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文档简介
房地产战略项目管理项目管理流程和技术研讨项目管理实际问题研讨会目的练习:团队合作Objective目的Rules规则Behavior态度本次培训的目和要求日程安排时间:9:00-17:40PM的理论和方法10:30-14:00午餐中间有两次休息每次10分钟手机设置为关闭或振动请随时提问PMBOK的九大知识体系范畴管理时间管理成本管理人力资源管理风险管理质量管理采购管理沟通管理综合管理项目的类型:政府采购项目金融项目CRM项目ERP项目设计项目工程施工项目IT企业项目通信行业项目能源行业项目软件开发市场活动团队销售项目你在管理项目中曾面对哪些挑战什么是项目?项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提,有明确的开始与结束,充分地利用资源,为实现一个特定目标所作的努力核心心概概念念项目目管管理理与与运运作作管管理理的的系系数数战略略、、项项目目、、运运作作的的关关系系项目目的的生生命命周周期期项目目的的边边际际收收益益和和成成本本成功功的的取取消消项项目目盲目目的的乐乐观观和和热热情情个人人主主义义补偿偿投投资资的的愿愿望望缺乏乏成成功功的的标标准准缺乏乏清清晰晰的的决决策策点点把运运作作当当作作进进展展项目目生生命命周周期期管管理理项目目生生命命周周期期管管理理图图我们们常常见见的的问问题题项目目管管理理的的应应具具备备的的信信仰仰我们们常常见见的的信信仰仰和和方方法法新的的信信仰仰和和方方法法为什什么么需需要要学学习习项项目目管管理理项目目管管理理的的关关键键计计划划流流程程范围围目目标标计计划划工作作分分解解项目目成成本本与与预预算算工作作排排序序最终终计计划划项目目管管理理的的定定义义什么么是是项项目目管管理理?项目目管管理理九九大大知知识识体体系系的的方方法法论论项目目利利害害干干系系人人什么么是是项项目目利利害害干干系系人人?谁是是房房地地产产的的利利害害干干系系人人?项目目管管理理的的三三重重加加一一限限制制质量量和和数数量量的的限限制制资源源的的限限制制时间间的的限限制制客户户项目目的的范范围围管管理理范围围目目标标计计划划工作作分分解解项目目成成本本与与预预算算工作作排排序序最终终计计划划项目目目目标标的的声声明明资源源进度度范围围项目目规规划划的的框框架架四步步接接近近法法是什什么么?为什什么么做做?谁去去做做?怎样样做做?常用用的的工工具具SWOT分析析雷达达图图分分析析鱼刺刺图图分分析析项目目的的工工作作分分解解范围围目目标标计计划划工作作分分解解项目目成成本本与与预预算算工作作排排序序最终终计计划划工作作分分解解定定义义WBSWBS的含义WBS使用项目成本本与预算算范围目标标计划工作分解解项目成本本与预算算工作排序序最终计划划成本与预预算的估估算方法法方法事例例计算应急急成本计算缺陷陷成本作业排序序范围目标标计划工作分解解项目成本本与预算算工作排序序最终计划划排序的概概念开始ABCDE结束关键路径径管理是一一门技术术更是一门门艺术成功项目目的标准准成功项目目的定义义潜在的假假设成功的标标尺项目成功功=成功的产产品+成功的项项目管理理风险的定定义定义风险的控控制原理理控制方法法房地产公公司计划划体系框框架一级计划划:公司司年度计计划二级计划划:各项项目里程程碑节点点计划三级计划划:各项项目(详详细实施施)计划划项目计划划在项目目生命周周期的位位置启动计划编制制实施收尾时间控制项目计划划的重要要作用项目实施前的详尽预测和模拟指导项目高效实施,提高项目质量促进项目干系人之间的沟通,达成共识为项目测量和控制提供基准对项目管理审查提供定义为项目总结提供基础构成项目档案的主要组成部分员工的工作培训资料房地产项项目管理理流程定义阶段段描述项目目制定项目目目标分解工作作结构核算资源源成本计划阶段段分配职责责确定工作作顺序落实工作作日程控制风险险实施阶段段开始实施施监督项目目修改项目目完工总结结定义阶段段阐明项目目要达到到的目的的和要求求确保项目目的价值值定义阶段段描述项目目制定项目目目标分解工作作结构核算资源源成本描述项目目明确项目目的目的的和范围围这是一个个什么项项目?为什么做做这个项项目?项目什么么时候结结束?项目费用用会是多多少?定义阶段段描述项目目制定项目目目标分解工作作结构核算资源源成本用一个陈陈述句描描述目标、时时间和费费用讨论:描描述一个个房地产产开发项项目项目计划划的目标标:??如果在执执行前能能很好的的理解每每项任务务:如果执行行者对任任务理解解不够::任务越不不确定,,需要处处理的信信息量就就越大。。计划阶段段制定项目目目标明确项目目的结果果衡量项目目成果的的标准项目结束束时,要要取得什什么成果果?必须满足足什么要要求?什么时候候结束??如何知道道每个目目标是否否达到??定义阶段段描述项目目制定项目目目标分解工作作结构核算资源源成本用一个陈陈述句描描述每个具体体结果和和目标讨论:继继续描述述上面的的房地产产项目项目里程程碑节点点表重点检查查点里程碑表表明一项主要要工作的的完成一个子项项目的开开始或结结束定义阶段段描述项目目制定项目目目标分解工作作结构核算资源源成本项目工程程合理工工期工程工期期里程碑碑节点什么样的的产品??什么样的的环境??定义阶段段描述项目目制定项目目目标分解工作作结构核算资源源成本分解工作作结构确定具体体要完成成的工作作显示主要要工作和和次要工工作的关关系通过这个个项目,,我们要要交付什什么成果果?包括什么么工作??各项工作作的主要要分支是是什么??定义阶段段描述项目目制定项目目目标分解工作作结构核算资源源成本用图表或或目录形形式表示示工作结结构每项工作作应有具具体的执执行和质质量标准准讨论:描描述“脚脚手架拆拆除”的的执行和和质量标标准子项目使工作更更容易管管理项目是否否很大或或很复杂杂?是否有较较复杂的的部分??是否可委委派单独独的负责责人?定义阶段段描述项目目制定项目目目标分解工作作结构核算资源源成本讨论:项目和和子项目目房地产开开发项目目如何划划分子项项目更有有利于管管理?核算资源源成本确定资源源需求帮助今后后分配职职责需要什么么知识和和技能??需要什么么材料、、设施和和设备??需要什么么特殊资资源?定义阶段段描述项目目制定项目目目标分解工作作结构核算资源源成本讨论:我们如何何建立资资源计划划(需求求表),,并始终终指导项项目工作作?准备环境境分析设立目标标列出机会会和威胁胁准备预测测选择战略略组合准备行动动程序监测与控控制计划需回回答的几几个问题题:疯狂的热热情幻想破天天混乱寻找责任任负责人人惩罚无辜辜者提升非参参与人定义要求求糟糕计划划的典型型结果计划的合合理性和和评估标标准:对目标达达成一致致意见;;个人责任任的分派派和接受受;工作活动动的协调调;对团队目目标增加加的承诺诺;相互沟通通。典型型步步骤骤::让职能经经理自己己做计划划。在计划前前建立目目标。为计划者者设立目目标。保持灵活活。保持一种种平衡观观。欢迎高层层管理者者的参与与。要意识到到未来的的支出计计划。在预测后后检验假假设。不要集中中于今天天的问题题。奖励第一一个提出出坏消息息的人。。计划阶段段分配工作作职责并并落实工工作日程程保护项目目的价值值避免将来来可能出出现的问问题计划阶段段分配职责责确定工作作顺序落实工作作日程控制风险险项目计划划的4个基本原原则避免或减减小不确确定性;;提高运行行效率;;对目标的的更好理理解;为监测和和控制工工作提供供基础。。目标程序进度计划划预算预测组织方针步骤标准计划阶段段的9个个主要组组成部分分落实所有有工作的的责任人人参考资源源需求表表:谁拥有完完成工作作所需的的资源??谁拥有完完成工作作所需的的信息??我们需要要谁的承承诺?列出参加加工作的的人员及及责任标出主要要责任人人谈判协商商,取得得参与人人员的承承诺讨论:项项目经理理看中某某人,如如何得到到他?计划阶段分配职责确定工作顺顺序落实工作日日程控制风险分配职责计划为达到目标标,事先凝凝聚相关人人员的智慧慧,预估未未来情况的的演变,以以决定必要要的方案与与程序。目标:管理理的根本事先:预见见性预估:周密密性、应变变性方案与程序序:可行性性、简单性性计划力以便有效安安排和跟踪踪工作参考工作分分解结构图图:估计每项工工作所需的的日历时间间耗时超过15天的最底层层工作项应应继续分解解列出先后次次序用网络图画画出先后次次序计划阶段分配职责确定工作顺顺序落实工作日日程控制风险确定工作顺顺序表示工作次次序画出起始点点和终止点点指明先后次次序标出各项工工作的持续续时间检验原则:所有节点均均有出入口口没有无限循循环工作次序正正确而且完完整计划阶段分配职责确定工作顺顺序落实工作日日程控制风险网络图完成任务所所需最长时时间的路径径帮助保护项项目计划的的完成简单项目:跟踪每条路路径复杂项目:利用软件工工具关键路径上上的每项任任务无冗余余时间讨论:非关键路路径需关注注什么?计划阶段分配职责确定工作顺顺序落实工作日日程控制风险关键路径落实工作日日程为今后监督督项目提供供依据列出每项工工作的开始始时间和结结束时间使用项目进进度表(甘特图)计划阶段分配职责确定工作顺顺序落实工作日日程控制风险子项目与总总计划分别编制总体整合项目计划**团队工工作1子项目计划划1子项目计划划2**团队工工作2子项目计划划3**团队工工作3结束计划常见的的误区没有注意计计划的变动动没有弹性没有估计多多种可能没有考虑资资源和条件件没有事先沟沟通和确认认控制风险保护项目实实现目标找出项目计计划中我们们所担忧的的地方潜在风险分分析找出潜在风风险列出可能起起因采取预防措措施计划补救措措施和启动动机制讨论:根据据项目计划划,分析一一项风险计划阶段分配职责确定工作顺顺序落实工作日日程控制风险创造机会帮助我们超超额完成目目标找出项目计计划中可能能带来额外外利益的地地方潜在机会分分析找出潜在机机会列出可能起起因采取促进措措施计划利用措措施和启动动机制计划阶段分配职责确定工作顺顺序落实工作日日程控制风险行动方案1、在批评和和夸奖人或或事时,一一定要说出出相应的事事实。2、做事以前前,一定要要先想一想想,做好应应有的计划划,ThinkingthanDoing,绝不贸然行行事。3、在计划阶阶段,多参参考别人的的意见,借借用别人的的经验与智智能,做好好必要的协协调工作,,绝不可以以闭门造车车。4、工作之前前,一定要要先明确设设定或确认认目标,把把握正确的的方向。5、计划时,,从人、事事、时、地地、物各方方面来收集集相关事实实、信息,,详加分析析判断,作作为计划的的参考。6、不单凭直直觉判断事事情,要掌掌握科学精精神来做判判断。目标是管理理的根本,,事实是管管理根据项目描述项目目标((验收计划划)工作分解图图项目成本预预算项目工作职职责和负责责人项目关键路路径图项目进程图图(甘特图图)风险控制和和创造机遇遇计划项目计划编编制回顾实施阶段实现项目预预定目标实现项目的的价值实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结开始实施以明确的行行为标准按按时开工战前动员会会明确项目目目标建立工作合合作的基本本规则审阅项目任任务分配重申行为期期望和工作作表现的要要求好的开始是是成功的一一半讨论:房地地产开发项项目时间长长,人员进进出频繁,,如何“好好的开始””?实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结监督项目保证项目在在正常轨道道上进行监督以下进进展目标工作进展资源利用和和费用人员工作表表现提前明确检检查的形式式、内容、、时间及人人员讨论:你的的项目上有有哪些检查查?实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结里程碑重点检查点点里程碑表明明一项主要工工作的完成成一个子项目目的开始或或结束实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结讨论:你的的项目有哪哪些里程碑碑?是否合合适?不合理的工工期所产生生的影响质量成本实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结案例:木门门供应商因因门扇需保保护半年之之久而放弃弃合同。对风险、机机会或目标标的变化做做出反应项目唯一不不变的就是是“变化””冷静对待““变化”分析和确认认“影响””申请并批准准“应变””找到“变化化”对项目目的影响建立“变化化”的计划划调整项目计计划讨论:你如如何管理项项目“变化化”?实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结修改项目避免影响项项目目标的的变更对不合理变变化,说““NO”研究变更将将引发的新新工作纳入项目计计划分析和确认认对项目目目标的“影影响”申请否定““变更”实施阶段开始实施监督项目修改项目完工总结完工总结项目验收,,总结经验验教训检查项目目目标实现状状况通知相关部部门和人员员总结结经经验验教教训训解散散项项目目团团队队不要要做做““车车轮轮””型型项项目目实施施阶阶段段开始始实实施施监督督项项目目修改改项项目目完工工总总结结摘自自国国外外项项目目管管理理调调查查报报告告项目目团团队队承承诺诺项项目目成成功
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