含义一、沟通是什么指将某种信息专递给客体，以期获得客体作出反应效果的过程。有三种表现形式，1、人——人之间的沟通。2、人——机之间的沟通。3、机——机之间的沟通。沟通过程模式，包括1、沟通主题。2、编码。3、媒体。4、沟通的课题。5、一马。6、作出反应。7、反馈。二、人与人沟通的特殊性1、人与人之间的沟通包括语言文字的沟通，还包括非语言文字的沟通。2、不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。3、心理因素有重大意义。4、会出现特殊的沟通障碍。三、沟通的目的和作用其目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。其作用1、使组织中的人们认清楚形势。2、使决策更加合理和有效。3、稳定员工的思想情绪，统一组织行动。第二节沟通的类型一、正式沟通指组织系统内，依据组织文明规定的原则进行的信息专递与交流。其优缺点：沟通效果好、比较严肃、约束力强，可以是信息沟通保持权威性。由于依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，可能存在信息失真或扭曲的可能。正式沟通各种形态的特点1、下向沟通。一般以命令方式传达上级的政策等，组织结构层次多，通过层层传达，其结果往往使下向信息发生歪曲甚至遗失，而且过程慢。2、上向沟通。让下属依照规定向上级提出正式的书面或口有的报告。这种沟通不是很有效，沟通的信息与事实不相符。3、横向沟通。主要在同层次，不同业务部门之间的问题沟通。二、非正式沟通指通过正式组织途径以外的信息流通方式。其优缺点：沟通形式不拘，直接命了，速度很快，易于即时了解到正式沟通难以提供的内幕新闻。非正实沟通能够发挥作用的基础是组织中有良好的人际关系。可是非正式沟通难于控制，传递的信息不准确，容易失真，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。其类型1、集群连锁。2、密语连锁。3、随机连锁。4、单线连锁。非正式沟通在管理上的意义及对策它的存在是根深蒂固无法消除的，应该加以了接，适应整合，使其有效地担负起沟通的重要作用。对策是1、正本清源。2、正面提出下乡的事实。3、不要使组织成员过分闲谈，过分单调。4、树立成员对组织的信任感。5、加强培训增加这方面应对的知识。三、其他沟通联络的方法1、发布指示。2、会议制度。3、个别交谈。第三节沟通的选择、原则与要求一、选择沟通方法要考虑的因素1、沟通的性质。2、沟通人员的特点。3、人际关系的协调。4、沟通渠道的性质。二、沟通的原则1、明确原则。2、完整原则。3、使用非正式组织的原则。有效沟通的要求、表达清楚。2、传递准确。3、避免过早评价。4、消除下级人员的顾虑。5、管理者积极进行沟通。6、对情报沟通过程加以控制。第四节沟通的障碍一、沟通的障碍沟通中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍。二、沟通联络的控制对沟通进行控制以便使管理工作能更有效地进行。沟通联络的控制要从收集信息资料，加工处理信息资料以及信息传递工作开始。第十六章激励第一节激励的含义指管理者通过设置需要、促进下级形成动机，并应引导行为指向目标的活动过程。行为有因的基本心理过程，当人产生需要而未得到满足时，会产生一种一种紧张不安的心理状态。一旦未得到满足，这种紧张不安的心理就会转化为动机，并在动机的推动下向目标推进。目标达到后，需要得到了满足，紧张不安的心理状态就会消失。随后，新的需要产生，引起了新的动机和行为，如此反复地进行。对人的认识1、经济人的假设，人的一切行为度是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。针对的管理方式是组织以经济报酬使人们服从和作出功效，以权利和控制体系来保证组织本身，引导职工。目的在于提高效率，完成任务。管理特征，制定各种严格的制度、规则，强化管制，实行“胡萝卜加大棒”的政策。泰罗制就是经济人观点的典型代表。2、社会人的假设，人的社会性需求是引起工作的动机，希望获得认同感。工业革命与工作合理化的结果，使得工作失去了意义，只能从工作上的社会关系去寻求意义。职工对职工的社会影响力要比管理者所给与的经济诱因及控制更为重视。职工工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。管理特征是强调除了注意工作目标的完成外，更加注意从事此项工作的人们的社会需求，注意指挥、监督，注意重视职工之间的关系。培养职工的归属感和认同感，不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。社会人观点的代表是霍桑实验。3、自我实现人的假设，马斯洛认为，人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，并充分发挥出来，人才会感到最大的满足。管理的特征是管理者安排好组织工作方面的条件和作业方法，促使人们的智慧充分发挥，更好的为实现组织目标和自己具体的个人目标而努力。4、复杂人的假设，人是复杂的，人的需要是多种多样的不断变化的；同一时间内的各种需要和动机会形成整体，在不同的环境会产生不同的需要，会对不同的管理方式有不同的效应。因此，没有全能的统一的管理方式。管理的特征是因人而异，不能千篇一律，灵活采用不同的管理措施。第二节有关激励理论一、激励内容理论包括需要层次理论、双因素理论、激励需求理论。1、需要层次理论，马斯洛认为，人类的需求是一层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。有生理、安定或安全、社交和爱情、自尊与受人尊重、自我实现的需求。双因素理论，赫茨伯格认为，保健因素，人们如果得到后则没有不满，得不到则产生不满；激励因素，人们如果得到则感到满意，得不到则没有不满。保健因素不能直接激励职工，但能防止职工产生不满；激励因素才能产生是职工满意的积极效果。3、激励需求理论，麦克兰认为，人的需要有三种，即：成功、权利、社会需要。对于管理者而言，成就需要比较强烈。一个组织的成败与他们具有高效成就需要的人数有关。二、激励过程理论1、期望理论，弗鲁姆认为，人们预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来做某些事情已达到这个目标。激励=期望值*效价个人对达到某一目标漠不关心时，效价为零，则毫无动力可言。管理者一方面提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助职工实现其期望值，提高其网址的概率。2、波特——劳勒模式，认为，努力的程度取决于报酬加上