知名企业领导力开发最佳实践

知名企业（GE&IBM）领导力开发最佳实践用友大学最好的全球公司在能力上大量投资能力模型是能力开发的做法，识别并有规律的检查能力，评估候选人并针对他们进行培养。

--HewittAssociste,公司如何培养伟大领导者（2005）总裁和高层领导视领导力培养为最优先权各级领导者负责创造一个激励员工发挥最佳状态的工作氛围领导小组接受训练和指导，来帮助他们更有效地合作。中层经理接受工作-影子机会在他们的职业初期，高潜力员工受到关于他们的领导能力的360度客观评价和反馈中层经理有充足时间参加领导力培养工作最好的全球公司在领导力培养上大量投资

@HayGroup2006最好的全球公司在领导力培养上大量投资”…不要仅仅让人们学习经验，而是实践经验；收获让人们成长。”领导力培养基于创造有挑战性的工作分配，比如说“拓展工作”

--PeterDrucker，关于领导力，Forbes（2004年2月）高潜力者接受多种多样的培养经验，如监督和一般管理，跨岗位和跨地区的任务、轮岗、管理变更的机会（所有这些对他们的业务都有回报）

--Aguirre，Post&Hewlett,人才创新势在必行，博兹策略+商业（2009）优先培养领导力和带领改变的公司，最可能改善他们的业绩以及保留业绩良好的雇员工…他们继续领导下一轮变化。

--来自支持你的变革推动者，博兹策略+商业（2008）你曾经历过的最好的领导者培养经验是什么？是什么让你这次经理有如此价值？小组活动和讨论：高质量工作分配能促进成长，通过拓展个体来学习导师和辅导的关系，支持个体反应和接受指导正式的学习机会，包括内部训练、评价反馈和外部经验如何培养高潜力人才-这是一个活动的组合！培养领导力的最佳实践

GE克劳顿维尔

50英亩

建立在现实基础上的理想100年Crotonvile管理学院的历史

RalphCordiner

董事局主席兼CEO

“经理人员可能会成为GE公司成长的约束因素

将GE公司的权利下放到100个业务部门

技术变革，竞争国际化，外部关系的重要性

三年对经理人培养的研究

决策：GE管理学院，克劳顿维尔，纽约

”管理工作“

分权的理论和实践

分析重要的环境趋势

1956-1961年

-24节课

-一次13周

-1,500名毕业生

高管课程领导力培训&发展GE文化变革首创精神电子学习策略&协调客户战略研讨克劳顿维尔现在的角色AndGEValue在她的核心…GE价值观的试金石GE的管理体系

从行动方案创意到世界一流的实践战术跨度采购MGPPQMI生产率战略电子商务服务全球化文化（基础）解决方案六西格玛CAP客户-中心1985年1990年2000年GE的竞争力三角形领导力功能性技术性竞争力价值观商业敏锐度GE价值观与我们的文化一致

GE领导价值观代表我们绩效文化的基础

GE价值观：推动着一个21世纪的GE向前

永远尊重GE的三个系统…

保持正直，退求绩效和渴望变革

并且

热情对客户

根据客户的成功来衡量，我们的成功…

永远努力达到六西格玛质量要求保持创新精神

保持英才管理

让全世界最好的员工提供机会

让他们成长并实现梦想

追求发展，定为全球

在全世界培养员工，发展市场和业务

每个员工、每个想法都有意义

尊重个人，重视员工的贡献

保持进取心

利用规模优势，敢于冒冒险，尝试新鲜事务……永远不让规模成为劣势。

追求速度和卓越

利用数字时代的好处来加快我们的成功，建立一个更快、更灵活的GE

符合GE领导力的品质特征

对学习和分享观点充满热情

努力在各种环境中交付成果有能力激起各种全球化小组与工作地、客户和社会群保持联系，与世界保持接触GEcompetencyModel基本正直执行力商业敏锐度促变者明智的六西格区别因素：问题解决者：做权衡；足智多谋勇敢者：迫使困难后退，承担风险激发者：激励团队力量学习者：同样的错误不会犯两次管理矩阵：能够阐述想法，让人接受有效的交流者：书面、口头、存在感坚持：乐观，坚定成长特征外部重点…市场意义的成功头脑清醒的思考者…职能或领域专业技术…有信心推动变革想象力…对人对思想感冒风险有包容心的领导…与人交流成长为一代领导人才等级1：新启用的领导专家/个人贡献者，有希望成为正式领导，例如，初级的专门项目成员（通常是专业层人士）等级2：新领导-首次进入领导岗位，负责一个团队的直接报告（通常是专业层团队）等级3：培养中的领导-已有领导经验，面临着新的领导任务的挑战（通常是专业层团队）等级4：高级领导-负有盈亏责任或部门职责，管理自己专业外/地理区域外的其他人；管理经理人（通常是高级专业或领导层团队）等级5：执行领导：-负有主要盈亏责任，成本核算中心，或部门（EB，SEB，或高基层团队）GE领导力阶段辅导，激励，培养人交流，影响和倾听以客户为中心战略性思考以结果为导向做创新者做学习者个人效能培养领导力的能力

领导力培养课程的五个层次的能力定义进行培养选择的关键GE领导力课程VP/SEBEBSPBLPBPB新启用的领导新领导培养中的领导高级领导执行领导第一阶段：0-5年第二阶段：5-15年第三阶段：5年以上GE领导力课程VP/SEBEBSPBLPBPB新启用的领导新领导培养中的领导高级领导执行领导第一阶段：0-5年第二阶段：5-15年第三阶段：5年以上GE领导层基础（LE）GE领导力入门（e）应用领导力技能（NMDC）培养基本打领导技能实现商业影响加速领导才能的表现为GE引进有经验的领导MDC（价值和运营）以客户为中心的领导掌握个人领导力领导力实践领导力方面的突破高级管理人员研讨会EDC（战略&文化）BMC（改革&问责制）

商业论坛（ELDS）战略研讨会职业技能在GE的沟通技能和影响力技能-针对所有的联营公司▪在所有层级学习、应用一种沟通流程干预冲突-针对所有的联营公司▪评估风气，做好准备，安排和跟进一项决议有效的辅导技能-针对管理者▪培养和发展有效的辅导技能在GE起促进作用-针对协调促进工作的人▪学习、实践已经证明行之有效的协调促进技术全球商务技能-针对需要与其他文化交流的人▪研究许多国家的文化、政治、经济和社会组成雇对人的技能-针对面试官▪培养有效的行为-基本面试技能在GE的演讲技能-针对所有的联营公司▪利用自己的风格来影响他人或结果在GE的演讲技能-针对在任的人▪准备和进行有效的阐述和演示GE的项目管理方式-针对所有的项目领导▪检查和应用领导项目团队的技能和工具GE领导力课程新起用的领导-专家个人贡献者介绍GE领导力的情况▪GE公司概况、文化和价值观、职业生涯管理、团队技能▪GE领导方向GE领导基础（FoL）▪演讲技巧、解决冲突、团队/人际技巧▪入门级课程的过关要求新领导-首次发挥领导作用培养基本的领导力技能（BELS）▪雇佣，辅导，团队领导，决策，个人效能▪模块由本地业务部门提供给项目负责人、督管新管理者的培养课程（NMDC）▪情景领导，绩效管理，个人风格，财务▪多业务的受众，针对专业队伍的经理培养中的领导-具有前期经验的领导向GE引入有经验的领导者▪GE价值观，文化，领导期望，运营系统加速表现领导力（AMC）▪战略思维，全球团队，留住员工，商业模拟实现商业影响（ABI）▪战略性商业项目，项目管理，演讲技能GE领导力课程高级领导-更广泛的责任、管理经理人突破性领导力（BL）▪辅导，倾听，交流，个人影响效力领导力实践（PL）▪辅导，倾听，交流，个人影响效力▪GE雇主保荐的具备首创精神的精选领导人才▪特别与妇女和少数族裔有关掌握个人的领导力（MPL）▪更高的倾听能力，询问，指导，解决冲突，情商▪在2个独立的课程中深入培养的个人影响效力以客户为中心的领导力（CCL）▪地区商业项目，团队技能，演讲技能▪基于项目，由地区或业务部门提供管理人培养课程（MDC）▪人员，团队和商务领导力GE领导力课程执行领导-重要的盈亏责任或职能部门责任战略研讨会▪战略规划，战略制定，战略工具▪从克劳顿维尔学院和业务机会中提供商务论坛（BBF）▪个人评估，组织分析，团队反馈▪基于案例，公司赞助和提供商务管理课程（BMC）▪收集内部/外部数据，生成商业建议和GE建议▪向CEC做阐述，加快战略创新▪通过C阶段提名，与首席执行官和高级GE领导互动执行官培养课程（EDC）▪收集内部/外部数据，生成GE建议▪就公司战略和文化改革向CEC做阐述▪通过C阶段提名，与首席执行官和高管GE领导互动战略执行问题▪将GE管理官员放入重要的GE战略问题情境中▪与首席执行官讨论重要学习问题以及潜在问题GE高管的培养EBSEB管理层官员MDC受众SPB&EB8x/年75每课程多业务多只能接触GE首创性全球化经济建立团队个人网络盈亏模拟BMC目标受众Ebs，一些SEB3x/年45每课程领导改革领导力团队建设辅导个人发展个人的网络行动学习项目留存利益挂钩EDC目标受众SEbs，一些高级职员1x/年35每课程创造并领导改革能量和影响团队建设辅导个人发展个人的网络行动学习项目留存利益挂钩GE高管学习课程课程我们想要→学习知道MDC1深入理解GE价值观

2带着创新精神去竞争

3知道如何达到数字目标（灵敏）BMC1知道如何驱动改革

2带着创新性的领导人才

3建立组织业绩（执行）EDC1推动增长/重新定义界限

2培养领导人才

3创建组织文化（能量/提供能量）师资：根据能力将仲裁/管理层官员分布在课程中

根据课程专业知识开始开发外部人员（总裁，董事会成员、教授）课程…使用项目作为教学基础…分类和公司给CEC一个讲授的机会总是强调“大GE”从兼并中吸取更多人AlignAroundCareer领导力专业技能财务信息技术EHS合规人力资源销售与市场营销六西格玛质量标准常见的GE课程领域通过生命周期管理学习产品与职能和公司高管交流，领导区域小组，参与学习BOD通过连续的职业教育定义学习需要，领导NPI和产品更新推动共同课程的使用，提高电子学习机会推动最佳实践，协调分析供应商保证质量和成本有效传达学习产品经理的角色推动文化改革……改善GE学习方式克劳顿维尔

50英亩

建立在现实基础上的理想100年培养领导力的最佳实践

IBMIBM：领导者和成就的世界遗产

“我相信一个企业成功与失败的真正差别经常可以追溯到组织如何发挥员工的伟大力量和才能的问题上。”

ThomasJ.WatsonJr.,1963年“…个人最能为自己的工作、学习和事业做决定。将控制和决定权转交给IBM员工代表着企业和个人之间的一种全新的关系。”

SamuelJ.Palmisnao,2004年2009年财富杂志将IBM排在最佳领导人排行第一的位置IBM：世界上最佳领导人才公司全面实践，良好执行领导力培养创新区别化业务成果前瞻性思考主动创新TopcompaniesforLeaders2009IBM领导力框架领导人才行为组织氛围员工参与企业成果IBM价值观企业社会责任环境影响专业人才公司：IBM的职业生涯和发展专业知识能力领导才能工作岗位的专业知识：培养与工作具体相关的良好技能和专业知识职业能力：建立一个广泛的能力体系，来推进你的事业IBM能力：展示IBM独有的领导能力严格有目标的学习决定能力基于对标杆执行官的详细分析将能力纳入培养方案中成为领导文化的一部分领导能力的广泛应用

IBM独有的成熟而有部署的领导力开始于1996年

IBM的“能力”指什么在给定的工作、岗位、组织或文化中，一个人的特性将其绩效表现与常规绩效表现明显区分出来IBM原先的领导能力模型对业务的热情竞争速度客户专注于胜利推动执行维持能动性专注于胜利客户眼光突破性思维努力去实现推动执行小组领导力坦率谈话团队合作果断维持能动性建立组织能力辅导个人贡献核心对业务的热情挑选30个SLT成员，他们是岗位模范，再有需求时可以做领导工作，他们的SrVP和总裁确认经过8个SrVP面试，他们给出其是否符合需求中IBM领导人才的看法进入深入的3.5小时的行为事件，进行IBM管理者能力、一般的能力和特殊能力的记录、描写和编码。收集/有关动机、价值观、管理作风和气氛资料作为研究样本与IBM/Hary小组一起定量和定性地分析资料IBM能力研究的方法-2003年4月IBM领导能力与客户合作迎接挑战赢得信任合作性影响横向思考知情判断实现业绩和增长培养IBM员工和社区敢冒战略风险对IBM的未来充满热情IBM对员工的价值观致力于每个客户的成功创新对我们公司和世界都很重要所有关系中的信任和个人责任商业进化要求领导者进化1996领导能力基本能力2004IBM员工发挥最佳潜力：我们的能力2010有体系的思考处理模糊性和不确定性文化的适应性强调结果导向的沟通激励员工参与和赋权积极主动并承担责任引进新的主题

IBMIBM员工发挥着我们的最佳优势：我们的能力—2010年迎接挑战帮助IBM员工成功沟通以影响与客户合使他们获得成功不断改善伙伴们全球合作带着体系化的视角行事通过专业知识发挥影响能力建立互相信任迎接挑战与客户合作他们获得成功全球合作带着体系化的眼光行事建立互相责任通过专业知识发挥影响不断改善沟通以达到影响帮助IBM员工成功创造IBM的未来IBM员工发挥最大能力：我们的能力迎接挑战与客户合作他们获得成功全球合作带着体系化的眼光行事建立互相责任通过专业知识发挥影响不断改善沟通以达到影响帮助IBM员工成功IBM员工发挥最佳潜力：我们的能力积极的态度把握机会对改善结果的个人责任迎接挑战与客户合作他们获得成功全球合作带着体系化的眼光行事建立互相责任通过专业知识发挥影响不断改善沟通以达到影响帮助IBM员工成功IBM员工发挥最佳潜力：我们的能力在整个IBM内部加强联系与客户共同创造改善行业、经济和社会迎接挑战与客户合作他们获得成功全球合作带着体系化的眼光行事建立互相责任通过专业知识发挥影响不断改善沟通以达到影响帮助IBM员工成功IBM员工发挥最佳潜力：我们的能力文化适应是企业跨边界和跨行业整合集体智慧和行动迎接挑战与客户合作他们获得成功全球合作带着体系化的眼光行事建立互相责任通过专业知识发挥影响不断改善沟通以达到影响帮助IBM员工成功IBM员工发挥最佳潜力：我们的能力端对端思考帮助他人看到更广更深的形式大胆承担恰当的风险迎接挑战与客户合作他们获得成功全球合作带着体系化的眼光行事建立互相责任通过专业知识发挥影响不断改善沟通以达到影响帮助IBM员工成功IBM员工发挥最佳潜力：我们的能力不断加深IBM员工的专业知识工作中给予辅导、引领和挑战在IBM内部和外部的领导思维迎接挑战与客户合作他们获得成功全球合作带着体系化的眼光行事建立互相责任通过专业知识发挥影响不断改善沟通以达到影响帮助IBM员工成功不断加深IBM员工的专业知识工作中给予辅导、引领和挑战在IBM内部和外部的领导思维IBM员工发挥最佳潜力：我们的能力迎接挑战与客户合作他们获得成功全球合作带着体系化的眼光行事建立互相责任通过专业知识发挥影响不断改善沟通以达到影响帮助IBM员工成功求职心让来自不同背景和文化的人参与学习和适应IBM员工发挥最佳潜力：我们的能力迎接挑战与客户合作他们获得成功全球合作带着体系化的眼光行事建立互相责任通过专业知识发挥影响不断改善沟通以达到影响帮助IBM员工成功倾听已达到相互理解以简明方式沟通复杂问题透明、及时、表达IBM员工发挥最佳潜力：我们的能力迎接挑战与客户合作他们获得成功全球合作带着体系化的眼光行事建立互相责任通过专业知识发挥影响不断改善沟通以达到影响帮助IBM员工成功预测/消除障碍拥护别人的观点/承认他们的贡献帮助IBM员工找到行动的动力和目标IBM员工发挥最佳潜力：我们的能力全球雇员意见调查继任计划流程个人自我评价和经理评价培养模型和计划指导高管人员配置决策领导人才培养过程360能力评价在线学习工具和自我启动针对领导者能力的360反馈将领导人才能力融入到人力资源流程中发展综合管理能力领导力（执行、经理、技术领导人才及专业销售人员）商业敏锐（行业知识，全球视野，劳动力管理，核心的综合管理规范-财务、会计、战略、营销、宏观经济、法律、变革领导力）价值职能/工作技能和知识（销售、咨询、软件、人力资源、技术和供给品特征等）Valuses提高综合管理能力主要倾向于解决综合发展模型的这一部分IBM价值是指导所有IBM人的业务决策和行动的基本原则…以及推动进步的第二阶段要求学习供给品LEADing@IBM单独的商业课程职能/专业课程“你知道什么”“你做过什么”经验与业绩不断扩大的工作范围跨部门/职能不同的环境“你会做什么”一般管理能力总经理发展模型网站您和IBM-全球在IBM领先项目和产品服务经理/经理顾问区领导工具和资源领导模式和流程业务领导模式高中管资源总经理培养模式成长和改革领导结构技术资源高级人才常见问题2007年1月26日最新修改你和IBM全球-一LEADing@IBM——领导模式和流程总经理模式对于IBM获得利润增长来说，没有什么工作比经理的工作更重要的了。总经理设定和推动业务的一切议程来管理一个单独的企业实体。《IBM总经理培养模式》是以对IBM最成功的总经理所做的调査为基础的。开发该指南是用来帮助现在的和未来的IBM高管人员发现工作经验，来最大可能地增加他们培养商业敏锐度的机会。而商业敏锐度、领导能力和职务技能对他们未来的成功最重要。该指南将帮助你寻找能够获得最多学习和吸取教学的工作任务GM模式：关键发展经验演变为新的GM模式：解释性工作岗位的例子描述者学到了什么或者需要知道什么培养的能力可能的岗位安排此类岗位的基本要素是要求理解组织的各个部分是如何联系在一起并驱动的，通常并无正式授权，有责任制定并执行整体战略，利用这些多种职能和单位为我们的客户带来价值，使得IBM不断增长。组织的了解以及制作矩阵：没有授权而具有影响力沟通、实施和执行总体战略对于IBM整体能力更全面了解表达、植入并执行关于较大的组织如何协同工作以及如何获得组织支持的标准促进并保持跨界合作重视多元化的观点，找到共同利益乐于协商，赢得信任将不同的利益、需求和愿望结合起来建立并加强IBM共同体/促进对于彼此成功的真诚的共同关心和投入建立真正的组织相互依赖，以实现为IBM的增长所必要的短期和长期目标改变员工狭隘的观点，将他们统一起来，以实现更高的、共同的组织目标。协作的影响力横向思考赢得信任新领导者区域代表跨职能工作组/工作组成员解决方案销售一线经理区域经理项目主管面对客户的销售经理上线经理CUE/BUECGM/IMT跨部门发展经理交付主管执行官CGM/IMT董事总经理整合执行官交易撮合者解决方案销售企业派遣（面向全球范围的人）服务区域领导者业务区域领导者GEO地区/IOT销售VPIBM的观点........建立更灵活的星球有意义的事情正在发生…每个人、公司、组织、城市、国家、自然体系和工人体系正在变得更加有联系，更依赖工具，并且其行动或运行更智能化。这带来新的节约方式和新的效率——但也许同样重要的是，带来新的进步的可能性世界变得更平世界变得更小世界变得更灵活因为它能做到因为它必须做到因为我们想让他做到我们需要什么样的劳动力在以价值观为基础的文化中执行IBM的战略需要有卓越的领导力。提出IBM的商业上的挑战

成长是每个人的权利一个稳固的领导人才路径一支受激励的，忠诚的劳动力队伍企业内部的合作创新的机会更好的执行成本/费用控制LEADing@IBM帮助建立LEADing@IBM目标加速培养管理和执行人员候选人，这样他们会有效的履职√提高领导者线路的模式，多样性和质量√识别、培养和保留顶级人才，提供世界一流的培养机会，提高竞争优势√减少潜在的人员变动和流失√将学习应用到工作中，实现业绩，加强各级领导人才的培养√增强对IBM管理事业的愿望√IBM的公司管理人才模型战略执行市场洞察力战略意图业务设计注意创新人才关键人物互相关联正式组织氛围和文化市场结果表现机会差距领导力IBM价值观IBM领导力人才模型和领导人才框架领导人才行为组织氛围员工参与企业成果IBM价值观企业社会责任环境影响战略执行市场洞察力战略意图业务设计注意创新人才关键人物互相关联正式组织氛围和文化市场结果表现机会差距领导力IBM价值观领导人才框架IBM的领导人才模式IBM成功总结——IBM员工……领导能力商业敏锐（行业知识，全球视野，劳动力管理，核心的综合管理规范-财务、会计、战略、营销、宏观经济、法律、变革领导力）功能性的/与岗位有关的技能和知识（销售、咨询、软件、人力资源、技术和供给品特征等）Valuses更大意义的领导力，使员工拥有能够达到高绩效业绩的经验，培养出忠诚的IBM员工价值观是指导所有IBM人的业务决策和行动的基本原则具体的岗位技能不断改进，促进事业发展，提高客户价值通识型商业判断变得越来越有眼光，实现市场成功，增加IBM收益融入项目中IBM四级阶梯学习模型4共同定位更高级别技能和熟练程度学习实验室，论坛3合作同事之间互相学习直播虚拟课堂，兴趣小组，社群网2模拟理解和实践交互式多媒体，快速案例，模拟1信息信息认知和信息学习套装，快速浏览，网站学习，最好的实践LEADing@IBM活动3D虚拟社交网PARRs

电视影像从“让员工学习”转变成“将学习带入工作”学习套装经理门户哈佛商业评论文章快速浏览整合三种类型学习LADing@IBM业务增长执行经验观察教育工作融入学习工作促进学习工作与学习分开合作基本工作推动学习

准备：阅读quickview横向思考能力

活动：指导下的学习—针对观察到的问题（原因/隐含问题）的回应

检查：指导下的探究情况，与经理讨论学习内容

高级工作推动学习

阅读哈佛商业评论文章，具体领导才能特点

识别客户和问题，形成X组织团体，开发解决方案策略，执行解决方案，记录经验指导下的学习，回应关于经验的问题（原因/隐含问题），自我能力的反省，多重循环，指导下的探索，与经历经理讨论流程和结果。BringingtheLearningtotheWork:PARR横向思考：“以客户需要为出发点，开发持续创新、跨国界的解决方案”掌握基础尝试模式深入学习倾听高管人员话语检验最佳实践在工作中学习自我评价咨询专家与同事讨论将学习带入工作掌握基础尝试模式深入学习倾听高管人员话语检验最佳实践在工作中学习自我评价咨询专家与同事讨论IBM学习套装领导人才计划进展新起用的领导一线领导上线领导高管人员过渡到新的领导岗位过渡到IBM领导加快HIPO培养在岗位中建立能力广泛支持领导人才基础新领导人才基础蓝图领导领导人才加速上线加速剂高管眼光成功@IBM新起用的领导TechGenNextGen多样性和包容性的领导人才领导者培养模块策略组合靠价值领导个人效果的自我意识小组领导计划领导人才活动论坛市场领导人才的ADEPTGMs的GDCv2I&VT创新全球计划市场增长计划经理人门户LEADing@IBM社群网经理人群快速浏览学习套装PARRs领导人才培养模块（LDM）独立学习方案侧重具体领导人才或人员管理话题为所有有经验的经理设计通过面对面方式，和/或生动的虚拟课堂学习实验室提供多样性服务资料领导人才的多样性和包容性蓝色阴影（多种文化意识）业绩支持IBM培养领导人才的新时代高管领导领导企业上线/高管领导领导组织一线领导领导团队新启用领导建立领导力基础过度培养高潜力培养业绩支持领导能力领导框架IBM价值观新启用领导人才计划发展有抱负的领导人才作为高潜力者个性化学习五轨道——领导关系、领导高业绩、全球领导、企业领导者和领导多个小组新一代领导人才培养专题研究小组再起事业早期识别出高管理预备人才具有潜力，能在IBM最高领导层任职。培养关于全球市场、领导人才框架、总经理培养模式和IBM客户价值倡议的基础洞察力领导人才基础在正式委任经理之职前做好2-3年预备经理指导下的个性化学习（PARRs）为个人领导力和小组领导力打下基础，提倡领导人才框架新起用领导人才：建设领导力基础新起用领导人才：建设领导力基础全球培养中心v2.0高潜力层的10个员工，在9到18个月内即可准备好就任他们的第一个管理岗位个人评价和经验培养，评价现在的领导力技能，并识别发展需要个性化行动计划来班助他们在IBM内部发挥领导力潜能新领导人才的基本蓝图10个星期的混合学习计划领导人才和新任命的经理基于同层的混合学习快进的领导你能和360调查成功@IBM领导者人才从SOS、兼并的公司或新雇佣的经理人中过渡2年时间第一线领导：领导小组第一线领导：领导小组给新领导的基本蓝图2.0：

混合学习方法来培养新经理和领导者开始（与经理一起）调查E-HBDI辅导电子学习战略电子学习前期实验室电子学习完成所有前期实验室工作学习实验室（3天）商业领导电子学习开放电子学习旅程继续电子学习第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周咨询顾问/经理记录：领导者培养领导人才开始（一部分）IBM战略加快培养优点：领导者结构化方法培养领导人才，可提供相关背景混合方法节约39%的课堂时间，节约60%的旅行时间通过反复式加强参与者经验……顾问帮助将学到的内部应用到工作中顾问参与第一线经理的培养时，也经历领导人才培养过程图例生动的虚拟课程商业领导力调查自我控制节奏的电子学习PARR学习实验室领导者上线：上线加速成长市场新任命的上线领导的5周虚拟课程在人才管理和培养领导者方面重视上线的岗位上线领导者的战略组合案例研究推动的密集应用1.5天面授伴随自我评价和行动计划做推断个人效能的自我意识通过提高自我认识和情商侧重加强领导力效能直接提高自己的领导能力用四周多时间提供三个生动的虚拟课程系列，包括挑选的课程上线领导者：领导组织上线领导者：领导组织针对有经验的高层领导人才的ADEPT由IBM业务单元和职能部门Sr.vp提名涉及主题——对领导者人才能力的评估/培养并进行决定推荐与否及如何培养新高层领导人才的加速剂新委任的BandD高管人员涉及主题——与战略选择和高层领导力遇到的挑战相关的IBM企业领导人才模型，IBM领导力框架以及对高管岗位的期望IBM新高层领导的管理洞察力通过外部招聘、并购或战略外包得到的IBM新高管人员涉及主题——IBM战略，IBM的领导人才，领导者和跨文化适应性的道德维度高层领导人才：领导组织高层领导人才：领导组织IBM高管人员培养和评价计划-方法：一系列的内容，不是互无关联的培养计划领导者作为老师……高级管理人员为所有计划做支持在高管人员职业生涯关键时期确定他们的培养需要为继任计划和培养通路设置评价中心内容与IBM领导人才框架相一致；战略重点课程包括360反馈；种种的学习模式和方法论学习和培养不限于课堂范围IBM领导人才管理运作小组日常市场执行战略小组IBM战略方向和新兴的业务机会技术小组近期和以前出现的技术、技术发展和问题业绩小组负责业务绩效和成果开发跨单元战略整合和价值观小组（I&VT）整合IBM整个企业范围内的能力理顺和传达战略和价值观领导人才计划的全貌企业范围的重点AA15A75B350C1300D4200PT：58I&VT：318所有Band10及以下的400000+I&VT提议IVT成员涉及主题——企业级IVT岗位期望、领导力和协同影响力，按价值观来整合和领导，建设增长文化，投身在商业挑战中高级高管领导者：领导企业高级高管领导者：领导企业IBM的300多个最好的领导人才给现在和未来带来影响。考虑到公司资产。责任：整合和改善IBM的企业能力，使我们能更有效地与客户合作，推动市场成果。理顺并传达IBM的战略带领大家与IBM价值观保持一致由董事会主席和他的报告委任每年评价：持续显示高水平的业绩和贡献领导者能力和价值观的岗位模型在IBM内部就任关键职位所有的工作变动需要经董事会主席批准创建整合价值观小组：转换平台目标：利用I&VT成员的自我评价和其他标准来提供给SVPs信息，以备提名以及升职推荐之用，根据是对IVT目标的忠诚度、领导能力和经营成果I&VT评价标准董事会主席的提升标准：简述对I&VT目标做出杰出贡献的特殊行为：-打破障碍，在IBM内部合作行事-担当岗位模范/为公司整合IBM价值观展示领导能力-贡献超出了IVT成员官方岗位职责的范围提名标准-岗位-业绩/成果·三年PBC历史记录·经营成果的YTD评价-领导力·增长和整合·IBM价值·根本潜力支持总体评价的评论描述1-2个今年你促进自己更有效地融入IBM的实质性行动，描述你成为提高IBM和/或你的组织的多样性而采取的1-2个行动，例如高管人员多样性——美国少数民族和妇女，多样性网略小组，知道关系等等。描述今年你与合作伙伴的1-2个重要成就，例如：收入提高，重要会议，解决关键形势问题等等。描述你为建立基于业绩的文化而采取的1-2个行动，例如氛围/文化改善，MIS，IDPs等等。描述你根据价值观所作出得模范领导行为的1-2个事迹。I&VT成员的自我评价承认要求改善的复杂性：I&VT领导方面的挑战：文化改善内部集中发明者Silo’ed和独立限制和检查过度谨慎的市场和客户为中心改革者整合和互相有依靠信任和信任敢冒战略风险者培养I&VT领导者的集体领导能力战略执行市场洞察力战略意图业务设计注意创新人才关键人物互相关联正式组织氛围和文化领导力IBM价值观应商业战略需要移动重要人力资源杠杆个人集体想法概念行动和结果培养I&VT领导者的集体领导能力

目标创建I&VT所需要的可持续性领导能力来整合IBM解决企业整合中面临的关键挑战以发挥真实的商业影响关于整个企业整合向董事会主席给出明确建议，传达提升后的商业价值结合市场，客户和广大外部视角集体学习——内容和领导力IBM领导力和价值观的岗位模范结果I&VT整合倡议IBM关键的整合挑战由CEO批准和支持小组有责任提交集体参与，投入时间定义发现执行提交I&VT定向建立领导力背景对话，范围、比赛计划建立忠诚度贡献小组让相关方参与在IBM外部旅行收获最佳实践和市场洞察力巩固学习设计发挥影响的建议与董事会主席和小组对话保证重要相关者的拥有权和支持将责任分配到业务线的主人保持对实施负责到底小组和个人领导力评估和辅导小组1：客户价值（CVI）小组2：实现跨企业整合小组3：加速中小企业服务增加小组4：促进全球范围整合企业小组5：全球IBM员工小组6：通过“云”实现更灵活的“星球”小组7：商业分析I&VT倡议组合CEO：IBM整合的建筑师——设置议程SVPs（16）：识别重要的企业整合需要I&VT合计（300+）：参与与企业议程IBM经理（30000多个）：迎接日常业务经营的变化IBM雇员（300000多个）I&VT改革参与过程渐进性的参与，定义成功建立所有权征募他人意见来确认推动企业需要什么从怀疑主义到忠诚贡献的转变CEOSVPsSVPChampions30I&VT300I&VT30,000MgrsIBM