新QC七大手法讲义与实例

新QC七大手法主讲人：郑琳锋先生中国生产力中心（非卖品）财团法人中国生产力中心专供训练课程使用新QC七大手法壹、新QC7之意义与发展贰、亲和图法参、关连图法肆、系统图法伍、矩阵图法陆、箭形图法柒、PDPC法捌、矩阵数据解析法玖、总结壹、新Q7之意义与发展一、何谓新QC七大手法(N7)是管理的工具，以往应用于QC以外的领域。由日本科技连盟(JUSE)纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委员会于1972年整理发表。有别于QC7手法，是整理语言资料的工具。将语言情报用图形表示的方法。新QC七大手法为?亲和图法(KJ法)?关连图法?系统图法?矩阵图法?PDPC法?箭形图法?矩阵数据解析法二、需要使用新QC七大手法的理由解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划。很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，并产生具体可执行方案(图)。QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新QC手法。图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。

(乔哈利之窗)由自己一人（一部门）来从事，不管多么努力也仅知道？与？的部份，一人是不行的。(乔哈利之窗)由大家来做，？加上?并使得？的部份变得明白，所以要利用小组来运作活用。不断地使用新QC手法，即能激发创意、创造力，？的部份就也能领悟出来。使用新使用新QC手法的话，可使自己有信心成为有创意、创造力的人。最初着手之际，即使是小组运作也仅了解？的部份，如此也行。第一次仅将脑海中所想的予以揭穿即算了事。图问题解决需要集合全员的智能遭遇迷茫复杂的问题需要将问题变成能解决的方式图使用新QC手法与未使用之情形比较（关连图）问题解决程序简表当我们观察到……或发现时当我们观察到……或发现时为什么会发生异常?这现象是否正常？跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？其差异是否不该存在？如何改善异常？如何控制发生异常的原因处置：问题发生立即采取的措施*公布人员出勤状况治标：解决问题的手段*强化请假管制治本：避免问题再发生的方法*加强员工向心力商量、追踪及控制改善成效图N7与Q7（含统计方法）的关系图贰、亲和图法一、何谓和图法所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。二、亲和图法的使用时机讨论未来问题时。讨论未曾经验之问题时。针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。三、亲和图的制作方法，进行步骤决定主题。针对主题来进行语言资料的收集。重新确认，修正语言资料。语言资料卡片化。卡片的汇集、分群。制作亲和卡。卡片的配置排列。完成亲和图。四、亲和图例图某建设机械制造业一「今后企业环境将如何」企业之间生存竞争更为激烈L世界上有需要建设机器将来国内将会被少数厂商所独占迈向海外当地生产化市场占有率之竞争激烈化刁建设机械厂商将进行吉合或并勾国内需求量无法扩大国内间技术交流更为紧密机械式建设机器在东南亚地区渐斩以生产为主由于大小公司之业务联合产生了市场支配力由于产品特色激烈竞争渐形成弱肉强食之形态进而进亍淅勾国内需求量处于低迷状态向低开发国输

出之询增加必须采取对策以应付其它公司扩国内建设机1厂商将集勺少数化国内需求量急增没有希望达成机械指向大型化必须事先收集

到顾客的要求由于政府政策必须开始大型开发计划并累积自有技术顾客导向将更被重视起重机的生产将以大型为主体对应3〜5年中期目标及长期远景之经营策体制J将决定生负公害问题将更加被主目解决品质、省能源、省人、公害、价格等之顾客需求建设机械加蹈人化卜将更进一步朝向电子化指向省人化（在恶劣环境中的作业水中作业时）将形成自动化电子化建设机械流行高级化因而迈向电子化朝向电子化形成系统化土会国内开始生产采用油压电气控制的建设机械对自动化机械的要求提高将进入QA水准的竞争时代|对机械省能源

之要求提高'迈向混合劳动的时代服务竞争寸代

的来临对QA的要求提高能源问题更加现实迈向高龄化高学历化女性工作者更加活跃维护保养服务的好坏直W航丁单必须让顾客对公司技术服务及零件服务等有优秀及可安心的评价顾客的品质要求水准提升@入指向将深入（厂商与顾客皆提高QA的重要性意识将转移到省能源的对策机种上，展开顾客水准与制造商/（女性工作者更加活跃图亲和图

参、关连图法、何谓关连图法对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因(必须采取对策的重点项目)。1.关连图法的适用范制造工程的不良对策。市场的抱怨对策。业务改善。QA、QC的方针展开。2.关连图的型式(1)中央集中型图中央集中型关连图⑵单方向集中型图方向集中型关连图(3)关系显示型图不画出问题点之关连图(4)多问题点型图具有多数问题点关连图、关连图的制作方法之进行步骤确认目的。问题探讨。制作关连图。制作原因卡。排列卡［问题点)图将因果关系较强之卡片加以整理.问题点-［问题点)图将因果关系较强之卡片加以整理.问题点-图依因果关系排列决定一次原因一次原因图问题点与1次原因(4)订出卡片之因果关系。制作关连图。看关连图。修正图形。圈出重要项目。重要项目的具体实施计划。关连图的再修订。三、关连图例张贴加示

太花时间

所以省略建屋入口无迂回路线的标示认为自己

没关系漠®禁止

的标志迂回而走太费事迂回而走太费时建筑之间的相通门不少工事中的标人员通过时物品落下因疏忽致使由起重机上*物品下落落下物偶然地撞及到人时有人进入区域中没有长期/的监视人员讨会议中没示不明确、在进行工事.有彻底检在安全通路作业信道上进行工事不知落下物的恐布■性不知落下物的冲击力虽有监视去［未严加注意由起重机的振动而掉下没有正确地使用工具-|东西1掉下物品工具滑动起重机有开□部分使用有油的―工具没有做好基本作业带着手套使"用工具安全意识太低-没有确实做好修补后的整理工作认为只要有这些就多了没有养好4S*的习惯迫于时间慌，忙没有做好没有站在对方的立场严力啪导因无法停止生产线而慌忙失昔图就题目「为何落下物品会引起灾害」因为使用火，所以能在有设的地方进工事■—工事场所被限制//Jr不能在起重机停放处进行工事没有对不要的物品加以，整理、处置未尽力清扫美化起重机器没有承接落下物品的装固定物脱离而掉落起重机器的振动太大螺丝钉松动/|行走轨道的或螺丝钉有衔接处，有不弯折同的段目1忘记将补修后的物品拿走检示不够检示困难*对设备的爱护心不够没有立足的高架设备所作成的关连图图主题「为何没有成为」之关连图的制作

以面谈调查法收集资料图主题「为何没有成为」之关连图的制作''金兴制铁厂的标准化问题点是什么？嬉以亲和图法来找出问题主题：金兴制铁厂的标准化问题点是什么图亲和图法与关连图法的组合肆、系统图法一、何谓系统图法系统图法系为达成目标或解决问题，以「目的一手段」做有系统的展开，以寻求出最适当手段的方法称之。二、系统图的二种型态型号使用目的对策展开型目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得构成要素型将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确质问4■目的的确认图系统图之思考方式为了推进TQM计划将N7手法会普及本企业系统图「N7手法（新QC7大手法）企业内普及）——评价权重——

OO：1△△:4

O△:2OX：5

△O：3△X：6—熟练N7书—独自学习—文献、事例之曜研究重要度33M可行性。。责任分担部门事业UE由一人事芝品管一自己个人将N7手法熟练从老师、资深

者获得教导让其品尝N7之好处N7先进企业访调教O参加N7—研讨会_O一起使用N7聘请外面讲师.开教育训练使各部门—产生N7共I鸣者企画举办一

N7研修班推荐参加

夕面研修班作成介绍

解说书自己做讲师做教育训练I△参加中国生产力中I、研条班登载

干公司报让一般所有人知道N7手法之有效性作成手册每人分发收集研条寸之习题案例分发本公司活用案例集oOId◎◎◎实施事项决策者丛书「企业之新QC7手法」「品质优良案例集」B家品质月增版号将自己部门活用案例参加CPC研it会TQA课长发授者需对相故导之，并一同实施取律吉果第1次85.10/1经理级20名第2次85.11/5g理者20名第3次85.12/10T程部30名预定3名参加3/15中国生产力中心举办之研修班11月份起每回2顽说预定年度内作成发行研修习题及实际活用案例图构成要素展开型系统图—人事管理—考核薪资管理—升迁人事部门机能教育训练管理轮调表扬劳保管理人员召募管理要求品质1次2次3次环境良好屋内环境良好空气新鲜适度的湿度室音舒适安静的环境内部声音不外泄外部声音不侵入外部之震动不传入室内明亮自然光容易进入照明良好周围环境良好容易生活的环境交通便利自然环境良好客户要求品质展开系统图整理衣类形状三、系统图的制作步骤设定问题成目标(以粗字笔写在卡片上)。记入所设定目标的限制条件。第一次展开，讨论出达成目的的手段。第二次展开。制作实施手段的评价表。作成系统图(将卡片与评价表贴在大纸上并确认关系)。填入完成此系统图的履历。四、系统图例作出支步亡的桐必需能谿易和部下人—员商S使有组只之业务更就业务的效率匕谋求上司的力助具效率化|-让部下分担工作|—明确每j厂［决业务之优先级的计划旧一程决定支持时间的目标制作轻公

的商议气

氛培养同僚的意识询问日常活动的

进展状况为了有效地支持品普陶活动成为被部下信赖的班长班长致力于学习

专门知识班长必需了解QC致力于自我启发——多制造僵nAk使人员认识遵守找之.重要生正确地给予评（介收集更具建设生建议的情报亲自积极地学习手法旁听所部会的发表

I洗解法的活用积极地参与研修使提出圈的年度活动计划QCC—活动必需

有计划性一作出圈会议计划表—■—听取活动状况的报告培养优秀的泌人材推荐QCC干事决定使会议时'间在二」时之内资料整理工作委任给部下办理以工作以外的时间作为支持桐自W工作要在时间外消化平常就WQCC支持时间的计划并遵守之积极地参与休闲活动作出。8商讨日出席QCC的会议就主题故自我研修定期mQCCW绘召开小组研绘提出能够使人明白评价吉果的建议与QCC干事进行商讨淅读有关QCC的书籍必需习惯于业务中使用手法作为手法研习会的讲师使所有的班长都参与手法研习会在年度计划阶段提出建议明确地说明工厂的目标平常就需注意WQCC活动的进展情况必需提出圈的会议议事记录在周末寸于日志中记载QCC活动的进展情况使其参与圈长的研绘OO……1OA……2OX……5△O……3△*……6使提出的资料必需格式化及简化图就主题「如何有效地支持品管圈活动」所作成的系统问题原因WHY(1)WHT(2)WHT（〔输入人员疏忽客户因素客户倒闭取消订单订单问题-7变更订单下错订单销售状况不良•捆攵客户作业疏忽,要求更改发票发票因素输入错误新进人员不—承办员交接填错单据、与单据书写错误1_填写不清楚汇率换算错销货退与折让客户因素规格品牌因素■素误—_档案资料错误—客户经营不客户倒闭_客户受景气_延长票期改变付款方式改变单价L客户忘记验客户作业疏忽要求更改发票i_客户要求更销售状况不良产品竞争力而拒攵经销商销售能计算机档案错计算机程序不客户下错璋客户取消订单客户变更订单订单问题*:表最重要因素*:表最重要因素出货前未先销售退回与折让原因对策图伍、矩阵图法一、何谓矩阵图法利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想。二、矩阵图类型L型、T型、Y型、X型、C型等类型矩阵。三、矩阵图法实施步骤决定事象的组合决定图别类型决定各组之要素矩阵图之作成关连表示方法决定(◎,O,A)考虑对应与关连符号之记入

RR1R2R3RjRaLLiL2L3:Lio'着眼点Lm图矩阵图法的概念L型矩阵图T型矩阵图Y型矩阵图Y,Z对应的L型矩阵图yiy2y3y4y5y6y7y8z1z2z3z4（y1z）z5X,Y对应的L型矩阵图泄.yiy2y3y4y5y6y7y8x1x2x3x4x5（X1Y)x6Vziz2z3z4::5x1x2x3x4x5x6(x5z3)X,Z对应的L型矩阵图C型矩阵图C型矩阵图的展开图型P型矩阵图的概念图

四、矩阵图例评价任务分担实施事项效果实现性等级所品管圈事务局昧工厂支持者昧工厂干事圈长圈员系统图的四次手段OO1O◎O系统图的四次手段OO1◎O次/每月召开系统图的四次手段△O3O◎每回召开时数系统图的四次手段O△2O◎系统图的四次手段OX5O◎系统图的四次手段OO1O◎O系统图的四次手段△△4O◎系统图的四次手段O△2◎O系统图的四次手段OO1◎O系统图的四次手段OO1◎O系统图的四次手段OX5O◎O次/年?人以上系统图的四次手段O△2◎O系统图的四次手段△△4◎O系统图的四次手段△O3◎O次/月系统图的四次手段OO1OO◎系统图的四次手段OO1O◎O系统图的四次手段OX5◎OO系统图的四次手段O△2O◎O系统图的四次手段△O3O◎—等级点数一O?O=1A?A=4O?A=2O?X=5△?O=3A?X=6图任务分担之矩阵图（L型）之制作

矩阵图「外观不良原因追究T型矩阵」退货率现象◎计卷曲不良◎◎◎O3皱折◎◎OOO2气泡◎◎O◎◎4异物◎1◎计2211121现象///◎虽关连\O有关连工程（对策）\No.12345678原因材料的XXX不良材料变形前处理时间过长前处理剂过多处理剂浓度过高处理方式不当处理温度异常前处理剂之沉淀物［处和pw剂处理i调皿调合|—3_|厂原材料购入M外理1——1」刖处理「处理温度调整_处理机-I中间—山项处理机-iiL付加处理1—1最后加工最后口［加寸L包装◎1◎1◎◎◎◎O4◎◎2◎◎◎◎3◎◎OO◎3O◎1◎计43111221

[i一工程（发生处To污染△△OO异色污染◎◎◎O◎◎OO△O◎△OO△司色污染△OO亏点污染△△OO黑点污染◎◎O◎◎OOOO现象^//原因油锈出色（自）奁0任疵点八、、尘埃凹白纸油系油液滴落黏附渣滓黏附羽毛手垢封面纸纸黑色涂料静电灰尘r料调配一3昆合—鼓罐-原料匚作业O◎OO◎◎OOOC?搬运、保管OF_机械--进氐出氏—泵、管路-涂装滚筒-先导滚筒_圆筒-夹子Lxxx天花板-床-框架-管道匚冷却水OOOOOO◎涂OOOOOOOOL环境-OOO装◎◎O■-―1CJO◎OOO◎◎◎OOOO◎◎◎O◎◎OO◎◎◎OOOOOOOOO?搬运、保管OOOOOF-机械■—吹雾-冰箱-贴齐-去艳L滚筒OOOOO修整◎◎OOOOO◎◎OOOOOOOO◎◎◎OO—[裁断j「机戒-_单®车刀-裁刀lseOOOOOOO■-环虹床O◎:强关连。关连△:弱关连图印刷用交叠污染不良应因寻求矩阵（T型矩阵）

职权一览表XX课职称裁决事项班长股长课长经理总经理备注1.人员调配O◎2.生产计划拟定O◎△3.千兀以下请购OOO◎—___—

利用关连图法探索原因以系统图法来展开方策与以矩阵图法来找出它与代用品质特性的关连钢板代用品质特性1出货期制品尺寸捆包外观特性实施事项不会延误缴货期不会错误出货不曲会、翻扭面在—"、弯起切匚正确E重叠性良好结会束松的弛地方不不生锈外便宜退还观好卷会开T尺寸目的手段转动摩耗量的测定OO◎◎及时卷曲部形状的检讨OO◎△OO供应加口工热测定◎△△△高质转动模具改善O◎◎◎△O◎量之E旦——=—下压调整基准△◎◎◎O◎轻量施工审核表的完备△△OOO△△△△△△钢板重新检讨作业标准OOOOOOOO△O0皿的实施△-△-△△O以PDPC法使实施有顺序

图关连图法、系统图法与矩阵图法的组合最高阶层的讨论由最高阶层品质至上的经营理念,公司现况，政治、经济、技术、环境影响等来浓缩改善企业体质的方向利用亲和图法或目标、策略关连图探索体质改善的方向妨碍体质改善要因的分析及对策最高阶层提示的公司前途预测各部门讨论预测案并提供具体策略最高阶层设定长期预测部门讨侑预测案各项目考虑本身部提M案二用亲和图法?、关连图门现况未来情况，做具体的、系统图等加以整理。门的提学史德琛祯诔苛超测用矩阵图加以整各部门◎,O,△可用以表示关连，也可以

别提案表示提案重要度各部门别提案预测案设定步骤例陆、箭形图法、何谓箭形图法PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)决定最适日程计划之方法箭形图法使用时机?为了使多项工作有效率地进行?进度管理与调整16164.箭形图常用符号?设计图面作成冒⑪9?掌握整体计划，显示各项工作之相互关系结点与结点编号(Event或Node)一对策或实施事项的起始点或终图①①7作业，实施事实(Job,Activity)设计图面作成⑤&9(日)16164.箭形图常用符号?设计图面作成冒⑪9虚作业(Dummy)?一1(时间为0之作业，表示须完成结点？才进行11,系用来协助表示作业间先后相互关系。结点日程(Nodetime)最快结点日程一阿而一最慢结点日程?最快结点日程(Earliestnodetime)：从结点i开始的作业，不管如何，最快也需这一天才能开始的日程，以tLi来表示。?最慢结点日程(Latestnodetime)：在结点i终了的作业，不管如何，最慢也必需在这一天完了的日程，以tEi来表示。?结点日程之应用最能发挥箭形图法之优势。日程的计算(1)最快结点日程的计算?箭形图的出发点(结点i)的最快结点日程是为0tE=0?设结点j是一个后接作业的结点时，其最快结点日程tE可以下式求出tE=tE+D在此tE是结点j的先行结点i的最快结点日程，Djj是作业(i、j)的所要日数。?结点j是两个以上之后接作业的结点时，其最快结点日程tEj依下式求出tE=max(tE+D)⑵最慢结点日程的计算?箭形图的最终点(结点n)的最慢结点日程，与其结点的最快结点日程同值，艮PtL=tEnn?结点i是一个作业的先行结点时，其最慢结点日程tLi是以下式求出tL=tE—D在此tL是结点i之后接结点的最慢结点日程，。川是作业(i、j)的所要日数。?结点i是两个以上先行作业结点时，其最快结点日程以下式求出tL=min(tL—D)、箭形图法实施步骤决定主题列举必要作业，实施事项将各作业卡化将卡片做先行、并行、后续之时间顺序排列，有必要可增减卡片作网络图计算结点日程绘出关键路线箭形图之作成三、箭形图例称

名

业

作事立墙整业事线置漆整付

工组卜修作工配装涂修交

础架夕装壁管路材壁部号

基骨钉外内配电建内内检基础工事?―2-骨架组立4建材装置称

名

业

作事立墙整业事线置漆整付

工组卜修作工配装涂修交

础架夕装壁管路材壁部号

基骨钉外内配电建内内检基础工事?―2-骨架组立4建材装置~~3钉外墙？外装修整-?2-1-配管工事2内壁涂漆—2―内壁作业2电路配线1图「建筑QC房屋」之箭线图内壁涂漆—2―架设高架线路00清除地面33丈里55挖取土方?3?2?2建水塔地基1112水塔箱安装2122水:10图某工厂水电供应工程工作工作名称所需日数最早最迟目由宽裕总宽裕要径开始终了开始终了(1,12)清除地面3030300大(2,3)丈量2353500大(3,4)挖取土方2575700大(4,5)挖取水井152272200大(4,6)建水塔地基41181210(4,10)掘下水道1071791920(4,11)掘入孔洞1818191110(4,13)架设高架线路6132127148(5,8)抽水机安装22224222400大(8,13)埋地下水管82432243200大(7,13)水塔水管及开关安装102131223210(12,13)接高压线52530273220(13,14)接通水管23234323400日程计算表柒、PDPC法一、何谓PDPC法ProcessDecisionProgramChart「过程决定计划图法」事先预测防患未然之手法PDPC法使用时机?事项进展中给予预测，判断各种问题?为回避重大事故发生?充实计划，以免措手不及二种型态?逐次展开型?强制连结型二、PDPC法实施步骤逐步展开型明确起点与最终目标作达成目标之乐观步骤考虑、预想步骤中可能发生之不好结果、现象提出解决对策(5)逐项展开(6)实施过程中，用新情报，重复(3)〜(5)步骤至达成目标为止强制连结型明确最初状态、最终预期结果考虑、预想欲达到最终结果可能发生之重大事故作图图标发生重大事故之经过提出解决对策PDP之作成卡片9*WYWWSow山君

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