试谈机关管理中的激励机制建设

14/14论机关治理中的激励机制建设（转载）激励是机关治理工作的一项差不多内容，是调动机关人职员作积极性、主动性和制造性的差不多手段。在机关治理中，建设科学有效的激励机制是提高工作效率、提升人员素养、顺利实现工作目标的有力保证。近年来，各级机关采取一系列措施重视和强化激励机制建设，收到了一定成效。然而，在对激励机制的认识和理解上，仍然存在着一些偏差；在激励机制的制定和运用方面，仍然存在着不恰当、不科学的因素。甚至，有些激励措施不仅没有起到调动职工积极性的作用，反而挫伤打击了一些职工的积极性和主动性。鉴于此，笔者仅就机关治理中激励机制建设的问题谈几点认识。一、正确理解激励的涵义搞好机关的激励机制建设，首先应该正确理解激励的涵义。所谓激励，确实是治理组织或治理者依照职员的需要、动机、目的和行为，选择相应的激励物，采取适当的激励措施，激发其积极实施组织所希望的行为，更好地为实现组织目标服务的过程。简言之，激励确实是调动人的积极性。以上关于激励的定义告诉我们，激励的内涵是特不丰富的，至少有以下几方面的涵义：1、激励具有一定的目的性，是一种治理者的目的性活动。也确实是讲，治理者要激励被治理者，治理者期望通过被治理者的积极参与而达到自己的目的，实现组织的目标。2、激励是一种行为动力。激励者通过激励措施的刺激，使被激励者产生一种行为的动力。那个“力”的载体是激励方式，“力”的方向指向被激励对象。激励所形成的力的大小取决于施加激励者和被激励者的呼应程度。3、激励是一个过程，它包含了几个有序连接的环节。即激励者的刺激作用于被激励者的动机，被激励者由动机内发一种目的，目的追求使被激励者形成自觉行为。这是一个被激励者由于刺激而调动起来的认识到实践的过程，是一个自由而自主的行为过程。4、激励要采取适当的方式。具有激励作用的刺激方式是多种多样的，采取哪一种方式差不多上一个价值推断和选择的过程，而选择运用有效激励方式的差不多依据确实是对激励对象需要的正确解读。正确解读被激励者的需要，才能够提供有效的激励方式；否则，激励就会无效。5、激励必须坚持以人为本。讲到底，激励是人与人之间的交流和互动；因此，激励过程中必须充满着对人的认识、尊重、理解和关怀，制造适应人性的工作氛围，建立尊重人性的工作方式，使人的进展成为治理的全然目的。6、激励应该成为被激励者的自觉行动。有一位治理专家讲过，治理的最高境地是不治理。套用一下这句话，我们能够讲，激励的最高境地是无需激励。无需激励确实是组织的目标差不多变成了职员自觉追求的共同愿景，激励者的希望和要求差不多变成了职员的自觉行动。二、职工的需要及其特点需要是职工产生工作积极性的基础和源泉，也是选择和运用激励手段的差不多依据。从某种意义上讲，要调动职工的工作积极性，就必须在一定程度上满足职工的需要。因此，实现有效激励的前提是了解和掌握职工的需要，把握职工需要的特点。一般讲来，职工的需要分为物质需要和精神需要两大类，其特点要紧表现为以下几个方面。1、物质需要的基础性。同任何人一样，物质需要也是机关职工最差不多的需要，是精神需要的基础。正如恩格斯所讲，人们必须首先解决吃、喝、住、穿，然后才能从事政治、科学、艺术、宗教等活动。职工的差不多生存需要为：衣、食、住、行，医疗保健，工作环境，生活环境等。2、主流需要的高层次性。人的需要是多种多样的，也是分层次的。按照美国行为主义心理学家马斯洛的需要层次理论，人受教育的程度越高，其需要的层次越高。一般讲来，机关职工属于“高层次文化群体”，他们的主流需要表现为较高层次的追求，即成就和实现自我价值的需求。3、学习与进展需要的稳定性。机关职工的学习和进展性需要较基层从业人员更强烈，且具有一定的稳定性。他们更期望有学习的机会、条件和气氛，希望组织支持学习，希望尊重知识和人才，希望不断提高自身的知识水平、业务水平、思想水平和能力素养，希望个人的事业和追求不断进展和进步。4、自尊需要的迫切性。机关职工较一般人群而言，更具有社会责任感和民主参与意识。由于他们所处的专门地位，往往具有特有的、强烈的自尊需要和荣誉需要，希望获得社会的尊重、他人的尊重、领导治理者的尊重。5、成就需要的强烈性。机关职工一般都具有强烈的事业心和成就感，具有较高的觉悟和奉献意识。他们情愿为社会、集体、他人多作贡献，更渴望在这种奉献的过程中得到组织的确信和承认，得到社会的确信和承认，从而实现自我价值，实现自己的理想和追求。三、建设激励机制的差不多要求了解掌握了机关职工的需求及其特点以后，就应该依照其需要及特点选择运用适当的激励方式，进行科学高效的激励机制建设。笔者以为，进行激励机制建设应该遵循以下差不多要求。1、要侧重激励因素的运用。美国治理心理学家赫兹伯格把人的需要分为保健因素和激励因素两大类。保健因素是指政治制度、工作水平、工作环境、人际关系、劳动爱护、安全措施、福利待遇等，这些因素对职工来讲是外在的，只有维持“健康”的作用，对职工的激发作用不如激励因素大。激励因素包括工作成就感、对以后进展的期望、职务上的责任感等，激励因素对职工来讲是内在的，激励因素的改善能够激发人们的积极性。机关治理应该把激励重点放在运用激励因素去调动职工的积极性上，从每位职工的内部解决工作动力问题。2、要重视内激励。美国学者罗伯特.豪斯等人提出的“综合激励理论”把激励分为外激励和内激励两大类。外激励确实是通过外部激励的手段，促使人们产生积极性，例如提高工资、发放奖金、提出表扬等。用这种方法调动起来的积极性是人们对外激励做出的“条件反射”，一旦外激励那个条件减少或者消逝，积极性也就可能由大变小，逐步消逝。内激励则是提高人们的工作自觉性和工作热情，促使人们从内心产生工作积极性。例如引导职工正确认识组织目标、工作任务对组织和个人的意义，树立正确的价值观；扩大职工的自主权和自由度；尽力让职工选择适合于自己的岗位，以增强工作热情和责任心。机关激励机制的建设应该把重心放在内激励上，重视职工内在动力的激活。3、要注意激励的针对性、层次性和有序性。激励机制要有针对性，要有的放矢，依照职工的需要采取有效的激励方式。职工的需要是有层次性的，不同的时期和时期有着不同的需要。这就要求我们的激励机制同样具有层次性，针对不同类型、不同层次的需要选择使用不同的激励方式，使我们的激励能够满足不同职工、不同层次的需要。同时，在注意不同层次需要有序性的同时，使我们的激励方式和激励机制也呈现出有序性，以达到最佳激励效果。4、要注意激励的公正性和有效性。在制定和运用激励机制的过程中，我们应该关注激励方式的公正意义。一般讲来，激励方式是直指公众群体的，激励者应该尽可能考虑和同化“需要”的个体差异，而兼顾公平的原则。也只有兼顾了公平，激励方式才能够产生积极的效果。否则，激励方式也有可能产生负作用。另外，激励的周期不宜过长，及时才更有效果；激励作用力的大小应该适当，尽量使之切合激励对象需要的程度。5、要综合运用多种激励方式。职工的需求是多种多样的，我们的激励方式也应该多种多样，而且，一定要注意多种激励方式的综合运用。例如精神激励与物质激励的结合，外激励与内激励的结合，正向激励和负向激励的结合等等。只有多种激励方式综合运用，才能够丰富激励的内容，收到应有的激励效果。四、机关治理中的激励方式建设科学高效的激励机制，重要的在于选择运用有效的激励方式。笔者以为，以下几种激励方式在机关治理的激励机制建设中占有重要的位置，应该引起我们的注意和重视。1、价值激励。所谓价值激励，确实是引导职工树立正确的价值观和明确组织所追求的共同愿景，使职工清晰地看到自己所从事工作的价值和意义，从而使他们对工作有兴趣、有热情，增强责任感、自豪感和成就感。运用价值激励的方式要注意工作的丰富多样和挑战性，工作任务越是具有一定的难度，越是能够激活内动力；要注意在工作过程中能够体现主体意志，在工作业绩上能够反映个人奋斗的结果，因为越是独立自主地处理问题，越能体现个人价值，满足自尊需求；要注意及时并积极反馈工作成果，使职工专门快获得评价，“功则授禄、能则授职”，让行为主体及时感受到付出的回应，容易连续和强化动机，获得成就感和价值感。2、目标激励。目标是超越于事物现实客观状态的预设，是期望的具体化，它体现人们的期望心理，引领人们的行为走向。设定科学的目标是人们的行为动力，因此，目标具有激励价值。目标的激励作用是有条件的，要想取得良好的激励效果，治理者就要关心被激励者设定科学的可能的行为目标，以发挥最大的目标价值。这确实是我们常讲的“跳一跳摘桃子”，目标既不能定得过高，也不能定得过低。目标价值并不因目标层次的高低而变化，其关键在于目标与行为主体的“切合性”，既符合实际，又是行为主体力所能及的目标，就能够产生良好的激励作用。3、授职激励。人有权力、社会地位和荣誉的需要，在现代社会，权力需要要紧指向一种欲阻碍和操纵他人的愿望和内驱力。在组织中，授职是重要的激励方式。一般讲来，授职激励必须坚持德才兼备、任人唯贤、升降得当的原则，奖对一人、就会鼓舞一片，罚对一人、就会教育一片，这才起到激励作用。否则，选错一人，就会冷落一片；奖错一人，就会寒心一片，不但可不能起到正向的激励作用，反而会起负作用、反作用。哈佛商学院是美国培养企业治理人才的最闻名学府，他们运用授职激励所坚持的四项原则值得我们借鉴。一是用当其时。指用人应抓住适当时机，能够最充分地利用人才的最佳时期，使人才在精力最充沛、才华最横溢的时期被擢升重用。二是用当其位。指合理使用人才，将人才放在最能充分施展才能的位置上。三是用其所长。指使用人才时要用其所长、容其所短，扬长避短。四是用当其愿。指依照使用对象的兴趣、爱好和个人志愿来使用人才，这是人才使用的最高境地。4、奖惩激励。奖惩措施和手段是激励机制中不可或缺的内容。奖励作用的实现条件有两个，一是某种奖励能否满足个体的需要；二是这种奖励能否被相关群体所认可。由于治理者实施奖惩措施的目的不仅仅是为了激励个人，更重要的是为了激励群体，因此，在考虑和设计奖惩的强度和时机时，就必须同时对个体和群体两个方面的心理效应给予综合考虑，以求取得最佳的激励效果。5、民主激励。职工参与机关治理既是一种现代的治理方式，也是一种民主激励的形式。参与治理需要机关建立一些正式的制度和形式，真正实行政务公开，吸引职工参与机关重大事务的治理。要让职工将其精神和情感灌注于事业之中，通过主人翁责任感的获得，充分挖掘和集中职工的智慧和经验。要为职工发表意见和建议提供机会，开发职工参与政务事务治理工作的渠道。领导治理者应该适当授权，营造机关工作的民主氛围，职工应该更多地参与决策，承担更多的责任，获得更大的工作自由度和权限，获得更多的个人成长机会，如此，就会产生一种积极的态度，进而迸发出一种内在的驱动力，全力以赴地保证组织目标的实现。6、楷模激励。英雄榜样人物是时代精神的化身，是社会价值观念的集中体现，是机关职工学习的楷模。现代心理学研究表明，任何人都有一种追求在群体中出众的内在冲动和强烈愿望，把人的这种内在冲动和强烈愿望转化成为具体的行为过程，是一个组织制造业绩的重要条件。一般讲来，组织树立了榜样，榜样具有与领导不同而与群众相同的社会角色，因此，更有可模仿性和感召力，更能够以其持久的阻碍力激励着职工前进。7、情感激励。情感激励确实是尊重人、理解人、关怀人，对职工倾注真挚酷热的感情，从而调动职工的积极性。机关的领导治理者对职工的情感激励要紧表现为对职工的尊重和关怀。尊重和关怀能对职工产生极大的心理效应，提高职工的主人翁责任感，紧密领导与群众的关系，紧密机关的人际关系，提高机关的工作效率，提高机关职工的工作积极性、主动性和制造性。五、世界上最伟大的治理原则"人们会去做受到奖励的情况。"米契尔·拉伯福的这本小书就叫做《世界上最伟大的治理原则》。因此，作为一个治理者，建立自己正确的（即符合企业、组织全然利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是治理中的头等大事。拉伯福讲，他在治理实践中有两大发觉：1、你越奖励的行为，你得到的越多。你可不能得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都能够判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们专门容易掉入如此的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩处正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑什么缘故会得到B。"也确实是讲：1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；2、人们往往犯如此的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，缘故是他自己往往不经意地奖励了B。拉伯福讲，企业在奖励职员方面最常犯的有十大错误：1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的职员；5、需要情况简化，但却奖励使情况复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光讲不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光讲要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、