某集团解决问题六步法

**集团解决问题六步法2010年2月7日**集团经理人培训课程**集团解决问题六步法目录

团队会议方法解决问题六步法123团队学习的基本概念解决问题与集体研讨决策工具4团队学习的基本概念考核评估：是否创造价值战略执行：形成竞争力选经理人：CEO的选拔…组建团队：团队建设制定战略：行业竞争战略企业使命企业文化核心价值观对战略进行质疑、反思、调整执行战略核心团队确定目标及行动方案战略调整、进入新的循环CEO组阁五步组合论团队学习的基本概念

个人学习并不表示团队在学习。团队学习不是提高团队成员知识和技能的训练。团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习可以将所得到的共识化为团队行动。

－－彼得.圣吉学习型组织理论专家

要使培训成为集团日常的工作方法，使**成为一所大学。与学校不同的是，我们希望把培训与团队建设、工作方法、决策形式逐步结合起来，要应代表一种科学、系统、参与、投入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯。－－宁高宁**集团董事长

“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与，每个人的想法都开始被注意，领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。“群策群力”是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。－－杰克.韦尔奇美国通用电气CEO团队建设与团队学习团队学习的基本概念问题解决教训知识没解决学习什么是学习？团队学习的基本概念是否在不断地反思检验组织经验？是否在创造新的组织知识？组织知识有没有得到大家的共享？

团队学习是指不断地检验组织经验，并将其转化为整个组织都能获得的，与组织核心目标休戚相关的组织知识。Metanoia，metanoicorganization什么是团队学习团队学习的基本概念组织学习方法：深度汇谈学习实验室群策群力持续改善情境规划行动学习行动反思实践社团“专家”图最佳实践……私人知识共享知识集体认知私人知识私人知识共享知识共享知识拓展共享知识空间共享空间第一项任务第二项任务〔美〕南希.迪克逊NancyMDixon,OrganizationalLearningCycle.1999揭示组织学习的本质团队学习的任务团队学习的基本概念团队学习改善心智模式系统思考及方法工具自我超越共同愿景向上张力基础执行力是实现战略的保障。所谓三分战略七分执行，执行力弱，再好的战略也难以实现。制定战略并对战略不断进行反思性讨论以及坚持不懈地跟进和落实责任，调整组织架构及流程，实现人员合理搭配与加强团队建设，是提高团队执行力的三个重要因素。提高团队执行力是经理人最重要的工作。经理人必须努力营造执行力文化，让团队保持激情和行动力。催化器团队学习与团队执行力团队学习的基本概念学习型企业的经济效益明显优于传统企业学习型企业前三名等级权力控制型企业前三名比较倍数利润之和（1994－1997）717.953亿美元20.561亿美元35倍销售利润率4.25%0.11%39倍企业效益对比注：1994年－1997年连续4年入围世界500强企业，按将学习型和等级权力控制型分别排序。团队会议的方法◆小组长－明确团队工作，使团队注意力集中在问题上。保证全体参与，充分发表意见。促进讨论交流，达成一致。◆核查员（纠偏员）－协助组长控制议程和方向，制止争论和闲谈，提醒使用什么工具。◆书记员

－记录团队研讨的思想和过程、主要建议、集体决议。◆时间控制员

－协助组长分配研讨时间，控制时间和进程。◆陈述人

－做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。团队研讨的角色划分：团队队会会议议的的方方法法发言言权权力力人人人人平平等等。。积极极主主动动贡贡献献观观点点。。赞扬扬队队友友，，鼓鼓励励发发言言。。不打打断断别别人人发发言言，，不不进进行行批批评评。。发言言者者不不长长篇篇大大论论，，抓抓住住要要点点，，言言简简意意赅赅。。准时时到到会会，，情情绪绪饱饱满满。。经常常转转换换团团队队研研讨讨的的角角色色。。纪律律！！团队队研研讨讨的的基基本本原原则则团队队会会议议的的方方法法团队队智智慧慧＞＞个个人人智智慧慧领导导职职务务高高的的先先发发言言，，限定定研研讨讨基基调调。。轮流流发发言言，缺缺乏乏互互动动与与交交流流。。专家家优优先先，忽忽视视集集体体智智慧慧。。过于于关关注注记记录录和和陈陈述述，舍舍本本逐逐末末。。个别别人人长长篇篇大大论论，挤挤占占了了大大量量团团队队研研讨讨时时间间。。讨论论跑跑题题，，发发生生群群体体偏偏移移或或群群体体迷迷思思现现象象。。核查查员员对对以以下下行行为为应应及及时时纠纠正正：：破坏坏团团队队研研讨讨的的几几种种情情形形解决决问问题题六六步步法法是什什么么查找找、、界界定定问题题分析析问问题题的根根源源产生生可可能能的解解决决方方案并并选选择择计划划解解决决方案案执行行解解决决方案案评估估结果果为什什么么如何何解解决决制定定行行动动计计划划实施施计计划划检验验效效果果问题题解解决决与决决策策解决决问问题题六六步步法法解决决问问题题与与集集体体研研讨讨决决策策的的六六个个步步骤骤第一一步步：摆摆现现象象，，找找问问题题，，聚聚焦焦，，找找到到真真正正的的问问题题。。第二步步：分析析问题题，找找出问问题的的真正正原因因。第三步步：制定定解决决方案案，筛筛选并并确定定一个个解决决方案案。第四步步：为选选出的的方案案制定定行动动计划划。第五步步：实施施计划划。第六步步：评估估问题题是否否解决决。是什么么为什么么如何解解决制定计计划实施检验效效果解决问问题六六步法法第一步步：查查找、、界定定问题题（找找主要要矛盾盾）摆现象象客观陈陈述可可以观观察到到的现现象，，而不不是主主观臆臆测或或推断断。陈述的的语句句，如如：－今今年年的销销售收收入比比去年年下降降了60%。－3个月以以来关关键岗岗位员员工流流失率率超过过了20%。聚焦问问题对摆出出的现现象初初步分分析，，归并并同类类问题题，分分成几几大类类。对找到到的几几类问问题按按照轻轻重缓缓急进进行排排序。。找出影影响全全局的的关键键问题题（或或事件件），，界定定真正正的问问题。。写出解解决问问题的的期望望陈述述。推荐工工具头脑风风暴法法、团团体列列名法法（查摆问问题）。重要与与紧急急性矩矩阵（（问题排排序）、帕帕累托托分析析（聚焦焦）。白色思思考帽帽（客观思思维）：用用事实实和数数字来来分析析、说说明、、陈述述问题题。解决问问题六六步法法第二步步：分分析问问题，，找出出真正正原因因（找找矛盾盾的主主要方方面））列原因因列出造造成这这个问问题可可能的的原因因。剔除显显而易易见的的不相相关的的原因因。找到导导致问问题的的关键键原因因组。。找主因因采集数数据，，对关关键原原因组组进行行分析析，找找出组组内各各原因因之间间的逻逻辑关关系，，明确确它们们的因因果关关系链链条。。对剔除除掉的的原因因重审审一次次，避避免遗遗漏。。对比问问题陈陈述，，确保保找到到了问问题的的真正正原因因。推荐工工具头脑风风暴法法、团团体列列名法法、帕帕累托托分析析（查找原原因）。鱼骨图图、结结构树树、因因果关关系图图、系系统思思考（（分析原原因）。红色思思考帽帽（直觉思思维）、蓝蓝色思思考帽帽（理性思思维）、五五次询询问法法（刨根问问底，，确认认问题题原因因）。。解决问问题六六步法法第三步步：制制定解解决方方案，，筛选选并确确定一一个解解决方方案提方案案针对问问题的的原因因组或或因果果关系系链条条，按按重要要性与与紧急急性排排序，，分析析什么么原因因是这这个问问题的的根本本解。。讨论提提出可可以解解决这这个问问题的的方案案（两两种以以上））。定方案案设定必必须满满足的的绝对对条件件，淘淘汰不不能满满足条条件的的方案案。讨论设设定最最优方方案的的标准准，根根据标标准选选择最最优方方案。。可以考考虑选选择一一个备备选方方案（（应急急或调调整））。推荐工工具头脑风风暴、、团体体列名名（提供解解决方方案的的创意意）。决策评评估表表（筛选最最佳方方案）。绿色思思考帽帽（创意性性思维维）、黄黄色思思考帽帽（积极、、乐观观、建建设性性思维维）。解决问问题六六步法法第四步步：为为选出出的方方案制制定行行动计计划。。制定计计划制定一一个具具体的的、可可操作作的、、可跟跟踪检检验的的行动动计划划。确定行行动计计划的的负责责人，，确定定执行行实施施的时时间表表，注注明跟跟踪检检验的的关键键节点点。测试计计划对选定定的解解决问问题的的方案案及行行动计计划再再进行行一次次检视视。进行一一次模模拟推推演，，尽量量在计计划正正式实实施之之前找找出潜潜在的的问题题和风风险。。推荐工工具行动计计划表表、行行动计计划评评估表表。绿色思思考帽帽（创意思思维）、黑黑色思思考帽帽（谨慎思思维）、蓝蓝色思思考帽帽（理性思思维、、全局局角度度）。。解决问问题六六步法法第五步步：实实施计计划。。执行计计划实施计计划。。采集数数据，，为评评估计计划实实施情情况做做准备备。监控实实施监控计计划进进程的的关键键节点点。必要时时启动动应急急计划划。推荐工工具数据采采集表表、问问题调调查表表、帕帕累托托分析析。团队会会议（（分析计计划进进展情情况）。白色思思考帽帽（客观思思维）解决问问题六六步法法第六步步：评评估问问题是是否得得到解解决。。效果评评估将执行行的结结果与与期望望陈述述做比比较，，检验验问题题是否否解决决。确认方方案实实施之之后，，是否否带来来新的的问题题。如果问问题没没有解解决，，重新新进入入新一一轮问问题分分析。。经验推推广如果问问题得得到圆圆满解解决，，将实实施方方案中中的成成功做做法和和采集集到的的数据据，设设为新新的工工作标标准。。推广最最佳实实践经经验和和新标标准。。推荐工工具专家评评估、、团队队会议议。问卷调调查。。解决问问题与与集体体研讨讨决策策工具具工具一一：头头脑风风暴会会BrainStorming集思广益，团队智慧叠加头脑风风暴会会原则则：异想天天开，，重数数量而而非质质量。。鼓励发发挥，，不许许打击击，相相互激激发。。适用于于找问问题，，想办办法，，进行行创意意。开发团团队智智慧的的技术术。能让每每一个个人的的想法法都得得到充充分的的重视视。Orgin<<应用的的现象象>>如果我我们拥拥有的的想法法数量量越多多、种种类越越多，，就越越容易易找到到解决决问题题的答答案。。原理：（供查查找问问题、、分析析问题题原因因、提提出解解决方方案使使用））解决问问题与与集体体研讨讨决策策工具具团体列列名是是一种种更加加结构构化的的头脑脑风暴暴方法法。为为了避避免““大嗓嗓门效效应””，集集体研研讨被被少数数活跃跃人控控制会会议，，多数数人丧丧失了了发言言的机机会。。让所所有小小组成成员在在规定定的时时间内内独立立思考考并记记录下下自己己的观观点，，然后后轮流流依次次发言言，直直到穷穷尽所所有的的观点点。通常的的“大大嗓门门”包包括领领导、、专家家、个个性外外向成成员、、有负负面情情绪的的成员员等。。工具二二：团团体列列名法法NominalGroups想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法“与……有关的的问题题是什什么””亲和图图（供查查找问问题、、分析析问题题原因因、提提出解解决方方案使使用））解决问问题与与集体体研讨讨决策策工具具想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法想法“与……有关的的问题题是什什么””工具二二：团团体列列名法法NominalGroups（供查查找问问题、、分析析问题题原因因、提提出解解决方方案使使用））想法想法想法想法标题想法想法想法标题想法想法标题想法想法想法想法标题想法想法想法想法标题大标题题想法“与……有关的的问题题是什什么””亲和图图解决问问题与与集体体研讨讨决策策工具具工具三三：重重要与与紧急急性矩矩阵（供查查找问问题、、分析析问题题原因因使用用）重要要性性紧急急性性高中低低中高解决决问问题题与与集集体体研研讨讨决决策策工工具具工具具四四：：六六顶顶思思考考帽帽（可可用用于于分分析析问问题题的的各各个个环环节节））为避避免免集集体体研研讨讨时时容容易易产产生生的的，，因因为为同同时时从从不不同同的的角角度度出出发发考考虑虑问问题题而而引引起起的的无无谓谓争争论论，，讨讨论论时时每每次次集集体体从从同同一一个个侧侧面面思思考考问问题题，，并并根根据据讨讨论论进进程程的的需需要要不不断断转转换换角角度度。。白色帽子要求提供纯粹的事实、数据和资料红色帽子代表直觉和预感，要求说出直接感觉黑色帽子代表谨慎，要求从控制风险的角度思考问题黄色帽子要求从乐观、积极、肯定、建设的角度思考问题绿色帽子代表创意，要求从创新的角度提出建议蓝色帽子代表理性和控制，把握思考方式的选择解决决问问题题与与集集体体研研讨讨决决策策工工具具工具具五五：：鱼鱼骨骨图图（供供分分析析问问题题原原因因使使用用））顾客客满满意意度度降低低了了20%产品品质质量量占占3%售后后服服务务占占0%没按按时时交交货货占占90%销售售服服务务占占7%产品品设设计计％％包装装％％合格格率率％％实用用性性％％加工工工工艺艺％％工厂厂供供货货％％物流流配配送送％％运输输力力量量％％客户户关关系系％％销售售计计划划％％服务务质质量量％％服务务响响应应％％服务务质质量量％％解决决问问题题与与集集体体研研讨讨决决策策工工具具工具具六六：：结结构构树树（供供分分析析问问题题原原因因使使用用））低低低高物流流配配送送运输输力力量量人员员不不足足工厂厂供供货货由于于生生产产计计划划安安排排问问题题导导致致供供货货不不及及时时，，最最终终导导致致客客户户满满意意度度降降低低。。具体体是是哪哪个个环环节有有问问题题？？问题题及及原原因因认认定定顾客客满满意意度度低中高低产品品质质量量销售售服服务务按时时交交付付售后后服服务务顾客客不不满满意意发发生生在哪哪些些地地方方？？什么么方方面面发发生生了了问问题题？？问题题领领域域问题题究究竟竟是什么么？？找到到问问题题原原因因低低高低A产品品B产品品D产品品C产品品具体体是是哪哪种种产产品品的供供货货有有问问题题？？发现现问问题题查找原因因降低了20%工厂不按按时交货货占到了了问题的的80%延迟交货货率的问问题最大大，占90%D产品在生生产计划划中的比比例低。。再往下分分析，是是计划不不周还是是产能问问题？解决问题题与集体体研讨决决策工具具工具七：：因果分分析网络络图（供分析析问题原原因使用用）某运输公公司案例例上半年统统计表明明，31％的车次次运行延延迟25％的车辆辆延迟发发生在三三条主要要干道的的高峰时时段60%的延迟是是因为车车辆抛锚锚5%的延迟是是因为跑跑错线路路10%的延迟是是因为发发生交通通事故75％的抛锚锚车辆为为超期服服役车辆辆80％的抛锚锚车辆未未按计划划保养跑错路线线的全部部为今年年上岗的的外地司司机90％的的交交通通事事故故为为发发生生在在新新上上岗岗司司机机身身上上市政政道道路路施施工工，，下下半半年年结结束束公司司已已经经三三年年没没有有购购置置新新车车辆辆了了去年年底底有有50多名名老老司司机机及及有有经经验验的的维维修修人人员员被被另另一一新新成成立立的的个个体体公公交交公公司司挖挖走走60％的的维维修修工工人人为为半半年年内内上上岗岗的的新新员员工工公司司高高层层追追求求短短期期盈盈利利高层层激激励励基基于于短短期期盈盈利利公司司控控制制人人工工成成本本，，老老员员工工待待遇遇低低于于行行业业平平均均收收入入25％解决决问问题题与与集集体体研研讨讨决决策策工工具具工具具八八：：系系统统思思考考（供供分分析析问问题题原原因因使使用用））订单的数目销售人员的规模营业收入+++欠货的数量交货期销售困难度滞延+_++交货货期期需需要要改改善善的的认认知知交货货期期标标准准计划划扩扩大大的的产产能能产能能长期期计计划划++++__滞延延美国国神神奇奇科科技技公公司司案案例例系统统思思考考：：世界界上上任任何何事事物物均均构构成成一一个个或或多多个个系系统统。。系系统统思思考考从从全全局局而而不不是是局局部部对对构构成成系系统统的的各各种种矛矛盾盾、、相相互互关关系系及及影影响响发发展展趋趋势势的的变变量量等等因因素素进进行行分分析析，，从从而而找找到到问问题题的的根根本本解解。。系统思思考克克服了了点到到点的的直线线推理理式思思考方方法的的缺陷陷。解决问问题与与集体体研讨讨决策策工具具工具九九：帕帕累托托分析析（供分分析找找出问问题的的主要要原因因使用用）0％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％050100150200250124845122171220问题一一前两个个问题题累加加前三个个问题题累加加前四个个问题题累加加问题五五问题六六其他小小问题题问题累累加单个问问题的的量次要原原因组组主要原原因组组38％63％78％85％100％累积百百分比比查找出出多个个问题题原因因，计计算出出每个个原因因占全全部问问题原原因的的百分比比。把所有有查找找出来来的问问题原原因，，按百分比比从大到到小排排序。。从前向向后依次累加，，当累累加百百分比比达到到80%时，此此前的的原因因很可可能就就是造造成问问题的的主要要原因因组。。0％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％050100150200250124845122171220问题一一问题二二问题三三问题四四问题五五问题六六其他问问题和和不同问问题的的分类类单个问问题的的量累积百百分比比12484124518412438％25％15％7％解决问问题与与集体体研讨讨决策策工具具工具十十：五五次询询问法法（供选选确认认问题题原因因使用用）第一次次问问：：我们们确实实知道道客户户不满满意的的原因因吗？？答：是是的。。因为为我们们不能能准时时交货货，这这个原原因占占客户户不满满意问问题的的90%。第二次次问问：：确实实知道道为什什么不不能准准时交交货吗吗？答：是是的。。因为为工厂厂供货货不足足，尤尤其D产品供供货不不足占占全部部问题题的80%。第三次次问问：：确实实知道道为什什么工工厂对对D产品供供货不不足的的原因因吗？？答：是是的。。因为为D产品在在生产产计划划中排排在最最后，，与A、B、C三种产产品并线生生产，，经常常被其其它三三种产产品挤挤掉。。第四次次问问：：为什什么生生产线线不能能满足足这些些产品品同时时生产产？答：因因为我我们的的生产产线设设计产产能不不足，，而另另外三三种产产品的的利润润更高高。第五次次问问：：我们们确实实能保保证这这是客客户不不满意意的真真正原原因吗吗？你你敢用用一个个的工工资来打赌赌吗？？答：是是的。。我敢敢打赌赌。解决问问题与与集体体研讨讨决策策工具具工具十十一：：决策策评估估表（供选选择解解决问问题方方案使使用））评估要素（评价标准）权重可选方案12312345加权得分分数权重分分数评分原原因分数权重分分数评分原原因分数权重分分数评分原原因解决问问题与与集体体研讨讨决策策工具具工具十十二：：行动动计划划表（供制制定行行动计计划使使用））拟解决问题：；小组成员：。序号行动内容责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束123456789…

备注：1、如果不只是一个人负责，应确定主要的负责人。2、进度检查通常为上级领导。解决问问题与与集体体研讨讨决策策工具具工具十十三：：行动动计划划评估估表（供制制定行行动计计划使使用））存在的风险风险等级造成风险的可能原因预防措施应急方案及启动点发生概率严重性项目名名称：：项目负负责人人：执行时时间：：阅读材材料一一：行行动学学习行动学学习的的12个要素素1.发起者者：负责制制定行行动学学习的的计划划和框框架，，并推推动实实施。。2.战略性要要求：行动学习习方案通通常由公公司发展展的课题题转化而而来。3.行动路线线：学习的关关键环节节、目标标、时间间、活动动内容、、达到效效果。4.挑选参与与者：以与工作作决策有有关为原原则。5.组建学习习小组：：实现不同同人员差差异性和和不同观观念冲突突的完美美组合。。6.指导者：：经验丰富富，跨部部门工作作，极好好直觉和和高超沟沟通技巧巧的人。。7.以问题为为导向：：参与者带带着问题题及相关关的资料料参加，，紧紧围围绕问题题展开。。8.搜集资料料：对复杂的的问题，，还需要要分头寻寻找知识识、信息息、资料料，聚散散数次。。9.分析资料料：在分析资资料的基基础上，，设计出出解决问问题的框框架。10.起草陈述述：重要发现现和解决决问题的的方案，，言简意意赅，便便于展示示。11.陈述与质质疑：面向其他他小组和和发起的的高管人人员陈述述，人们们从不同同角度提提出质疑疑。好的的建议或或方案，，会被直直接采纳纳。重在在成员之之间相互互启发。。12.反思：必不可少少，形式式灵活，，集体反反思、谈谈心式梳梳理、个个人反省省等。反反思的作作用对象象是自己己，而不不是做给给他人看看的。阅读材料料二：GE公司的群群策群力力群策群力力的基本本方法：：小组A小组B小组C“城镇会议”1．由几个个跨职能能或级别别的经理理人和员员工组成成小组2．提出企企业中存存在的问问题，并并提出改改进建议议3．在“城城镇会议议”上上将问题题和建议议提交给给高级主主管4．主管当当场作出出行或不不行的决决策，并并且让人人去实施施被批准准的建议议，并定定期检查查进度以以确保实实施效果果“群策群群力”：：倾听－－质询－－公开讨讨论－制制定决策策：并不不是简单单的“拍拍脑门””决策。。问题和建建议问题和建建议问题和建建议阅读材料料二：GE公司的群群策群力力什么是““城镇会会议”：：任务：高级业务务主管对对群策群群力小组组提案当当场作出出决策速