科学的绩效指标新课件

绩效指标

绩效管理讲义绩效指标绩效考核，考什么？例：毛皮商的三个职工P25在对员工考核时，要考虑多方面，进行“立体考核”。绩效管理讲义考核，考什么？例：毛皮商的三个职工绩效管理讲义常见考核项目（一）了解员工的品行掌握员工的业绩：效率VS效果裁缝A:用时10分钟，用布7尺裁缝B:用时15分钟，用布5尺每尺布进价1元，每件衣服卖价10元。问谁的工作业绩好呢？答：1小时内，A创造18元利润，B创造20元利润。绩效管理讲义常见考核项目（一）了解员工的品行绩效管理讲义常见考核项目（二）清楚员工的能力能力是内在的，难以比较和衡量，怎么办呢？将能力分解成具体的、可测量的外在内容，如：绩效管理讲义常见考核项目（二）清楚员工的能力绩效管理讲义常见考核项目（二）常识专业知识技能和技巧工作经验体力绩效管理讲义常见考核项目（二）常识技能和工作经验体力绩效管理讲义常见考核项目（三）

明白员工的态度能力内外部条件；态度业绩绩效管理讲义常见考核项目（三）

明白员工的态度能力内外部条件；态度业绩绩小PS:态度决定一切吗？著名实验：两组做无聊工作的人，拿钱并撒谎之后，做出的调查问卷。第一组：得80美金，在问卷中说实验很无聊。第二组：得1美金，在问卷中说实验不无聊。例：电影《桃色交易》态度前后的转变。所以，有时候，行为改变态度。女人经常问男人：你爱我吗？别问了，爱是态度，而态度不怎么靠谱，看他的行动吧。他是否为了你，-----绩效管理讲义小PS:态度决定一切吗？著名实验：两组做无聊工作的人，拿钱并常见考核项目（四）考察员工的个性绩效管理讲义常见考核项目（四）考察员工的个性绩效管理讲义绩效管理指标体系—理论篇绩效评价指标的概念和构成绩效评价指标的分类绩效评价指标的绩效评价指标体系设计的理论基础选择绩效评价指标的方法构建绩效评价指标体系的步骤绩效管理讲义绩效管理指标体系—理论篇绩效评价指标的概念和构成绩效管理讲义绩效评价指标的含义绩效评价指标是反映绩效性质和绩效水平的项目，绩效评价的结果通过各个指标的信息综合反映。绩效评价指标的含义绩效评价指标是反映绩效性质和绩效水平的项目绩效评价指标的构成要素指标名称，对绩效内容的概括（如销售收入、利润、合格品率等）指标定义，是对指标内容的操作性定义（如销售收入是指到帐资金）标志，用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）标度，对应于标志所规定的各个级别的数量范围（如95分以上为优秀）绩效评价指标的构成要素指标名称，对绩效内容的概括（如销售收入评价尺度的表现方式量词式：如较好、好、一般、差、较差等等级式：如优秀、良好、中等、合格等数量式：有离散型（使用规定的整数）和连续型（可以在规定的区间内使用小数）定义式：用文字表述各个标度的具体差别。评价尺度的表现方式量词式：如较好、好、一般、差、较差等评价指标指标定义标度（尺度）计划能力是否能够有计划、有步骤地完成领导交给地工作，使本职工作能够于整个部门的工作目标相匹配0分3分6分9分12分评价指标标志（尺度）5～4分3.9~3分2.9~2分1.9分以下协作性很好尚可一般很差离散型尺度连续型尺度评价指标指标定义标度（尺度）计划能力是否能够有计划、有步骤地等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。定义式示例：等级等级评价说明示例A工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通绩效评价指标的分类(一)根据绩效评价的内容分：工作业绩指标（一般包括工作数量、质量、效率和成本费用）工作能力指标（不同层级、类型的员工所要求的能力结构和能力水平不同）工作态度指标（反映事业心、成就感和责任心）绩效评价指标的分类(一)根据绩效评价的内容分：绩效评价指标的分类(二)软指标：主要通过人的主观评价才能得到评价结果的指标（体操和跳水打分）硬指标：可以以统计数据为基础，建立数学模型，求得评价结果，有客观性和数量化的特点（如田径比赛的单项和全能成绩）绩效评价指标的分类(二)软指标：主要通过人的主观评价才能得到绩效评价指标的分类(三)特质型，反映内在潜能，适用于对未来的工作潜力做出预测行为型,反映工作行为表现，适用于评价可以通过单一或程序化的方法实现绩效标准的岗位结果型，适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准的岗位绩效评价指标的分类(三)特质型，反映内在潜能，适用于对未来的绩效评价指标体系设计的理论基础系统评价理论系统具有五个特征,即目标一致性、层次性、开放型、构成要素的区别性和相关性、动态和静态相统一等。运用系统评价理论，要求根据系统的整体目标进行层次分解，区别不同子系统的功能以及内部构成的差别，认识系统在开放环境中的动态平衡的特点。绩效评价指标体系设计的理论基础系统评价理论绩效评价指标体系设计的理论基础目标一致性理论评价对象的系统运行目标、绩效评价的目标与绩效指标体系三者之间的目标一致性。所以，应当根据评价对象的系统运行目标和绩效评价目标来设计绩效评价指标。绩效评价指标体系设计的理论基础目标一致性理论绩效评价指标的选择原则绩效评价指标的选择，应当遵循的原则：目标一致性原则，绩效评价不能脱离绩效管理的目标，也是指标体系全面完整的要求独立性和差异化原则，各个指标应当相互独立，不交叉重叠，定义准确可测性原则，具有可以实际测量的可能性绩效评价指标的选择原则绩效评价指标的选择，应当遵循的原则：绩效管理指标体系—操作篇绩效管理指标设计的关键绩效管理指标设计的操作要点绩效管理讲义绩效管理指标体系—操作篇绩效管理指标设计的关键绩效管理讲义绩效评价指标体系的构建企业绩效评价指标体系是一个包括企业整体绩效目标、部门绩效目标和员工绩效目标的目标体系。传统的绩效评价指标体系主要是财务绩效指标，注重经营的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态地反映经营过程中的问题，无法与企业文化和企业战略相适应。绩效评价指标体系的构建企业绩效评价指标体系是一个包括企业整体有效的绩效评价指标体系的12特征与组织发展战略相关，适应组织人员情况、组织文化等特点与组织环境相适应，在简单、稳定和竞争不激烈的环境中更加强调财务指标反映组织（部门）的关键成功要素体现市场与客户导向，注重供应链管理有助于实现不同职能部门之间的合作因层级、部门不同，指标体系有所差别有效的绩效评价指标体系的12特征与组织发展战略相关，适应组织有效的绩效评价指标体系的12特征强调制定过程中的全员参与和充分沟通简单明了，便于理解，易于实施直接与行动相联系，指向重要的工作领域不仅关注成本，还关注资源的使用反馈及时有效有助于推动整改和学习有效的绩效评价指标体系的12特征强调制定过程中的全员参与和充选择绩效评价指标的方法工作分析法（确定职务技能、职责和工作任务，分析工作环境、流程和工作关系）个案研究法（对个人或团队做深入细致的研究,重点是典型人物、事件和资料）问卷调查法（开放式和封闭式问卷的使用）选择绩效评价指标的方法工作分析法（确定职务技能、职责和工作任选择绩效评价指标的方法专题访谈法（主要针对关键人员进行，重点是任职人员的胜任素质、工作特点和工作主要成效等问题。经验总结法(由人力资源部门或直线部门组织总结经验，归纳出有关绩效评价指标，进行修订完善。选择绩效评价指标的方法专题访谈法（主要针对关键人员进行，重点1、绩效指标一般从上而下制定，以岗位工作职责为基础每人每年都有业绩指标；业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工；计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。

绩效指标的选择过程绩效管理讲义1、绩效指标一般从上而下制定，以岗位工作职责为基础绩效指标的绩效指标的层层分解公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩关键点：1.下级部门必须承接上级部门的目标。2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面俱到。4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。绩效管理讲义绩效指标的层层分解公司的总目标分公司/事业部部门目标个人目标绩效指标的选择过程2、绩效指标应以工作目标、部门目标及企业目标为导向部门和个人的绩效指标应该服从组织的目标；各部门的绩效指标应相互呼应。绩效管理讲义绩效指标的选择过程2、绩效指标应以工作目标、部门目标及企业目科学的绩效指标3、绩效指标要以企业战略为核心绩效指标应随着战略中心的不同、企业发展阶段的不同而变化。绩效管理讲义科学的绩效指标3、绩效指标要以企业战略为核心绩效管理讲义绩效管理指标设计的关键绩效指标是否关注了企业战略绩效指标是否体现了企业文化绩效指标是否结合了业务特点绩效管理讲义绩效管理指标设计的关键绩效指标是否关注了企业战略绩效管理讲义什么是KPI?KeyPerformanceIndex,译为关键绩效指标。指在制定员工的考核项目时，并不是吧他们所有的工作内容事无巨细的全部都列为考核内容，而是选取一些关键的、与企业目标的实现关系比较紧密的工作内容作为考核项目，从而使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对企业目标实现的促进作用。KPI的确定绩效管理讲义什么是KPI?KPI的确定绩效管理讲义对KPI定义的纬度太少，可能无法清楚和全面地传达出KPI的各种基础信息，很容易使人们对KPI的认知产生歧异和偏差。定义的纬度太多，虽然人们对KPI的认知和理解达成了一致，但需要指标管理部门花费大量的时间和精力来进行前期的准备工作，同时也会使整个指标体系显得非常繁复。一般对KPI的定义包括以下10个方面，如表所示。绩效指标定义绩效管理讲义对KPI定义的纬度太少，可能无法清楚和全面地传达出KPI的各绩效指标定义绩效管理讲义绩效指标定义绩效指标定义绩效管理讲义绩效指标定义讨论：产品的不同营销周期销售人员绩效指标的变化？绩效管理讲义讨论：产品的不同营销周期销售人员绩效指标的变化？绩效管理讨论：新兴市场新兴市场：指企业产品进入的新的地区或者新的细分市场，也包括企业新产品进入的企业固有区域、或者细分市场。一般对企业来讲，新兴市场变化波动较大，收入起伏较高，发展趋势比较难以预测。在这样的市场上，销售人员本身的能力和努力程度与其所能取得的实际业绩之间的关联程度难以衡量，此情况下，可以适当调高过程类指标所占的考核权重，可将其比例调整到30－40%左右。绩效管理讲义讨论：新兴市场新兴市场：指企业产品进入的新的地区或者新的讨论：新兴市场当企业需要快速推广新产品，迅速扩大新产品的市场占有率时，企业在关注其他销售指标时，可重点关注销售人员的新产品销售收入增长率、新产品销售收入占全部产品销售收入比例、新产品销售收入达成率、新产品客户增长数等指标，并给予这些指标以更高的权重，以引导销售人员将精力投入新产品拓展中。绩效管理讲义讨论：新兴市场当企业需要快速推广新产品，迅速扩大新产品的讨论：新兴市场当企业需要拓展新的地域市场或者新的细分市场时，企业应该设定新市场销售收入完成率、新市场销售收入增长率、新旧市场销售收入比率、新市场客户增长数等指标，引导销售人员的行为符合企业战略目标的实现。绩效管理讲义讨论：新兴市场当企业需要拓展新的地域市场或者新的细分市场讨论：成熟市场成熟市场：指企业固有的区域市场或一直关注的细分市场。这类市场对企业来讲收入比较稳定，发展趋势也较容易预测。销售人员本身的能力和努力程度与其所能取得的销售业绩之间的关联程度是比较容易判断的，因此面对成熟市场，销售人员的考核应该是结果类的指标占绝对比重，而过程类指标作为适当补充即可，过程类指标权重建议在20%－25%左右。绩效管理讲义讨论：成熟市场成熟市场：指企业固有的区域市场或一直关注的讨论：成熟市场对于成熟的市场，企业除了关注销售收入完成率、销售回款完成率等指标外，还应重点关注老客户流失率和客户满意度等指标。绩效管理讲义讨论：成熟市场对于成熟的市场，企业除了关注销售收入完成率不同绩效评价目的下评价指标的权重奖金发放绩效调薪工作业绩60％60％工作能力－20％工作态度40％20％不同绩效评价目的下评价指标的权重奖金发放绩效调薪工作业绩60构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标（建立分类分层的绩效评价体系）确定不同指标的权重（根据评价的目的，评价对象的特征和企业文化的要求）分类分级评价的绩效评价指标汇总表.doc规定绩效指标定义，标志和标度构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库不同绩效维向考评指标举例绩效维向考评指标举例工作成果量产量、优质品量、销售量、利润额、市场占有率、获专利项数工作效率或效益单位产品原材料消耗量、日接待顾客人数、资金利润率工作行为表现出勤率、上交报告及时性、典型事迹、发生事故数工作主观能动性态度是否认真、组织责任感强弱、有无协作意识、合作能力大小不同绩效维向考评指标举例绩效维向考评指标举例工作成果量产量、4、绩效指标要符合的原则（续）SMART-A原则

Specific具体明确的

Measurable可衡量的（具有可以实际测量的可能性）

Achievable可实现的

Relevant工作相关的

Time时间

Agreed一致同意的简单原则科学的绩效指标绩效管理讲义4、绩效指标要符合的原则（续）科学的绩效指标绩效管理讲义探讨：是不是所有指标都可以量化？没有量化的指标能不能考核？绩效管理讲义探讨：是不是所有指标都可以量化？绩效管理讲义探讨：出了什么问题？案例背景：酒店顾客交待服务生

“请马上给我送一包针线，我要用。”客人说。

“好的，马上送到。”

但等了10分种还不见服务生来。客人轻者困惑，重者发脾气。

案例背景：西餐厅里，客人交待服务生

“牛排嫩一点。”

“好的，嫩一点。”

然而端过来的牛排血淋淋，客人不愿吃，当然不肯买单。绩效管理讲义探讨：出了什么问题？案例背景：酒店顾客交待服务生

“请马上给轻松一下：王猛---某世界500强企业HR总监，名牌大学毕业，身高175CM，一表人才，现年32岁还没结婚，属钻石王老五级人物。不结婚的原因是：1工作太忙；2更主要是没几个女孩子入王猛法眼，因为他的要求很高。父母为他的婚姻操心不已，2008年春节回家团聚，老爸明确下令，明年春节前不赶紧结婚，就断绝父子关系。王猛为完成父母的战略目标给自己做了一个绩效目标量化管理方案:

A目标：在2006年12月31日前完婚B行动措施:1公司联谊活动2hr沙龙活动3参加朋友生日/结婚聚会4网络认识.C女友标准：能量化的指标：身高/体重/学历/地域不能量化的标准：漂亮、贤惠、开朗大方。绩效管理讲义轻松一下：王猛---某世界500强企业HR总监漂亮美丽的标准:长相如张曼玉,权重50%,如何考核?标准:十个朋友中至少有六个以上说她像,每减少一个减10分,每增加一个加10分;贤慧勤劳的标准:能炒一手好菜,权重30%,如何考核?

标准:待字闺中期间,每月有7天以上时间入厨做饭,多做一天加10分，每减一天减10分；开朗大方标准：能胜任与人愉快交流，权重20%如何考？标准：十个朋友中至少有八个以上说开朗大方，沟通愉快，每减少一个减10分,每增加一个加10分;结果讨论：王猛能抱得美人归吗？能：为什么？不能：又为什么？？绩效管理讲义漂亮美丽的标准:长相如张曼玉,权重50%,如何考核?绩效管理绩效指标

绩效管理讲义绩效指标绩效考核，考什么？例：毛皮商的三个职工P25在对员工考核时，要考虑多方面，进行“立体考核”。绩效管理讲义考核，考什么？例：毛皮商的三个职工绩效管理讲义常见考核项目（一）了解员工的品行掌握员工的业绩：效率VS效果裁缝A:用时10分钟，用布7尺裁缝B:用时15分钟，用布5尺每尺布进价1元，每件衣服卖价10元。问谁的工作业绩好呢？答：1小时内，A创造18元利润，B创造20元利润。绩效管理讲义常见考核项目（一）了解员工的品行绩效管理讲义常见考核项目（二）清楚员工的能力能力是内在的，难以比较和衡量，怎么办呢？将能力分解成具体的、可测量的外在内容，如：绩效管理讲义常见考核项目（二）清楚员工的能力绩效管理讲义常见考核项目（二）常识专业知识技能和技巧工作经验体力绩效管理讲义常见考核项目（二）常识技能和工作经验体力绩效管理讲义常见考核项目（三）

明白员工的态度能力内外部条件；态度业绩绩效管理讲义常见考核项目（三）

明白员工的态度能力内外部条件；态度业绩绩小PS:态度决定一切吗？著名实验：两组做无聊工作的人，拿钱并撒谎之后，做出的调查问卷。第一组：得80美金，在问卷中说实验很无聊。第二组：得1美金，在问卷中说实验不无聊。例：电影《桃色交易》态度前后的转变。所以，有时候，行为改变态度。女人经常问男人：你爱我吗？别问了，爱是态度，而态度不怎么靠谱，看他的行动吧。他是否为了你，-----绩效管理讲义小PS:态度决定一切吗？著名实验：两组做无聊工作的人，拿钱并常见考核项目（四）考察员工的个性绩效管理讲义常见考核项目（四）考察员工的个性绩效管理讲义绩效管理指标体系—理论篇绩效评价指标的概念和构成绩效评价指标的分类绩效评价指标的绩效评价指标体系设计的理论基础选择绩效评价指标的方法构建绩效评价指标体系的步骤绩效管理讲义绩效管理指标体系—理论篇绩效评价指标的概念和构成绩效管理讲义绩效评价指标的含义绩效评价指标是反映绩效性质和绩效水平的项目，绩效评价的结果通过各个指标的信息综合反映。绩效评价指标的含义绩效评价指标是反映绩效性质和绩效水平的项目绩效评价指标的构成要素指标名称，对绩效内容的概括（如销售收入、利润、合格品率等）指标定义，是对指标内容的操作性定义（如销售收入是指到帐资金）标志，用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）标度，对应于标志所规定的各个级别的数量范围（如95分以上为优秀）绩效评价指标的构成要素指标名称，对绩效内容的概括（如销售收入评价尺度的表现方式量词式：如较好、好、一般、差、较差等等级式：如优秀、良好、中等、合格等数量式：有离散型（使用规定的整数）和连续型（可以在规定的区间内使用小数）定义式：用文字表述各个标度的具体差别。评价尺度的表现方式量词式：如较好、好、一般、差、较差等评价指标指标定义标度（尺度）计划能力是否能够有计划、有步骤地完成领导交给地工作，使本职工作能够于整个部门的工作目标相匹配0分3分6分9分12分评价指标标志（尺度）5～4分3.9~3分2.9~2分1.9分以下协作性很好尚可一般很差离散型尺度连续型尺度评价指标指标定义标度（尺度）计划能力是否能够有计划、有步骤地等级等级评价说明示例A出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。定义式示例：等级等级评价说明示例A工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通绩效评价指标的分类(一)根据绩效评价的内容分：工作业绩指标（一般包括工作数量、质量、效率和成本费用）工作能力指标（不同层级、类型的员工所要求的能力结构和能力水平不同）工作态度指标（反映事业心、成就感和责任心）绩效评价指标的分类(一)根据绩效评价的内容分：绩效评价指标的分类(二)软指标：主要通过人的主观评价才能得到评价结果的指标（体操和跳水打分）硬指标：可以以统计数据为基础，建立数学模型，求得评价结果，有客观性和数量化的特点（如田径比赛的单项和全能成绩）绩效评价指标的分类(二)软指标：主要通过人的主观评价才能得到绩效评价指标的分类(三)特质型，反映内在潜能，适用于对未来的工作潜力做出预测行为型,反映工作行为表现，适用于评价可以通过单一或程序化的方法实现绩效标准的岗位结果型，适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准的岗位绩效评价指标的分类(三)特质型，反映内在潜能，适用于对未来的绩效评价指标体系设计的理论基础系统评价理论系统具有五个特征,即目标一致性、层次性、开放型、构成要素的区别性和相关性、动态和静态相统一等。运用系统评价理论，要求根据系统的整体目标进行层次分解，区别不同子系统的功能以及内部构成的差别，认识系统在开放环境中的动态平衡的特点。绩效评价指标体系设计的理论基础系统评价理论绩效评价指标体系设计的理论基础目标一致性理论评价对象的系统运行目标、绩效评价的目标与绩效指标体系三者之间的目标一致性。所以，应当根据评价对象的系统运行目标和绩效评价目标来设计绩效评价指标。绩效评价指标体系设计的理论基础目标一致性理论绩效评价指标的选择原则绩效评价指标的选择，应当遵循的原则：目标一致性原则，绩效评价不能脱离绩效管理的目标，也是指标体系全面完整的要求独立性和差异化原则，各个指标应当相互独立，不交叉重叠，定义准确可测性原则，具有可以实际测量的可能性绩效评价指标的选择原则绩效评价指标的选择，应当遵循的原则：绩效管理指标体系—操作篇绩效管理指标设计的关键绩效管理指标设计的操作要点绩效管理讲义绩效管理指标体系—操作篇绩效管理指标设计的关键绩效管理讲义绩效评价指标体系的构建企业绩效评价指标体系是一个包括企业整体绩效目标、部门绩效目标和员工绩效目标的目标体系。传统的绩效评价指标体系主要是财务绩效指标，注重经营的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态地反映经营过程中的问题，无法与企业文化和企业战略相适应。绩效评价指标体系的构建企业绩效评价指标体系是一个包括企业整体有效的绩效评价指标体系的12特征与组织发展战略相关，适应组织人员情况、组织文化等特点与组织环境相适应，在简单、稳定和竞争不激烈的环境中更加强调财务指标反映组织（部门）的关键成功要素体现市场与客户导向，注重供应链管理有助于实现不同职能部门之间的合作因层级、部门不同，指标体系有所差别有效的绩效评价指标体系的12特征与组织发展战略相关，适应组织有效的绩效评价指标体系的12特征强调制定过程中的全员参与和充分沟通简单明了，便于理解，易于实施直接与行动相联系，指向重要的工作领域不仅关注成本，还关注资源的使用反馈及时有效有助于推动整改和学习有效的绩效评价指标体系的12特征强调制定过程中的全员参与和充选择绩效评价指标的方法工作分析法（确定职务技能、职责和工作任务，分析工作环境、流程和工作关系）个案研究法（对个人或团队做深入细致的研究,重点是典型人物、事件和资料）问卷调查法（开放式和封闭式问卷的使用）选择绩效评价指标的方法工作分析法（确定职务技能、职责和工作任选择绩效评价指标的方法专题访谈法（主要针对关键人员进行，重点是任职人员的胜任素质、工作特点和工作主要成效等问题。经验总结法(由人力资源部门或直线部门组织总结经验，归纳出有关绩效评价指标，进行修订完善。选择绩效评价指标的方法专题访谈法（主要针对关键人员进行，重点1、绩效指标一般从上而下制定，以岗位工作职责为基础每人每年都有业绩指标；业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工；计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。

绩效指标的选择过程绩效管理讲义1、绩效指标一般从上而下制定，以岗位工作职责为基础绩效指标的绩效指标的层层分解公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩关键点：1.下级部门必须承接上级部门的目标。2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面俱到。4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。绩效管理讲义绩效指标的层层分解公司的总目标分公司/事业部部门目标个人目标绩效指标的选择过程2、绩效指标应以工作目标、部门目标及企业目标为导向部门和个人的绩效指标应该服从组织的目标；各部门的绩效指标应相互呼应。绩效管理讲义绩效指标的选择过程2、绩效指标应以工作目标、部门目标及企业目科学的绩效指标3、绩效指标要以企业战略为核心绩效指标应随着战略中心的不同、企业发展阶段的不同而变化。绩效管理讲义科学的绩效指标3、绩效指标要以企业战略为核心绩效管理讲义绩效管理指标设计的关键绩效指标是否关注了企业战略绩效指标是否体现了企业文化绩效指标是否结合了业务特点绩效管理讲义绩效管理指标设计的关键绩效指标是否关注了企业战略绩效管理讲义什么是KPI?KeyPerformanceIndex,译为关键绩效指标。指在制定员工的考核项目时，并不是吧他们所有的工作内容事无巨细的全部都列为考核内容，而是选取一些关键的、与企业目标的实现关系比较紧密的工作内容作为考核项目，从而使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对企业目标实现的促进作用。KPI的确定绩效管理讲义什么是KPI?KPI的确定绩效管理讲义对KPI定义的纬度太少，可能无法清楚和全面地传达出KPI的各种基础信息，很容易使人们对KPI的认知产生歧异和偏差。定义的纬度太多，虽然人们对KPI的认知和理解达成了一致，但需要指标管理部门花费大量的时间和精力来进行前期的准备工作，同时也会使整个指标体系显得非常繁复。一般对KPI的定义包括以下10个方面，如表所示。绩效指标定义绩效管理讲义对KPI定义的纬度太少，可能无法清楚和全面地传达出KPI的各绩效指标定义绩效管理讲义绩效指标定义绩效指标定义绩效管理讲义绩效指标定义讨论：产品的不同营销周期销售人员绩效指标的变化？绩效管理讲义讨论：产品的不同营销周期销售人员绩效指标的变化？绩效管理讨论：新兴市场新兴市场：指企业产品进入的新的地区或者新的细分市场，也包括企业新产品进入的企业固有区域、或者细分市场。一般对企业来讲，新兴市场变化波动较大，收入起伏较高，发展趋势比较难以预测。在这样的市场上，销售人员本身的能力和努力程度与其所能取得的实际业绩之间的关联程度难以衡量，此情况下，可以适当调高过程类指标所占的考核权重，可将其比例调整到30－40%左右。绩效管理讲义讨论：新兴市场新兴市场：指企业产品进入的新的地区或者新的讨论：新兴市场当企业需要快速推广新产品，迅速扩大新产品的市场占有率时，企业在关注其他销售指标时，可重点关注销售人员的新产品销售收入增长率、新产品销售收入占全部产品销售收入比例、新产品销售收入达成率、新产品客户增长数等指标，并给予这些指标以更高的权重，以引导销售人员将精力投入新产品拓展中。绩效管理讲义讨论：新兴市场当企业需要快速推广新产品，迅速扩大新产品的讨论：新兴市场当企业需要拓展新的地域市场或者新的细分市场时，企业应该设定新市场销售收入完成率、新市场销售收入增长率、新旧市场销售收入比率、新市场客户增长数等指标，引导销售人员的行为符合企业战略目标的实现。绩效管理讲义讨论：新兴市场当企业需要拓展新的地域市场或者新的细分市场讨论：成熟市场成熟市场：指企业固有的区域市场或一直关注的细分市场。这类市场对企业来讲收入比较稳定，发展趋势也较容易预测。销售人员本身的能力和努力程度与其所能取得的销售业绩之间的关联程度是比较容易判断的，因此面对成熟市场，销售人员的考核应该是结果类的指标占绝对比重，而过程类指标作为适当补充即可，过程类指标权重建议在20%－25%左右。绩效管理讲义讨论：成熟市场成熟市场：指企业固有的区域市场或一直关注的讨论：成熟市场对于成熟的市场，企业除了关注销售收入完成率、销售回款完成率等指标外，还应重点关注老客户流失率和客户满意度等指标。绩效管理讲义讨论：成熟市场对于成熟的市场，企业除了关注销售收入完成率不同绩效评价目的下评价指标的权重奖金发放绩效调薪工作业绩60％60％工作能力－20％工作态度40％20％不同绩效评价目的下评价指标的权重奖金发放绩效调薪工作业绩60构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标（建立分类分层的绩效评价体系）确定不同指标的权重（