市场导向战略计划

市场导向战略计划夫未战而庙算胜者，得其多也；未战而庙算不胜者，得其少也。多算胜，少算不胜，而况于不算乎！吾以此观之，胜负见矣。－孙子事情发生；3、观望事情发生；4、惊讶事情发生；5、对已经发生的事情漠然无知；－佚名2讨论题1、什么是营销战略？2、战略和战术谁为先导？3一、市场导向战略计划

1、市场导向战略计划（market－orientedstrategicplanning）是组织目标、技能、资源和它在各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。目标是塑造和不断调整公司的业务和产品，以期获得目标利润和发展；其包括三个主要内容：把公司的业务管理作为一项投资组合来管理；把资源重新分配到更有潜力的业务之中；精确测定每项业务的市场增长率和公司的定位与适合性。对每项业务建立开发一个博弈计划（gameplan),以实现公司长远目标，并制定适合于自己目标、机会、技能和资源的战略。营销计划在公司战略计划中起关键作用。4一、市场导向战略计划2、营销计划分为两个层次：战略营销计划：分析市场背景和机会的基础上，描述范围较广的市场营销目标和战略；战术营销计划：描绘一个特定时期的营销战术，包括：广告、商品、定价、渠道、服务等等；3、营销计划制定、实施与控制营销计划不是营销部门独立完成的，需要集体参与；计划在组织的不同中实施、控制结果、并进行必要的修正；4、公司的组织层次公司组织层次一般为：公司层、部门层、业务层、产品层；公司负责制定战略计划、进行资源配置以及指导计划的实施；各业务单位必须制定一个计划，以使公司所给的资源能够有利可图；每个产品层次（产品线、品牌）也要制定计划，以求达到某个特定产品市场的预定目标；5图例：战略计划、执行和控制过程公司计划部门计划业务计划产品计划组织执行衡量结果诊断结果修正措施计划执行控制6二、高绩效业务的性质1、高绩效的业务特征：确定利益攸关者、改进过程、匹配的资源和组织；利益攸关者过程资源组织建立满足关键利益方的战略…………改进关键业务过程…………相匹配的资源和组织7二、高绩效业务的性质2、利益攸关者任何业务的第一要素是确定利益攸关者和它们的需要。大多数企业主要考虑股东的利益。但是在今天，如果不考虑包括顾客、员工、供应商、分销商的利益，股东的利益很难保证；公司的目标应是为不同的利益群体提供最低的满意水平（门槛）；公司要向不同利益攸关者提供高于最低线的满意；公司要注意不能让利益攸关者感到不公平；积极进取的公司为雇员创造高水平的满意环境，使它们的员工不断改进工作和创造革新。其结果是生产高水平的产品和服务并创造高水平的顾客满意。顾客满意导致业务成长和利润增加，也就导致股东的满意。反过来又促进建立使雇员更高质量工作的环境；8二、高绩效业务的性质3、过程公司只有通过管理和连接工作过程才能完成所要求的满意目标；高绩效的公司把注意力集中在核心业务过程的需要上；公司获胜必须有杰出的管理关键业务的能力；4、资源资源包括人力、材料、设备、信息、能源等；传统观念认为公司应该寻找属于自己的资源并控制在自己企业内部；现代观念认为：自己能控制的资源不如使用外部资源顺手。公司在外部能获得更好质量和更低成本的情况下，非核心资源从外部获取。外部资源通常有清晰的服务、法律保护和自动快捷的管理；公司必须掌握和培养企业必须业务核心资源的能力；核心能力特征：a、具有竞争优势；b、应用上有潜在宽度；c、竞争者模仿难度较高的资源。如：耐克公司的核心资源是：鞋的设计与销售9二、高绩效业务的性质5、组织和组织文化公司的组织由其结构、政策和公司文化诸多方面构成；改变一个公司的结构较为困难，而改变文化就更难；文化的改革常常是执行新战略的关键；公司文化：一个组织经验、历史、信仰和标准的体现；高绩效的公司始终一贯地发展一个核心理念，决不动摇；核心机制10三、管理层战略计划1、制定计划的流程：公司总部推动整个计划工作；公司总部通过准备任务、政策和战略概要书，为业务单位的计划建立框架；公司高级管理层必须着手四项计划活动：确定使命建立战略业务单位安排资源计划新业务11三、管理层战略计划2、确定使命：确定公司使命的5个关键要素历史：尊重自己过去历史上的卓越特征；所有者和管理层的偏好；市场环境；资源：组织的资源常常决定公司的命运；独特的能力有效的使命说明书将阐明目标、方向和机会等方面的意义。并有三个特点：集中在有效的目标；公司遵守的主要政策和价值观；明确公司要参加的竞争范围，包括：行业范围、产品和应用范围、能力范围、市场细分范围、地理范围、垂直范围（公司自己生产自己需要产品的供应程度）12三、管理层战略计划3、建立战略业务单位企业的市场定位比产品定位更重要。企业经营应该是一个顾客满意过程，而不是商品生产过程；产品是短暂的，基本需要和顾客群是永恒的。－李维特

公司产品导向市场导向资生堂我们生产化妆品我们出售希望佳能我们生产复印机我们改变办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源星球电视公司我们安排卫星节目我们经营娱乐海尔我们生产空调我们为家庭提供舒适的温度富士我们生产胶卷我们保留记忆先锋我们生产卡拉OK机我们帮助你歌唱产品导向和市场导向不同业务的定义13三、管理层战略计划确定业务范围避免过于狭隘和过于广泛；业务范围可以从三个方面确定：顾客群（costumergroups）顾客需要（costumerneeds）技术（technology）战略业务单位（strategicbusinessunite，SBU）：公司确定其业务，并实行战略管理。有三个特征：其是一项独立业务或相关业务的集合体，在计划上能与公司其它业务区分而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素；14三、管理层战略计划4、为每个业务单位安排资源：公司常犯的最大错误是要求所有的业务单位都达到同样的增长率和投资回报率。

资源安排的评估方法有两种最为著名。A：波士顿咨询公司（BCG)模型：成长份额矩阵法。其通过矩阵将业务进行归类，并决定如何支持。B:通用电器公司（CE）模式15图例：波士顿咨询公司（BCG)模型14562378明星类问题类金牛类瘦狗类市场成长率5%15%10%10x6x3x1x0.1x0.6x0.3x相对市场份额（与最大市场竞争者的市场份额之比）

需要投入大量现金以满足成长的需要，并超赶领先者；公司要谨慎决定投入还是摆脱其中某一种。保证有效投入其它该类业务。

一般利润较低，得失不大。这类业务存在必须有足够的理由。否则应该收缩或淘汰

需要投入大量现金维持成长率和击退竞争者。其常常消耗现金；也常常赢得客观的利润。如果公司没有明星类业务，需要特别关注。

成长率低，不需要大投入，作为市场领导者享受规模经济的高利润。为公司带来大量现金收入。淘汰16波士顿咨询公司（BCG）模型：根据矩阵图确立目标：发展：扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入达到此目的。发展尤其适用于“问题类”向“明星类”发展；维持：保持战略业务单位的市场份额。主要适用于“金牛类”业务；收获：目的是增加战略业务单位的短期现金收入而不考虑长期影响。包括计划中将不断减少成本并将最终放弃的业务。主要目的是让成本减少快于市场销售额的下降。从而使公司的现金流量呈正的增加。适用于处境不佳的“金牛类”。也可用于“问题类”和“瘦狗类”。成本的减少必须小心并不易被察觉，以避免对顾客、员工、分销商造成明显的伤害放弃：出售或清算业务，将资源转移到其它领域。使用于“瘦狗类”和“问题类”。这些业务常常拖公司的后腿。常见的错误：给金牛类太少或太多的资金；给瘦狗类投入太多的资金，力图发展扭转局面；保留太多的问题类。不考虑矩阵的动态变化。17图例：通用电器公司多因素组合矩阵业务优势市场吸引力高中低强中投资/扩展选择/盈利收获/放弃弱

保持优势最快可行的速度投资发展集中努力把持力量

投资建设向市场领导者挑战有选择加强力量有选择发展集中有限力量、努力客户缺点无明显增长就放弃选择发展在最有吸引力地方重点投入加强竞争力提高生产和获利能力

选择或设法保住现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门投资固守和调整设法保持现有收入集中力量到有吸引力的部门保存防御力量

有限发展或缩小寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营

放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时，避免投资

设法保持现有收入在获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资18三、管理层战略计划通用电器公司模型解析公司进入富有吸引力的市场，而且拥有获得胜利的各种条件，就可能成功；若缺少一个条件就很难成功；一个实力较强的公司不可能在夕阳市场大展宏图；一个实力较弱的公司也难以在朝阳市场中大有作为；企业管理层还应该根据现行的战略预测每个业务单位今后三到五年的预期位置。包括分析每个产品的生命周期以及预期竞争者战略、新技术、经济事件等；

应用投资组合模型必须谨慎。它们会是公司过分强调市场份额的增长而从事成长快的业务，从而忽视管好当前的业务；同时投资组合模式难以顾及两项或者更多业务将的平衡，增加决策风险。

19三、管理层战略计划5、计划新业务工作弥补公司在现有销售业务所允许的成长与期望的发展之间缺口，有三个途径：在现有业务内寻找未来发展机会，即密集型成长机会（intensivegrowthopportunities）收购或建立与目前公司业务相关的业务，即一体化成长机会（integrativegrowthopportunities）增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务，即多样化成长机会（diversificationgrowthopportunities）20三、管理层战略计划密集型成长：市场渗透战略鼓励现有顾客多买将竞争者的顾客吸引过来说服新顾客购买市场开发战略寻找潜在顾客建立新的分销渠道增加新的销售点产品开发战略开发新的产品1、市场渗透战略1、产品开发战略1、多样化战略1、市场开发战略现有产品新产品现有市场新市场21三、管理层战略计划一体化成长：后向一体化：收购一个或几个供应商，增加盈利和加强控制；前向一体化：收购若干批发商或零售商；水平一体化：收购一个或几个竞争者；多样化成长：同心多样化：开发与本企业现有产品线或营销有协同关系的新产品；水平多样化：开发现有顾客需要的新产品；跨行业多样化：与现有技术、产品、市场无关的新业务；密集型成长一体化成长多样化成长市场渗透后向一体化同心多样化市场开发前向一体化水平多样化产品开发水平一体化跨行业多样化成长机会的主要类型22三、管理层战略计划6、放弃过时的业务公司开发新业务时，要仔细地放弃软弱的过时业务；主动放弃过时的业务，可以释放需要的资源和降低成本；可以释放管理人员不必要的精力和时间投入；放弃战略主要有三种：削减；收获；完全放弃；战略撤退同进攻一样重要23四、业务计划战略

业务单位的战略营销计划由8个方面组成：业务单位任务外部环境分析内部环境分析制定目标制定计划执行反馈控制战略形成SWOT分析SWOT24四、业务计划战略1、业务单位任务：确定公司总任务下自己的特定任务。2、外部环境分析（机会和威胁分析）业务单位应监测影响其业务的主要宏观因素（人文、政治、经济、技术、法律等）和重要的微观环境参与者（顾客、竞争者、分销渠道、供应商），并研究这些因素的发展趋势和规律。根据这些趋势和规律，辨明明显的或隐含的机会和威胁。营销机会（marketingopportunity）：公司通过工作能够盈利的需求领域。机会可按其吸引力和可能获得的成功概率进行分类。环境威胁（environmentthreat）：是一种不利的发展趋势所形成的挑战。环境威胁可按威胁的严重性和发生的概率分类。25图例：公司机会与威胁矩阵12成功概率高低吸引力大小严重性高低1243发生概率高低机会矩阵图威胁矩阵图1212431、最佳机会；2、3密切关注；4、不考虑1、关键性威胁，公司应准备应变计划；2、3密切关注；4、留意而不特意关注理想的业务：机会多、威胁小；风险的业务：机会与威胁均多；成熟的业务：机会与威胁均小；麻烦的业务：机会少、威胁多26四、业务计划战略3、内部环境分析（优势和劣势分析）公司不应该去纠正它所有的劣势，而是更好的发挥它的优势；公司要研究是属于自己优势范围的机会还是获取和发展一些优势，以找到更好的机会；企业发展慢的一个重要因素不是各部门缺乏优势，而是不能很好的协调；因此，评估各部门之间的工作关系是内部环境分析的重要内容；能获胜的企业是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是抓住公司的核心能力；能力基础竞争：管理、整合公司各部门的核心能力；27图例：优势/劣势检查表营销能力：公司信誉市场份额产品质量服务质量定价效果分销效果促销效果销售员效果创新效果地理覆盖区域资金能力：资金成本/来源现金流量资金稳定制造能力设备规模经济生产能力按时交货能力技术与制造工艺组织能力有远见的领导有奉献精神的员工创业导向弹性/适应能力

绩效

重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低28四、业务计划战略4、目标制定公司内、外部环境分析又叫SWOT分析（strengthsweaknessesopportunitiesandthreatsanalysis）；完成SWOT分析后，制定一定时期内的特定目标。目标是量化和定时的特定方向；企业目标一般是几个目标的组合。包括：利润率、销售增长率、市场份额提高、风险分散、创新和声誉等；目标需要具备四个条件：按轻重缓急有层次安排目标尽可能量化目标要切实可行各目标之间必须协调。如销售与利润都要取得最大化一般是不可能的。目标要权衡短期利益和长期发展，现有市场渗透和新市场开发、利润率目标和非利润目标、高增长与低风险等之间的关系；目标建立后，进行目标管理（managesbyobjectiveMBO）29四、业务计划战略5、战略制定战略是实现目标的方法；每个企业必须有实现目标的战略；战略的选择归结为两个问题：在那里竞争和怎样竞争竞争的方法归结起来只有两种（迈克尔、波特）低成本和差异化采用相同战略的企业组成战略群。其中施行最佳的便能赢得市场；一个没有明确战略公司、走中间道路的公司往往是干得最糟的公司；最有效的战略是需要寻求战略同盟者；产品或服务差异化全面成本领先集中化战略目标行业范围细分人群顾客认知独特性低成本地位战略优势不需要太多的营销技术。风险较大寻找重要的顾客领域，发展会产生差别经营利益的优势集中力量在细分市场上，运用差异化、成本领先或兼有的战略思路谁是潜在顾客？谁是潜在竞争对手？公司的优势、劣势是什么？公司有什么样的机会和威胁？公司重视程度如何？预期的结果是什么？30四、业务计划战略战略联盟中的4种模式：产品或服务联盟：公司间生产或营销它们的补充产品；共同设计、制造或者销售新产品；服务公司间结成相互补充的联盟；促销联盟：一家公司为另一家公司的产品或服务促销；后勤联盟：一家公司为另一家公司提供后勤供应服务；价格合作：几家公司加入特定的价格合作。如：价格协同以及某信用卡在租车时有30%的折扣等方法；进行战略联盟的8大原因：填补现有市场和技术基础的缺陷；把过剩的生产能力转化为利润；降低进入新市场的风险和成本；加快产品进入市场的进程；产生规模经济；客户法律和商业战争；延伸现有的业务范围；降低或消除现有业务中的离去成本；31四、业务计划战略战略联盟中的3个关键因素：麦肯锡一项研究表明，联盟企业有1/3最后以失败而告终。要使得有一个成功的联盟要着力下面3个方面：战略上的适应。首先评定自己的核心能力，然后寻找在业务上能相互补充的伙伴；对长久发展的关注。关注在合作短期内节约的费用不如关注在未来几年中可以取得的收获；弹性：联盟只有具有弹性才能得到持续。32四、业务计划战略6、计划制定战略确定后，必须有执行这些战略的慎密的支持计划；计划形成阶段，营销人员必须估算计划成本。计划中须评估成本与产生的效果是否匹配。7、执行有好的战略、计划不等于成功，关键是执行；一个成功的企业需要具备3个硬件：战略、结构、系统和4个软件：作风、技能、人员、共同的价值观念构成的7个要素。“软件”中作风：公司人员要有共同的行为和思想风格。技能：是雇员必须掌握为实施公司战略所需要的技能。人员：公司要聘用能干的员工。共同价值观：雇员拥有共同的指导性价值和使命。33图例：麦肯锡公司7－S架构战略结构系统作风人员技能共同的价值观念34四、业务计划战略8、反馈和控制公司的内外环境在或快或慢的变化之中；公司必须随时做好应对变化的准备，并在变化时，及时修订既定执行、计划、战略、乃至目标；市场环境的变化总是快于7-S构架的变化。因此公司应该有适应的战略避免公司受到侵害；做恰当的事比恰当的做事更为重要；组织生存的关键是：随环境的变化而变化并采用适当的新目标及行为，通过灵活的战略计划工作，以使得和发展中的环境相一致；35五、营销过程1、公司确定业务范围的方法：

任何企业的任务是向市场提供有盈利的价值。有两种价值让渡过程；A、传统实体过程：营销发生在价值让渡过程的后半断；只适应于经济短缺时期；：B、价值创造和传递过程：营销始于产品之前，行于产品开发之中，延续在产品销售之后。制造产品销售产品设计采办制造价格销售广告/促销分销服务选择价值（STP）传播价值顾客细分市场细分/目标价值定位提供价值成品开发服务开发定价产品制造分销服务人员推销销售推广广告制定战略制定战术售后服务36五、营销过程日本人对价值创造和传递过程增加内容：零顾客反馈时间：让顾客在第一时间反馈使用后的意见，以了解产品和营销工作是否需要改进；零产品改进时间：评估所有顾客和雇员的意见，尽快采纳最有价值和可行的改进建议；零采购时间：与供应者准点安排计划，及时收到所要的供应品。应降低库存成本来降低公司成本；零准备产品时间：公司接到订单就能立刻生产，没有太多的产品准备时间；零缺点：产品是高质量和没有缺陷的；37六、营销程序

营销程序（marketingprocess）包括分析市场机会、研究选择目标市场、设计营销战略、计划营销方案以及组织执行和控制营销努力；分析营销机会开发营销战略计划营销方案管理营销努力营销信息系统收集实用的信息消费者分析行业分析竞争者分析细分市场目标市场差异化和定位战略新产品开发、测试和上市；产品生命周期阶段策略；公司市场定位全球营销战略制定涉及营销费用、营销组合、营销资源分配的完整营销方案；

营销组合：围绕产品、价格、地点（分销）、促销一整套工具设计营销组织营销部门有效性建立；营销计划执行；营销计划、营销能力、营销战略控制；38图例：公司营销战略的影响因素目标顾客产品价格促销地点营销信息系统营销计划系统营销组织执行系统营销控制系统营销中介系统供应商竞争者公众人口统计/经济环境政治/法律环境技术/自然环境社会/文化环境39七、产品营销计划的编制

节题目的执行概要和要领使管理层迅速了解所提供建议的简略概要当前营销状况提供市场、产品、竞争、分配以及宏观环境等背景数据机会和问题分析概述SWOT、以及其它可能面对的问题目标确定计划想要达到的关于销售量、市场份额和利润等目标营销战略描述为实现目标而采用的主要营销方法行动方案回答应该做什么？谁来做？什么时？需要成本？预计损益表描述计划预期的财务收益情况控制说明将如何监控

营销计划的内容40七、产品营销计划的编制1、执行概要和要领

关于本计划的主要目标和建议事项的简短摘要。使管理层迅速抓住计划的要点。概要之后为目录表。2、当前营销状况市场状况：用数据描述目标市场的规模、成长、过去几年的总销售量、细分市场的销量以及顾客的需求、认知和购买趋势；产品状况：列出过去几年的销售额、价格、贡献毛利和净利润竞争状况：a）辨认主要竞争对手；b）逐项描述其规模、目标、市场份额、产品质量、营销战略和任何的其它特征；c）分析竞争对手的意图和行为；分销状况－各分销渠道的销售数量宏观环境描述－描述宏观环境的主要趋势－人口统计、经济、技术、政治、法律、社会、文化等对产品线前途相关的因素；41图例：产品历史数据表

项目2000年2002年2003年行业销量公司占市场份额每单位平均价格每单位变动成本每单位贡献毛利单位销售量销售收入总贡献毛利管理费贡献毛利净值广告、促销费销售人员和销售费用市场调研营业净利润42七、产品营销计划的编制3、机会和问题分析SWOT分析问题分析：计划中必须注意的问题分析4、目标：整体和分解到月度、季度的财务、营销目标；财务目标：利润、现金流量、投入产出回报等；营销目标：品牌知名度、分销范围和方法、比上年的提升比例、销售额、扩大网点数量等5、营销战略包括：目标市场、定位、产品线、价格、分销网点、销售队伍、服务、广告、促销、研究和开发、营销研究等内容；43七、产品营销计划的编制6、行动方案详细描写为到达目标将采取的总营销的内容。主要回答：将做什么？什么时候做？怎么做？谁来做？成本怎样？7、预计损益表列出实质性的预计损益表；收入方表明产品销售数量和平均销售价格；开支方表明产品成本、分销成本、营销费用；8、控制概述监督、控制计划的执行过程控制的主要方法和要求；权变计划（contingencyplan）：管理在遇到特殊不利情况发生时所应该实行的步骤；44八、21世纪营销计划概貌

2000底对全球170名高级执行官调查他们对未来业务环境和营销作用的看法。汇总如下：公司更具有全球导向，并将世界看作一个大的市场；将出现对消费者或营销实践更加规范的趋势；亚洲紧随北美之后，成为企业活动的重要区域；营销人员与其它职能部门人员的合作更加密切；市场还有进一步细分的趋势，使用的技术更加复杂；未来总裁极大可能来自营销部门；在4Ps中，产品最重要，随后依次是价格、分销、促销；营销研究中，产品研究最重要，随后依次是消费者行为研究、市场情报收集、竞争行为研究；

45八、21世纪营销计划概貌调研结果表明：以成本为基础的传统定价方法趋于复杂化，定价将更具有创造性。价格将作为实现企业长远目标而不是短期的战术手段；人员推销和销售人员管理更加重要。因为他们将具有情报收集和解决问题的能力。所以更能满足顾客的需要。为符合不同细分市场要求和特征。分销将经历变革，并成为相互信任的多渠道形式。46九、小结市场导向战略计划：是组织目标、技能、资源和它的各种变化与市场机会间，建立与保持一种可行的适应性管理过程；战略计划的目标就是：塑造和不断调整公司业务和产品、以期获得目标利润和发展；高绩效的公司不断满足甚至超过利益攸关者的期望，有效的管理连接工作过程、内部资源与外部资源配置、发展并使企业走向成功的公司组织文化；公司最高管理层对建立战略计划过程这项工作负责。公司战略建立一个框架，根据这个框架，编制战略计划。主要有四项活动：确定公司使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源计划新业务47九、小结每个独立的业务战略计划包括：确定新业务、分析内部优势、劣势和外部的机会和威胁、制定目标、形成战略、制定计划、执行计划、并收集反馈信息和进行执行控制；营销计划工作分为4个过程：分析营销机会、设计营销战略、计划营销方案；管理营销努力；每个业务的产品层次都必须编制营销计划以实现它的目标。产品营销计划的内容包括：执行概要和要领、