x银行人力资源规划课件

2022/11/21x银行人力资源规划2022/11/21x银行人力资源规划1目录1、前言2、民生银行人力资源规划现状剖析3、民生银行员工队伍现状剖析4、民生银行员工队伍规划及管理建议5、民生银行人力资源管理提升方案附录：民生银行人力资源管理与最正确实际对比2目录1、前言2什么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需求什么样的人才？为了完成组织的目的，应该制定什么样的人力资源管理政策？中止人力资源规划的前题条件是公司有明白的战略规划、业绩目的和公司预算。定义战略规划业绩目的公司预算人力资源规划3什么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容为什么要中止人力资源规划？战略规划,平衡计分卡远景、使命、开展方向业绩权衡未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习与生长4为什么要中止人力资源规划？战略规划,平衡计分卡结果4人力资源规划是衔接战略规划和公司业绩的异曲同工,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个局部，我们将从这两个方面制定民生银行的战略规划战略规划,平衡计分卡远景、使命、开展方向业绩权衡未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习与生长员工队伍规划现有员工队伍的描画未来的员工队伍预测差距剖析人力资源管理规划如何识别、吸引、保管、开展和鼓舞优秀人才人力资源规划在三方面影响组织完成战略目的的才干：将人力资源管理与公司战略严密相连；剖析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用运用的经济性；5人力资源规划是衔接战略规划和公司业绩的异曲同工,包括员工队伍搜集、剖析民生银行资料民生银行访谈与行业最正确实际停止对比主要信息来源我们基于以下信息停止人力资源规划搜集行业最正确实际案例对比剖析民生银行数据访谈总行人力资源部搜集公司战略规划、业绩目的和预算搜集员工队伍信息搜集人力资源管理制度、流程剖析民生银行统计数据6搜集、剖析民生银行资料民生银行与行业最正确实际停止对比主要目录1、前言2、民生银行人力资源规划现状剖析3、民生银行员工队伍现状剖析4、民生银行员工队伍规划及管理建议5、民生银行人力资源管理提升方案附录：民生银行人力资源管理与最正确实际对比7目录1、前言7民生银行目前制定了适用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的思索类别1.总行员工队伍规划现状2.分支行员工队伍规划依据需求暂时配置，缺乏临时规划参照民生银行的历史数据，依据未来开展总行的管理控制形式停止规划制定了«分支机构人员静态配置管理方法»〔基于业务量〕，在确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发扬了重要作用，但在实践操作进程中出现了依据该方法配置的人数超越薪酬费用预算〔基于利润〕所能承当的人数的现象评价建议目前处于快速开展期，停止总行员工队伍规划的需求尚不剧烈，但明白民生银行总行的职能和对分支行的管理控制形式是十分必要的该方案缺乏战略层次的思索；缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不能够做到未雨绸缪。当新业务出现时，经常出现关键人员充足，外部招聘本钱高，效果不理想的现象依据未来五年的开展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于开展，停止适当储藏和培育，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需求8民生银行目前制定了适用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的民生银行应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型转变类别3.关键人员规划现状4.人力资源管理改进规划制定了«客户经理制实施方法»等关键人才的管理方法，制定了业绩考核和才干考核的规范，目前处于预备实施阶段依据民生银行的战略需求，剖析不同才干层级的关键人员的配比，制定招聘、培育和淘汰方案«民生银行五年开展那规划纲要〔2003－2007〕»提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、增强培训和培育民生银行企业文明的人力资源战略目的评价建议对不同才干层次的关键人才缺乏进一步的剖析和预测缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任方案以及关键人才的管理方案，对未来的人力资源管理提升方向缺乏方案明白人力资源管理理念，制定高层管理人员继任方案和关键人才的管理方案，制定未来五年的人力资源管理提升方案，将人力资源管理任务从事务层向战略层转变9民生银行应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型目录1、前言2、民生银行人力资源规划现状剖析3、民生银行员工队伍现状剖析4、民生银行员工队伍规划及管理建议5、民生银行人力资源管理提升方案附录：民生银行人力资源管理与最正确实际对比10目录1、前言10员工队伍现状剖析的维度人才招聘冗员淘汰员工数量员工结构员工费用员工技艺人才流失企业员工员工队伍剖析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技艺、员工活动性〔含员工招聘、人才流失和冗员淘汰〕。11员工队伍现状剖析的维度人才招聘冗员淘汰员工数量员工结构员工费员工队伍现状与国际银行业最正确实践，国际股份制商业银行的对比剖析类别指标项A、员工数量与结构总行占全行员工比例管理人员数量与比例员工学历构成B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率说明：右表中列出了员工队伍各方面的量化剖析目的，我们经过对比民生银行与市场〔包括国际银行、国际股份制商业银行〕数据，发现效果，并为未来的员工队伍规划改良提供依据。关于民生银行以后数据与市场数据口径分歧的目的，我们将停止对比剖析；假设数据口径不分歧，我们将选取局部民生银行数据，停止详细剖析。12员工队伍现状与国际银行业最正确实践，国际股份制商业银行的对比A、员工数量与结构剖析：总行人数占全行的比率剖析：从上图可以看出：建行7年来，民生银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线方式，与招商银行〔8.69%,2002年〕相比，民生银行总部机构相对精简，管理效率较高数据来源：民生银行人力资源规划处，招商银行2002年年报13A、员工数量与结构剖析：总行人数占全行的比率剖析：从上图可以A、员工数量与结构剖析：与国际股份制银行相比，民生银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比拟合理数据来源：民生银行2002年年报、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告总人数：4254总人数：12065总人数：6116剖析：从2002年三家股份制银行的数据来看：民生银行的行政人员最精简；而管理人员的比例与招商银行相比拟多；总的来看，民生银行的民生银行三类人员之间的比例关系与其他国际股份制银行相比，比拟合理14A、员工数量与结构剖析：与国际股份制银行相比，民生银行的管理A、员工数量与结构剖析：与国际银行业相比，民生银行的管理人员队伍比拟精干，管理效率较高指标名称指标定义指标解释管理人员比例折合全日制员工总数÷管理人员人数管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加数据来源：1、国际银行业数据引自SaratogaInstitute人力资本研讨报告2、民生银行数据由民生银行人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以下级他人员,分行部门经理以下级他人员,支行行长(包括副职)目的引见民生银行管理人员的控制幅度是6.63人，超越国际银行业75百分位，这说明民生银行的管理队伍比拟精干，管理效率比拟高剖析：15A、员工数量与结构剖析：与国际银行业相比，民生银行的管理人员A、员工数量与结构剖析：与其他股份制商业银行相比，民生银行员工队伍学历层次较高总人数：4254总人数：12065总人数：6116数据来源：民生银行2002年年报〔年报中人员数量不包括D类〕、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告剖析：从2002年三家股份制银行的数据来看：民生银行员工的学历层次最高，这在一定水平上反映了民生银行的具有一支素质较高的员工队伍16A、员工数量与结构剖析：与其他股份制商业银行相比，民生银行员B、员工费用剖析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具有经济性指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占收入的比率（薪酬费用+福利费用）÷收入该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想状态是25百分位目的引见剖析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利总额占支出的比率略高于国际银行25百分位，这反映了民生银行人员费用支出的经济性，也反映了民生银行有进一步添加员工薪酬福利的空间数据来源：1、国际银行业数据引自SaratogaInstitute人力资本研讨报告2、民生银行2002年年报，民生银行人力资源规划处17B、员工费用剖析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具B、员工费用剖析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具有经济性指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占支出的比率（薪酬费用+福利费用）÷营业支出该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手，理想状态是25百分位目的引见剖析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行25百分位，这反映了民生银行人员费用支出占全部支出的比率较低，一方面说明民生银行存在较大添加薪酬和福利的空间，另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面数据来源：1、国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研讨报告2、民生银行2002年年报18B、员工费用剖析：与国际银行业相比，民生银行的薪酬福利支出具B、员工费用剖析：与国际银行相比，民生银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高指标名称指标定义指标解释福利费用占薪酬费用的比率福利费用÷薪酬费用该指标显示员工总收入的构成，理想状态是25百分位目的引见剖析：与国际银行业相比，民生银行的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行75百分位，这反映了民生银行的人员费用支出结构不够合理，应添加薪酬在员工总支出中的百分比数据来源：1、国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研讨报告2、民生银行2002年年报、民生银行人力资源规划处19B、员工费用剖析：与国际银行相比，民生银行员工福利费用占薪酬C、员工技艺剖析：民生银行的人均营业支出在国际股份制银行中处于抢先位置，但与国际银行25分位数相比仍有较大差距，这说明民生银行消费率的提升空间很大指标名称指标定义指标解释人均营业收入营业收入÷折合全日制总人员数该指标是衡量员工生产率的基本测量，理想的数据是75百分位目的引见剖析：民生银行的人均营业支出远远超出招商银行，这说明民生银行的市场开拓效率在国际股份制银行中首屈一指；但与国际银行业相比，民生银行的人均营业支出与国际银行的25分位数相比依然存在较大差距，这说明民生银行的消费率提升的空间很大数据来源：1、国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研讨报告〔$1=￥8.2775〕2、民生银行2002年年报、招商银行2002年年报20C、员工技艺剖析：民生银行的人均营业支出在国际股份制银行中处C、员工技艺剖析：民生银行的人均税前利润略高于招商银行，与国际银行业的25分位数相比也有较大的差距指标名称指标定义指标解释人均税前利润税前利润÷折合全日制总人员数该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标目的引见剖析：民生银行的人均税前利润略高于招商银行，该目的与人均营业支出目的共同说明民生银行的消费率在国际股份制银行中处于抢先位置，但是本钱费用控制效率远低于招商银行；与国际银行业相比，民生银行的人均税前利润与国际银行的25分位数相比依然有较大差距，这说明民生银行提升消费率的空间很大数据来源：1、国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研讨报告〔$1=￥8.2775〕2、民生银行2002年年报、招商银行2002年年报21C、员工技艺剖析：民生银行的人均税前利润略高于招商银行，与国C、员工技艺剖析－与国际银行业相比，民生银行的人力资本报答率逾越国际银行业的75百分位，这说明应进一步加大人力资本的投资指标名称指标定义指标解释人力资本回报率（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用））÷（薪酬费用+福利费用）人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。理想的数字是75百分位目的引见数据来源：1、国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研讨报告2、民生银行2002年年报、招商银行2002年年报、民生银行人力资源规划处剖析：与国际银行业相比，民生银行的人力资本报答率超越了国际银行业的75分位数，这说明民生银行的人力资本有较高的投资报答率，加大人力资本的投资〔添加人员规模或许添加薪酬福利〕将有利于进一步提高民生银行的利润总额22C、员工技艺剖析－与国际银行业相比，民生银行的人力资本报答率D、员工活动性剖析：民生银行的各项活动性比率处于正常状况剖析：民生银行99％的员工年龄在50岁以下，这说明民生银行的员工队伍十分年轻，未来五年退休的比率可以疏忽不计数据来源：1、国际银行数据引自SaratogaInstitute人力资本研讨报告2、民生银行人力资源规划处剖析：民生银行的辞职率远低于国际银行25分位数，这说明目前民生银行对员工有较强的吸引力，保管员工的才干较强，但随着外资银行的逐渐进入中国，估量这一比例将有所上升剖析：民生银行的淘汰率接近国际银行中位数，这说明民生银行的新陈代谢的水平处于正常形状，可以坚持员工队伍的生机23D、员工活动性剖析：民生银行的各项活动性比率处于正常状况剖析员工现状剖析总结－对人力资源规划的启示类别指标项（部分）总结启示A、员工数量与结构总行占分支行员工比例民生银行总行占全行的比例数呈幂函数曲线形式为预测未来总行与分行人数的比例提供了历史依据管理人员数量与比例民生银行管理人员的跨度是6.6人，优于国际银行75百分位在未来的人力资源规划中应保留此比例员工学历构成民生银行员工学历构成优于国内股份制银行在未来招聘过程中应保持此比例B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例民生银行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美国银行25百分位民生银行存在进一步改进员工收入的空间薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例民生银行福利占薪酬的比例高于国际银行75百分位民生银行需要加大薪酬在员工总收入中的比重C、员工技能人均营业收入民生银行的人均营业收入和人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有很大差距民生银行的生产率提升的空间很大，未来人均生产率应呈增加趋势人均税前利润人力资本投资回报率民生银行人力资本回报率优于国际银行75百分位民生银行应进一步加大对人力资本的投入D、员工流动性员工退休率0%未来5年的退休率可以忽略为0员工辞职率3%未来5年的辞职率预计将略有上升，预计在5％左右员工淘汰率5%未来5年的淘汰率可以假设为5％外部招聘人员比例27.1%24员工现状剖析总结－对人力资源规划的启示类别指标项（部分）总结目录1、前言2、民生银行人力资源规划现状剖析3、民生银行员工队伍现状剖析4、民生银行员工队伍规划及管理建议5、民生银行人力资源管理提升方案附录：民生银行人力资源管理与最正确实际对比25目录1、前言25员工队伍规划是供应和需求的预测需求供应HowmuchHowcompetent员工队伍规划的中心内容实践十分复杂26员工队伍规划是供应和需求的预测需求供应Howmuch员工队员工队伍规划效果树:在制定员工队伍规划前，首先要思索的是银行所处展开阶段以及规划期内组织结构能否变化阶段初创生长成熟总部数量分支机构数量总部/分支机构

比率重组开展新业务员工数量规划树立中心团队量的添加职能的添加自己培育或外购中心队伍业务和主要职能队伍外购企业中心才干剖析类别,本钱精细管理寻求人和任务的最正确婚配才干评级人力资本投资创业的气氛阶段活动27员工队伍规划效果树:在制定员工队伍规划前，首先要思索的是银行员工需求预测普通采取的方法是财务比率法，同时统筹总部管理方式的设计需求预测组织设计角度财务比率任务驱动人驱动业务流程剖析义务剖析员工队伍规划组织文明树立支出/薪酬人均支出总部管理形式设计单元设计集权分权利润中心本钱中心人均费用指点思想预测方法28员工需求预测普通采取的方法是财务比率法，同时统筹总部管理方式由于民生银行的组织结构正处于调整期，我们向民生银行推荐以下方案以供选择需求预测基于现有组织结构基于矩阵型组织结构方案一基于利润的预测方案二基于存存款的预测方案三利润中心基于业务量预测;本钱中心基于费用预测优点缺陷民生银行目前的总量预测即基于利润,因此方案一容易实施,且此方案鼓舞各分行提高利润水平,从而有利于全行利润目的的完成人员的配置需求与利润没有肯定的联络,这种方法计算出的总量与基于业务量的«分支机构人员静态配置管理方法»确定的分行人员配置数量肯定发生矛盾人员配置需求与存存款有正相关关系,经过这种方法确定的总量可以与«分支机构人员静态配置管理方法»配套运用能够会招致各分行在配置人员时较少思索人力本钱,从而对利润水平的注重缺乏,但这一点可以经过利润目的的考核来补偿依据责任中心的性质配置人员是普遍的作法,这种方法在满足业务需求的同时,鼓舞不异性质的责任中心抓住任务重点采用这种方法预测的前题是不同的责任中心有相对独立的财务核算制度,否那么难以预测29由于民生银行的组织结构正处于调整期，我们向民生银行推荐以下方方案一：基于利润的总量预测规划期利润目标上海分行利润目标……新增分行利润目标北京分行利润目标总行是否作为利润中心？是总行利润目标上海分行利润目标……新增分行人均利润目标北京分行人均利润目标总行人均利润目标目前民生银行总行是否是利润中心尚不清晰，未来需要明确总行是否只履行管理职能还是业务、管理职能兼顾战略规划目标中的业务目标分解参照国际银行数据确定人均利润增长目标÷÷÷÷上海分行人员总数……新增分行人员总数北京分行人员总数总行人员总数在历史数据的基础上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬＝＝＝＝否根据历年总行占全行比例预测总行人员总数上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬总行人均薪酬总行人均薪酬×

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规划期人员总薪酬费用规划期人员总量关键人员总量其他人员总量根据民生银行战略目标确定关键人才，由总行统一配置总行控制总量，由分支行参照《人员配置办法》自主配置步骤信息来源与举措详细参见Excel文件〝基于利润的民生银行人力资源规划〞30方案一：基于利润的总量预测规划期利润目标上海分行利润目标……方案二：基于存存款的需求预测详细参见Excel文件〝基于存存款的民生银行人力资源规划〞规划期营业资产目的上海分行存存款目的……新增分行存存款目的北京分行存存款目的总行能否作为利润中心？是总行存存款目的上海分行人均存存款目的……新增分行行人均存存款目的北京分行人均存存款目的人均存存款目的目前民生银行总行能否是利润中心尚不明晰，未来需求明白总行能否只实行管理职能还是业务、管理职能统筹战略规划目的中的业务目的分解年度运营方案中需确定人均存存款增长目的÷÷÷÷上海分行人员总数……新增分行人员总数北京分行人员总数总行人员总数在历史数据的基础上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬＝＝＝＝否依据历年总行占全行比例预测总行人员总数上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬总行人均薪酬总行人均薪酬×

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规划期人员总薪酬费用规划期人员总量关键人员总量其他人员总量依据民生银行战略目确实定关键人才，由总行一致配置总行控制总量，由分支行参照«人员配置方法»自主配置步骤信息来源与举措31方案二：基于存存款的需求预测详细参见Excel文件〝基于存存方案三：假定民生银行从现有组织结构转变为事业部制，利润中心和本钱中心将被明白区分，人力资源规划的方法那么需求进一步改良行长公司银行事业部零售银行事业部资产经营事业部金融同业事业部人力资源部计划财务部风险管理部授信评审部会计结算部信息管理部客户服务部稽核部市场1市场n计划财务风险管理授信评审…市场1市场n计划财务风险管理授信评审…市场1市场n计划财务风险管理授信评审…市场1市场n计划财务风险管理授信评审…利润中心成本中心根据每个事业部的业务量目标和人均业务量目标来确定每个事业部的总人数根据每个事业部的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用关键员工总行统一规划对于每个事业部下的其他员工，总部则需放权，由事业部根据内部的利润和成本中心自主决定根据每个成本中心的费用目标和人均费用目标来确定每个成本中心总人数根据每个成本中心的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用总部统一规划，优先考虑关键员工的配置数据来源：«中国民生银行五年开展规划纲要〔2003－2007〕»，详细部门设置细节仅供参考注：由于信息缺乏，在此仅提供思绪32方案三：假定民生银行从现有组织结构转变为事业部制，利润中心和明白员工需求总量后，结合员工供应现状即可以对外招聘/扩大的人员数量作出预测人员现状离任人员人员总量预测退休人员人员外部活动招聘人员数量冗余人员数量在思索外部活动、人员离任率、员工年龄结构目的等的基础上，依据以后员工数量和预测的员工数量，确定民生银行未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目的。

对比淘汰人员详细参见Excel文件〝基于资产的民生银行人力资源规划〞或〝基于存存款的民生银行人力资源规划〞33明白员工需求总量后，结合员工供应现状即可以对外招聘/扩大的人在总量规划的基础上，需求将员工依据义务的难度和重要性中止分类，进一步制定关键员工队伍规划难度重要性Ⅰ.最高指导者的助理Ⅱ.中心的任务，需求2－3年才干掌握高低高低Ⅲ.任务容易完成但是需求组织外部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成经过重要性和难度区分任务研讨说明：关键员工可以发明普通员工3－10倍的消费力。反过去，关键员工充足意味着企业消费力的直接损害，而关键员工的流失本钱是其年薪酬总额的1.5-3倍。数据来源：HayGroup人力资本研讨34在总量规划的基础上，需求将员工依据义务的难度和重要性中止分类判别关键员工的规范重要性：该职位对完成企业的战略目的的完成起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目的和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、顺序运转中起关键作用难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，阅历丰厚培育周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比拟难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理中心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%35判别关键员工的规范35初级管理人才中初级客户经理金融产品研发人才市场筹划人才初级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才初级财务剖析人才经过对民生银行战略目的、关键成功要素的了解，以及义务难度的判别，以下几类人才尤其需求关注3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向开展目的关键成功要素坚持中心业务的微弱增长提高批发业务在全体业务组合中的比重中间业务占营业净支出5％左右业务开展目的改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目的海外上市兼并收买成立金融控股公司管理规划目的树立八大系统树立与国际接轨的风险管理体系树立高效的内控体系创新资产管理形式客户细分和特有的价值定位继续的金融产品创新发明性营销出色效劳弱小的风险管理关键人才良好的声誉出色的资本运作与运营优秀的管理高效的信息管理系统36初级管理人才经过对民生银行战略目的、关键成功要素的了解，以及民生银行关键人才的定义关键人才定义高级管理人才精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为民生银行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才中高级客户经理能够不断开拓客户市场，并与民生银行重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓民生银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才金融产品研发人才精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才市场策划人才通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为民生银行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才高级风险管理人才精通本外币银行业务，在确保民生银行有效防范和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才投资业务管理人才在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高级项目管理人才IT项目管理人才通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求，具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的IT技术专家高级财务分析人才能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才37民生银行关键人才的定义关键人才定义高级管理人才精通国内金融业在中止关键员工规划时，需求中止不同职位族的才干层级剖析供应外部外部Band6:最高管理层Band5:业务单元指导者Band4:部门指导者/专家Band3:团队指导者／专业技术人员Band2:独立任务者Band1:新手范围1范围2范围338在中止关键员工规划时，需求中止不同职位族的才干层级剖析供应外由于民生银行没有实施过才干模型，我们经过GGS对一个关键岗位〔客户经理〕的才干级别中止了复杂评级管理他人？是否管理专业人员或经理？具有专业知识？是否3对其所在部门的决策有重大影响？是否具有战略远见性的专业人员？2是否独立发挥其业务专长？1是否4对企业整体决策有重大影响？是否4T3T是否5FS总裁/总经理/业务单元总经理？是否65BS39由于民生银行没有实施过才干模型，我们经过GGS对一个关键岗位不同才干级别的客户经理定义高级客户经理指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务民生银行的关键客户，精通银行业务和民生银行本外币产品，在营销方案和业务品种创新过程中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养客户经理独立从事市场开拓工作的业务人员，服务民生银行比较重要的客户，能够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和民生银行各种本外币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员客户经理助理协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户信息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员按才干分层定义40不同才干级别的客户经理定义高级客户经理指导他人从事市场开拓工客户经理队伍规划义务步骤1.剖析现有客户经理队伍3.客户经理队伍活动性剖析详细内容1.1业务人员分类:客户经理助理、客户经理、初级客户经理1.2依据现有数据剖析三类人员比例关系1.3计算每类人员的离任率、提升率、淘汰率、退休率和转岗率3.1剖析离任率对现有员工队伍的影响3.2剖析提升率对现有员工队伍的影响3.3剖析淘汰率对现有员工队伍的影响3.4剖析退休率对现有员工队伍的影响3.5剖析转岗率对现有员工队伍的影响4.制定招聘和/或扩充方案4.1计算每类客户经理的数量与现有人员的差距4.2制定每类人员的招聘和/或扩充方案4.3停止费用预算2.制定未来五年客户经理队伍需求预测2.1依据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量2.2依据未来的技艺组合要求确定各类人员的比例2.3确定每类人员的数量详细参见Excel文件〝基于利润的民生银行人力资源规划〞；及〝基于存存款的民生银行人力资源规划〞41客户经理队伍规划义务步骤1.剖析现有客户经理队伍3.客员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业务变化时，应针对员工类别的不同采取灵敏的管理方法，以处置人手缺乏的效果设计员工结构组合的框架ⅠⅡⅢⅣⅤ业务变化正常状况雇佣兼职人员外包给外部专业机构高峰期关键的正式员工在高峰期相互协助加班加班应用外部的专家难度重要性Ⅰ.最高指导层的助理Ⅱ.中心的任务，需求2－3年才干掌握高低高低Ⅲ.任务容易完成但是需求组织外部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成培育未来的指导层在高峰期提供支持经过重要性和难度区分任务依据任务的特征来布置人业务分类：业务层正式员工或合同工42员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业同时，关于高层管理人员和关键员工，要采取有针对性的人力资源管理战略，才干员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的报答率招聘培训鼓舞代谢需求坚持动摇性吗？假设是，那么签署中期的雇佣合同假设不是，那么签署短期的雇佣合同普通只停止与本职任务相关的培训，包括知识、技艺等设计任务手册，停止手册运用的培多技艺培训开展提高员工认同的系统供认和奖励设计有针对性的鼓舞形式，比如：奖金、惩处等坚持一定的活动率来保证组织生机中期雇用提升的天花板经过绩效评价来促进活动率外部合同工兼职反聘操作性培训这些人需求具有基本的技艺，不需求组织再针对这些技艺停止培训基于合同的管理假设不能完成义务就解除雇佣关系采取一定的鼓舞方式来提高绩效高峰期事先可以解除合同为不同员工队伍设计不同的人力资源管战略需求指导人投入重要精神未来指导的候选人从事该任务是暂时性的，目的是停止培育高层管理人员继任方案识别从事该项关键职能的关键员工扩展招聘渠道适当停止储藏设计定制的培训方案，开掘潜力重点培育最关键的人员采取临时鼓舞与业绩挂勾的短期鼓舞倾斜性的薪酬和福利组合规则淘汰比率防止流失最高指导人专门培育设计定制的培训方案，开掘潜力注重临时鼓舞与业绩挂勾的短期鼓舞倾斜性的薪酬和福利组合对不能胜任的停止淘汰防止流失43同时，关于高层管理人员和关键员工，要采取有针对性的人力资源管关于高层管理人员，继任方案管理关于指点力的开发和公司管理才干的继续性至关重要继任方案定义作用指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对这些后继人才停止开发的整个进程坚持公司管理才干的继续性，防止公司业绩遭到高层管理人员离任退休的过度影响评价候选人的优势和优势，有助于指导力开发、绩效管理和人岗婚配44关于高层管理人员，继任方案管理关于指点力的开发和公司管理才干高层管理人员继任方案的方法论价值驱动因素设计战略发展方向激励人才进行业务运作增加收入设计战略发展方向并为公司取得竞争优势，包括建立公司的远景规划以及使员工行为与企业业务目标相一致激励公司的人力资本创造优异的业绩，反映了高层领导如何使用公司人才，如何开发员工取得成功，如何帮助员工应对挑战反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润继任方案的进程基于价值驱动方法：该方法从下面四个维度剖析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为每个价值驱动要素设计相关的行为描画；经过将员工与这个模型的对比剖析，就可以确定团体和岗位的婚配水平45高层管理人员继任方案的方法论价值驱动因素设计战略发展方向激励管理人员继任方案的义务流程1、相关文件的审查和剖析2、方案规划和启动会议3、高层管理人员培训会〔可选〕4、确定价值驱动要素的行为描画5、确定岗位价值驱动模型6、证明和最终确定岗位价值驱动模型7、开发测评工具8、停止高层指导者测评9、生成高层指导者测评报告10、设计培训方案包括对公司的战略和业务方案、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查会议的目的是确定项目的范围、交付效果、时间限制、公司可以运用的资源、项目成员管理层对继任方案的支持和了解是继任方案的关键成功要素。在这次培训会上，需求引见继任方案的方法和测评流程，这关于取得管理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益，会议时间普通是两个小时这里的目的是确定价值驱动要素行为描画库，这个步骤将确定一切的测评的基础。这个步骤需求3－4团体参与，公司总经理和人力资源部担任人也必需参与步骤内容效果适宜公司战略方向的价值驱动要素行为描画基于第四步确定的公司价值驱动要素行为描画库，可以对不同的高层指导岗位创立相应的价值驱动模型可以采取专题座谈〔focusgroup〕的方式，小组的成员由每个岗位族的最高层管理者组成设计测评问卷，测评问卷将基于特定的岗位停止设计关键指导岗位的价值驱动模型最终的关键指导岗位的价值驱动模型每个关键指导岗位的价值驱动模型测评工具对照公司关键指导岗位价值驱动模型对候选人停止测评;也可以对现有管理层停止测评测评报告的内容通常包括:1、单项得分;2、团体的价值驱动要素评价描画以及与岗位的价值驱动模型之间的契合水平；3、团体的优势和弱势进一步挑选候选人，并针对入围候选人的优势和弱势停止有针对性的培训方案定制化的培训方案46管理人员继任方案的义务流程1、相关文件的审查和剖析2、方案规从汇丰银行案例我们可以看出，关键人才管理的首先要依据未来的业务目的的需求定义关键人才提高亚太地域的竞争力出色的客户效劳开展人民币业务树立Groupservicecenter改善亚太地域的IT水平……客户经理管理培训生IT技术人才业务目的关键成功要素关键人才的定义47从汇丰银行案例我们可以看出，关键人才管理的首先要依据未来的业其次是制定有针对性的人力资源管理组合，吸引、保管、展开和鼓舞关键人才，下文客户经理管理及管理培训生管理提供了一个自创的例子客户经理招聘晋升与职业生涯中选的前题条件是老实正直，关注的才干素质包括成就导向，客户效劳看法、沟通才干和生长潜力等，看重销售阅历但不一定是银行业的，对招聘的职位要求较高，确保质量而非数量，从而降低招聘本钱新参与员工有能够在三年的时间里从仅仅担任初级产品〝实习客户经理〞，提升到担任与最重要客户打交道的，处置少量复杂金融产品的〝首席客户经理〞。尔后，可以进一步提升到分支机构的担任人或销售部门的担任人，也可以转向其他的职能范围培训与支持针对任务所需的才干〔competency〕定制培训课程，包括金融专业与法规课程，金融产品效劳知识，以及才干开展相关训练〔例如客户需求识别、客户理财战略、任职资历等〕等。除了继续的外部课程研发之外，继续引进全球最新的学习资源薪酬与福利薪酬包括基本薪资和与业绩挂勾的多项奖金；每年停止薪资调查，维持薪资与奖金制度的竞争性；福利包括医疗和退休福利、购置房屋低息存款、股票期权、俱乐部会员、优厚的年假制度、完善的保险方案〔包括活期寿险、严重疾病延迟给付，住院医疗及癌症险，局部险种涵盖配偶、子女、父母及配偶的父母〕以及全方位员工理财效劳。48其次是制定有针对性的人力资源管理组合，吸引、保管、展开和鼓舞第四阶段：集中培训第三阶段：熟习信贷业务第二阶段：熟习买卖效劳业务其次是制定有针对性的人力资源管理组合，吸引、保管、展开和鼓舞关键人才，下文客户经理管理及管理培训生的管理提供了一个自创的例子〔续〕第一阶段：熟习团体银行业务在大陆分行从事为期四个月的团体银行业务；融入汇丰文明；了解如何高质量地效劳客户，分行如何运作；熟习汇丰的产品和分支机构网在大陆分行从事为期八个月的买卖效劳(tradeservice)任务；停止文件处置；熟习国度间和公司间的买卖状况在香港从事为期一年的公司信贷业务；熟习信贷顺序；了解如何树立和维护客户关系；知晓如何停止风险评价在成功地完成前面三阶段的任务后将在英国的培训中心停止为期七周的脱产培训；香港培训中心将临时提供培训，来为团体临时职业生涯的开展提供支持管理培训生：〔银行家开展项目BankerDevelopmentProgramme〕:银行家开展项目为期两年，目的是将刚毕业的大先生综合掌握银行业知识，提高剖析决策才干和人员管理才干。该项目还将临时协助新员工从商业银行的通材开展为初级管理人才，共分四个阶段。49第四阶段：第三阶段：第二阶段：其次是制定有针对性的人力资源管关于人力资源规划的管理方式，可以从下面四种方法中中止选择依照总部与分子公司管控的严密水平，总部的人力资源管理可分为四种方式。松懈管理型政策指点型操作指点型片面管理型总部对分子公司基本没有管控，或许只要框架性地政策指点分子公司自行决议并实施各自的人力资源战略及运作方法总部对分子公司停止人力资源管理政策的指点分子公司在总部一致人力资源政策下停止各自的管理操作总部不只对分子公司停止人力资源管理政策的指点并在详细操作层面上给予指点分子公司在人力资源管理政策和详细操作上均比拟一致总部对分子公司的人力资源停止直接收理分子公司只需求在总部总部的管理下详细执行各分子公司完全依照自身特点针对性的决议其人力资源管理战略和形式特点优点不同的人力资源形式阻碍了全公司间的人员活动，不利于合理的人员配置形成相似业务单元间的不公允总部对分子公司控制力度弱缺陷总部经过人力资源管理政策的指点更好的贯彻实施总部人才管理战略，便于人才活动总部与分子公司在人力资源管理方面分工明白，效率提高总部对分子公司的控制力度增强一致的人力资源管理政策能够疏忽分子公司共同的业务和行业特点对总部人力资源管理的才干提出较高要求各分子公司间可以坚持人力资源管理政策的分歧性，便于人才的活动提高总部对分子公司的管控力度一致的人力资源政策能够疏忽分子公司共同的业务和行业特点总部的在人力资源操作方面的管控深度需明白界定完全地贯彻执行总部的人力资源管理战略公司外部的人力资源管理具有完全的分歧性总部的管理难度大难以统筹不同业务的特点50关于人力资源规划的管理方式，可以从下面四种方法中中止选择依照我们建议民生银行总行人力资源规划处依据组织设计结构和员工类型的不同，采取不同的管理方式类型松散管理型政策指导型操作指导型全面管理型各分行人员总量√各分行高层管理人员数量√各分行关键员工数量

√各分行其它员工数量√现有组织结构事业部制的组织结构〔矩阵式〕逐渐放权的进程类型松散管理型政策指导型操作指导型全面管理型各分行人员总量√各分行高层管理人员数量√各分行关键员工数量√各分行其它员工数量√民生银行目前属于直线式的组织结构，各分行仍处于业务开展期，总行人力资源规划处需求对各分行的人员总量以及高层管理人员数量及关键员工停止片面管理，而关于其他员工的配置，可在较大水平上放权依据员工类型的不同，采用不同的授权方式当未来组织结构转变成事业部制的时分，除了高层管理人员需求严厉控制外，关于各分行的人员总量、关键员工的数量可适当放权给各事业部，关于其他员工的配置，可以较大水平放权51我们建议民生银行总行人力资源规划处依据组织设计结构和员工类型目录1、前言2、民生银行人力资源规划现状剖析3、民生银行员工队伍现状剖析4、民生银行员工队伍规划及管理建议5、民生银行人力资源管理提升方案附录：民生银行人力资源管理与最正确实际对比52目录1、前言52人力资源理念在制定人力资源管理提升方案之前，民生银行首先应树立明白的人力资源管理理念,这是由于仅靠薪酬并不能完全决议人才的去留，而组织先进的人力资源理念才是留住人才、用坏人才的关键要素灵敏授权规范奖励团队明白规章制度不能约束人才的发明力给人才必要的权利不只要有，而且要一致付出要有报答，并且要公允指员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及老板对自己的希冀指员工能否为自己的企业而自豪，能否可以互助成功地吸引和保管人才的组织的人力资源理念有六个共同点，即：规范、奖励、明白、团队、灵敏和授权，其中最重要的是〝规范〝和〝明白〞数据来源：HayGroup人力资本研讨53人力资在制定人力资源管理提升方案之前，民生银行首先应树立明白自创：汇丰银行的人力资源管理理念以公允公正的方式看待同仁_规范注重人才的培育，以契合集团永续展开的需求_明白提供公允、均等的义务机遇-规范发明并维持一个平安而安康的义务环境以地下而安然的态度看待员工-规范以才干与表现作为遴选及升迁的基础-奖励过度地一定及回馈集团之才干与表现-明白树立一个以实践集团目的为导向的企业文明-明白营建一个鼓舞创新与自动自发肉体的环境-授权、灵敏努力于充份展开员工之潜能-灵敏凝聚企业之向心力与团队肉体-团队54自创：汇丰银行的人力资源管理理念54我们建议民生银行树立以下人力资源管理理念人才是民生银行开展的中心动力。人力资本的开发是每一位管理者责无旁贷的义务。一切民生银行成员均秉持以下共同的价值观以树立成功的人力资源政策经过业绩导向的薪酬和出色的职业开展制度吸引、保管和鼓舞最优秀的人才-明白坚持〝有能者委以职，有功者授以禄〞的公正奖励原那么-奖励为员工提供发扬发明力的充沛自主的空间-授权、灵敏当出现岗位空缺时，优先思索外部人员-明白经过继续的培训提升人力资本，协助员工完成自我价值-明白树立具创意性的协作气氛，开展良好的任务关系-团队客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重关注每一位员工的生理和心思安康坦诚与有效的沟通是我们提高的殊途同归55我们建议民生银行树立以下人力资源管理理念人才是民生银行开展的人力资源管理职能的开展趋向为民生银行人力资源管理的提升指明了方向股东价值10%战略功能30%服务模式60%行政业务注：具体的比例数值仅为示例目前未来30%行政业务50%效劳形式20%战略功用完成人力资本管理员工〝中心〞才干的开展〝知识性员工〞的开展人才的取得、开展、合理配置与评价提供有效的人力资源效劳提供传统的人力资本效劳顺应业务的变化展开新的人力资本效劳停止人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放...56人力资源管理职能的开展趋向为民生银行人力资源管理的提升指明了添加日常行政管理和事务义务的时间是完成改良民生银行人力资源管理水平的方向角色行政业务效劳形式战略功用外延主要任务行政管理外部咨询/专家业务战略同伴重复性的日常行政事务的处置对公司业务了解的要求水平甚低任务量很大以听从为导向人力资源项目的设计和开发优化效劳/作业流程理清组织中的资源配置任务量中等自动应对需求对公司的业务停止较深化的了解完全从业务的需求停止制度设定任务量较少预测并自动应对人事管理福利布置薪资管理职位管理人力资源管理信息化培训与开展人才甄选和招聘人力资源流程信息化职业生涯管理员工才干模型员工自助效劳人力资源规划组织开展转变管理指导力开展绩效管理知识管理添加日常行政管理和事务义务的时间是完成改良民生银行人力资源管57人力资源部组织设计需求进一步改良以支持上述改造的完成人力资源部总经理内部客户经理招聘经理培训经理绩效管理经理薪酬福利经理信息系统管理经理人事管理经理人力资源规划（开发）经理助理内部客户经理助理招聘经理助理培训经理助理绩效管理经理助理薪酬福利经理助理信息系统管理经理助理人事管理经理助理人力资源规划（开发）经理人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人事管理专员人力资源专员公司业务个人业务同业业务信用卡业务其他人力资源部员工将分为三类人员：人力资源管理专家：具有一项或多项人力资源管理中心技艺的专业人员，担任提供人力资源专业效劳；外部客户专家：具有一种或多种银行关键业务或职能部门阅历的的专业人员，担任识别和沟通外部客户需求；人事管理人员：此类员工对技艺和阅历的要求可以降低暂时性项目小组：当外部客户出现了对某项人力资源任务的要求时，如树立员工才干模型，将由外部客户专家和人力资源管理专家共同组建暂时性的项目小组注：详细处室的设置仅供参考58人力资源部组织设计需求进一步改良以支持上述改造的完成人力资源提升人力资源管理水平的另一个方向是是依据人力资源管理职能的不同确定不同的职能方式，从而提高义务效率、添加管理本钱提升人力资源管理水平的另一个方向是是依据人力资源管理职能的不同确定不同的职能方式，从而提高义务效率、添加管理本钱。依据有关剖析，外包效力和树立共享效力中心是人力资源效力方式重要展开趋向。依据对国际知名公司的调查结果，25％的公司方案将局部人力资源管理中止外包，已采取外包效力的公司中，91％的公司对效力结果感到满意。类别人力资源管理模块（示例）外包或与外界进行合作的业务人事档案管理职业经理人的招聘临时用工的招聘建立内部共享服务中心的业务人事档案管理老干部管理员工培训员工招聘员工自助服务员工福利管理个人基本信息维护各分行人力资源部门处理业务员工绩效管理岗位信息管理员工工资管理总行人力资源部门直接处理业务人力资源规划高层管理人员管理关键人员管理数据来源：ArthurAndersenandEconomistIntelligenceUnitSurvey59提升人力资源管理水平的另一个方向是是依据人力资源管理职能的不我们在对比民生银行与国际人力资源管理最正确实践的基础上，制定人力资源管理提升方案我们对以下方面中止国际人力资源管理最正确实践和民生银行人力资源管理现状对比：人力资源管理愿境和使命人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利布置培训与开展人力资源管理信息化人力资源管理专业才干人力资源规划员工才干模型指导力开展与继任管理绩效管理职位管理战略实务/制度基础/工具组织开展转变管理知识管理职业生涯管理123456789101112131415161760我们在对比民生银行与国际人力资源管理最正确实践的基础上，制定民生银行人力资源管理现状对比总结现状对比结果说明，民生银行目前大局部人力资源管理义务的制度树立和执行状况距国际最正确实践还有很大差距，详细对比结果参见附录制度完备4人才甄选和招聘10员工才干模型13组织开展17人力资源专业才干提升6项57人事管理福利布置1项制度局部树立执行局部到位执行到位完全未执行制度完全缺乏5711186341017131人力资源管理愿境和使命11指导力开展与继任管理2项14转变管理15知识管理141591236人力资源规划薪酬管理8培训与开展8项9职业生涯管理12绩效管理16人力资源管理信息化16制度或技能或观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进2职位管理261民生银行人力资源管理现状对比总结现状对比结果说明，民生银行目依据单薄性和紧迫性剖析,我们为民生银行人力资源管理提升提出以下建议相对单薄性相对紧迫性低强弱12职位管理人力资源规划34绩效管理56人才甄选与招聘78人事管理薪酬管理910福利布置11职业生涯管理员工才干模型高1213指导力开展与继任管理转变管理培训与开展人力资源管理远景和使命组织开展14知识管理151234567891011121315精细管理迅速提升着手预备坚持现状1462依据单薄性和紧迫性剖析,我们为民生银行人力资源管理提升提出以民生银行人力资源管理改良规划针对结合民生银行人力资源管理的展开方向和现状剖析，我们制定了民生银行的人力资源管理的下一步改良规划：迅速提升改良模块指导力开展与继任管理组织开展转变管理知识管理人力资源管理愿境和使命人才甄选与招聘员工才干模型职位管理人力资源规划薪酬与福利培训与开展职业生涯管理绩效管理精细管理着手预备提升人力资源管理人员的专业素质运用人力资源管理信息化工具提高效率基础任务63民生银行人力资源管理改良规划针对结合民生银行人力资源管理的展迅速提升模块的举动方案〔一〕民生银行人力资源部门依据公司对人力资源管理的要求，进一步明白人力资源管理的愿境、使命和角色定位在以上的基础上，明白总部与各分行人力资源管理之间的角色分工树立人力资源管理的愿境和使命详细举动方案步骤改良任务树立契合民生银行战略目的的才干模型可以有助于明白对各层级、各岗位的才干、专业知识要求，为完成人岗婚配提供客观规范，也为停止培训、招聘等人力资源管理任务提供战略依据才干模型包括依据公司的战略开展目的和人力资源规划中对人才才干的要求确定的中心才干要求(CoreCompetency)和依据对公司岗位族群分类的专业才干模型〔FunctionalCompetency〕专业才干模型的树立是明白员工的上岗要求，明白培训要求和制定绩效方案中才干开展方案的重要基础，十分重要树立才干模型64迅速提升模块的举动方案〔一〕民生银行人力资源部门依据公司对人迅速提升模块的举动方案〔二〕定义对岗位大致的才干要求，更新一切职位说明书中对职位的要求运用相关才干测评工具，停止才干测评，对比现状和其所在岗位基天分力的要求，确定不同的在岗人员与岗位要求婚配水平的层次优秀者：保管，鼓舞，重点培育合格者：留用，提升，待遇保证…不合格者：培训，指点，绩效管理，转岗，…重点停止对关键岗位族群的人才测评和甄选，协助完成关键岗位族群的人岗婚配依据专业才干模型对岗位的要求，制定适宜的招聘流程，选择适宜的招聘工具，提高人才招聘的迷信性和准确性重点增强关键岗位的人才选拔、招聘和储藏流程和制度。依据关键岗位才干的要求，树立合理的外部选拔和储藏机制；拓宽外部招聘渠道，运用迷信的测评工具确定人才提高人才甄选和招聘的效度详细举动方案步骤改良任务65迅速提升模块的举动方案〔二〕定义对岗位大致的才干要求，更新一精细管理模块的举动方案〔一〕停止人力资源规划依据民生银行制定的战略开展目的，制定全体的人力资源规划剖析公司战略对人员数量和素质的需求划分职位族，了解银行不同类别员工的数量和素质的现状剖析以上二者之间的差距制定人力资源规划方案，包括未来需求的人力资源数量、质量、配置方式、关于差距的补偿方式等详细举动方案步骤改良任务提高薪酬与福利的鼓舞效果针对公司的管理层、关键岗位和关键员工进一步细化公司鼓舞性薪酬方法，例如临时鼓舞薪酬、特殊专业津贴等制度依据公司保管关键人才的需求，可以针对关键人才的福利需求，由其选择相关的福利项目，实施灵敏的福利政策，进一步完善鼓舞制度依据灵敏的福利政策实施的效果，逐渐将范围由关键人才向一切员工过渡66精细管理模块的举动方案〔一〕停止人力资源规划依据民生银行制定精细管理模块的举动方案〔二〕完善培训体系依据专业才干模型对不同层级和不同岗位才干的要求，制定公司培训体系，有针对性地经过培训提高员工的才干应用培训体系，配合绩效管理体系，实施员工才干开展方案详细举动方案步骤改良任务停止职业生涯管理职业开展生涯的设计有利于提升员工满意度，依据公司的需求确定需求确定职业开展生涯的岗位族群，为这些岗位族群停止职业开展生涯的设计67精细管理模块的举动方案〔二〕完善培训体系依据专业才干模型对不精细管理模块的举动方案〔三〕改良职位管理依据业务的变化不时更新和完善职位说明书及职位对人的各项素质的要求经过迷信的工具对职位停止评价，明白职位之间的相对重要性，为薪酬设计树立公允的基础详细举动方案步骤改良任务改良绩效管理树立基于平衡计分卡的片面绩效管理体系，平衡短期目的和临时开展经过业务流程剖析确定每个岗位的KPI，树立完善的团体绩效管理体系注重多方位的绩效评价和反应，树立绩效沟通文明68精细管理模块的举动方案〔三〕改良职位管理依据业务的变化不时更着手预备模块的举动方案〔一〕依据银行业务开展的要求确定指导力模型运用一定的工具，对银行各级管理者停止指导力测评依据存在的不同差距的状况，制定指导力开展方案依据指导力才干模型对不同层级管理层的才干要求，明白公司管理层选拔的规那么和流程，以制度和流程保证公司管理层选拔的规范性和迷信性，协助完成管理层的〝人岗婚配〞管理指导力提升详细举动方案步骤改良任务实施知识管理树立公司外部人力资源管理最正确实际数据库，停止人力资源管理系统外部的知识管理，为专业人员之间的知识教授提供工具和保证推进公司外部其他职能的知识管理，完成专业才干的共享69着手预备模块的举动方案〔一〕依据银行业务开展的要求确定指导力着手预备模块的举动方案〔二〕参与组织开展加深对银行业务管理和开展目的的了解，从银行开展对人力资源的要求动身，提出组织开展的需求，参与停止组织有效性的优化，包括各层级组织结构、管理形式、职责分工和相关管理制度的修正和员工停止组织开展目的、方式等的沟通，加大员工在组织开展中的参与水平停止转变管理人力资源部需在企业文明的管理和中心价值观的维护方面扮演更重要的角色人力资源部逐渐增强自身在整合进程中转变管理的推进，做好员工在转变进程中的沟通和协调，并经过培训等手腕协助员工开展自身，顺应公司转变详细举动方案步骤改良任务70着手预备模块的举动方案〔二〕参与组织开展加深对银行业务管理和基础义务改良举动方案〔一〕详细举动方案步骤改良任务提升人力资源管理人员的专业素质依据人力资源管理的定位和开展战略，结合银行的中心才干模型，确定人力资源管理队伍的才干要求，包括相关的专业知识，技艺，素质和才干，清点目前各分行人力资源管理队伍的才干现状，剖析才干现状和要求之间的差距，确定提高和开展的需求树立各分行人力资源管理专业人员之间的联络，构成专业队伍系统外部的知识交流和分享；依据各期规划的任务要求，对各分行人力资源管理的专业人员停止相关课题的培训。可以加大人力资源管理专业人员的在各期改良规划中方案的设计、新制度的树立，培训和实施和推行任务的参与水平，经过实际提升专业才干71基础义务改良举动方案〔一〕详细举动方案步骤改良任务提升人力资基础义务改良举动方案〔二〕详细举动方案步骤改良任务运用人力资源管理信息化工具提高效率加快人力资源管理Peoplesoft项目中心模块的实施和推行，完成人力资源信息贮存和基础实务的规范化同时，经过人力资源管理信息化项目的实施，停止人力资源管理流程的改良和优化配合各期停止的专业才干模型、招聘、培训、职业开展和鼓舞性薪酬任务，进一步实施以上任务在Peoplesoft中的信息化配合公司Peoplesoft的实施和推行，逐渐完成人力资源管理信息化的最初级阶段-员工自助效劳，人力资源部专业人员内行政事务处置方面的任务时间和精神进一步增加72基础义务改良举动方案〔二〕详细举动方案步骤改良任务运用人力资目录1、前言2、民生银行人力资源规划现状剖析3、民生银行员工队伍现状剖析4、民生银行员工队伍规划及管理建议5、民生银行人力资源管理提升方案附录：民生银行人力资源管理与最正确实际对比73目录1、前言73说明以下我们主要从人力资源管理战略，管理实务/制度，管理基础/工具三个层面共17个方面对民生银行的人力资源管理现状中止片面审视和对比，旨在找到差距，为找到改良方向提供依据以下剖析中对人力资源管理现状的了解主要基于本项目中对总行和三家试点分行的现状了解，以及和人力资源管理从业人员、相关管理层、员工的交流和讨论；最正确实践的作法主要来源于华信惠悦公司外部的最正确实践数据库但是，由于遭到时间的限制，我们无法民生银行各分行人力资源管理现状中止片面深化的了解；同时也由于各分行管理的现状不尽分歧，我们仅基于民生银行人力资源管理的全体状况与最正确实践中止对比74说明以下我们主要从人力资源管理战略，管理实务/制度，管理基础民生银行与国际人力资源管理最正确实践对比我们对以下方面中止国际人力资源管理最正确实践和民生银行人力资源管理现状对比：人力资源管理愿境和使命人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利布置培训与开展人力资源管理信息化人力资源管理专业才干人力资源规划员工才干模型指导力开展与继任管理绩效管理职位管理战略实务/制度基础/工具组织开展转变管理知识管理职业生涯管理123456789101112131415161775民生银行与国际人力资源管理最正确实践对比我们对以下方面中止国人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块民生银行现状树立和公司组织业务开展愿境相分歧的愿境和使命，该愿境应该是在组织运作的一定时期内，可到达且可权衡；例如：〝以优越的效劳水平为业务提供出色的支撑〞〝积极照应员工需求，完成组织有效性，协助员工最终达成优秀的绩效〞人力资源管理愿境和使命(Vision/Mission)总行尚未树立明白的人力资源管理愿境和使命，人力资源管理理念不够先进制度或技能或观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进176人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块民生银行现状依据公司组织结构设置状况，停止业务流程剖析，为设定合理的职位管理提供基础：停止职位剖析界定职位要求调整职位设定停止职位评价职位管理(JobAnalysis/Evaluation)目前民生银行处于快速开展期，组织结构和岗位设置处于不动摇形状，这给职位管理带来了一定难度民生银行需求在明白组织结构的前题下经过业务流程剖析合理设置职位民生银行缺乏迷信的评价手腕评价职位对银行的重要性制度或技艺或观念存在与否制度完整、技艺成熟且观念身体力行大局部制度、技艺与观念已树立局部制度、技艺与观念已树立制度、技艺不存在且观念尚未引进277人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块民生银行现状HR须依据公司的开展战略目确实定人力资源管理的开展战略方向明白公司的业务开展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求掌握人力资源的供应状况，包括目前公司拥有的人力资源以及市场上相关人力资源的数量和才干状况确定公司人力资源管理的开展方向，以满足公司业务开展对人力资源的需求人力资源规划(HRPlanning)民生银行曾经制定了基本契合业务开展需求的«员工静态配置管理方法»民生银行缺乏对现有人员才干层次的剖析民生银行缺乏战略层次的人力资源规划，以支持未来业务开展对人才的需求，并提高员工费用运用的经济性制度或技能或观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进378人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块民生银行现状HR必需确定在契合公司开展愿境的才干，完成和公司业务开展相分歧的人力资本须明晰界定各岗位必需具有的知识、技巧和才干确认合格的内外部应聘者，完成人岗婚配依据员工的才干开展状况停止人才甄选和选拔人才甄选/招聘(Selection/Recruitment)尚未树立和公司战略相分歧的才干模型对各岗位需求的才干尚未停止明晰的界定，在人才的甄选、任用、选拔上缺乏迷信的依据缺乏系统的契合民生才干需求的甄选工具，招聘的信度和效度缺乏保证制度或技能或观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进479人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块民生银行现状制定各项人事制度和管理流程，发明并坚持一个安康积极的任务环境局部非重要人事管理职能外包保证员工合法、平安的任务条件和任务环境人事管理(Policy)目前民生银行基本树立了比拟完整的人事管理制度局部人事管理职能可以适当外包制度或技艺或观念存在与否制度完整、技艺成熟且观念身体力行大局部制度、技艺与观念已树立局部制度、技艺与观念已树立制度、技艺不存在且观念尚未引进580人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块民生银行现状HR必需明白在契合公司文明和人力资源管理战略的薪酬哲学，并由此制定相应的薪酬管理制度以市场化为基础的薪酬制度将薪酬和绩效、才干停止挂钩依据职位的性质和人才的特殊性设定薪酬组合，鼓舞员工任务积极性薪酬管理(Reward)从外部公允来看,民生银行缺乏一年一度薪酬的市场调查,尚未树立起基于市场的薪酬机制从外部公允来看,民生银行缺乏基于职位重要性的职位价值评价,薪酬水平制定缺乏迷信基础制度或技能或观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进681人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块人力资源管理最正确实际国际先进人力资源管理最正确实践对比模块民生银行现状HR必需提供一整套可以吸引和保管员工的福利布置在招聘时向新员工推介公司富有竞争力的福利布置具有吸引力的退休方案或利润分享方案注重各种医疗福利，并可供员工选择提供灵敏的病假制度和合理的带薪休假制度福利布置(Benefit)依照国度和外地政府规则的各项福利政策停止福利布置；并有一定的补充福利布置缺少