某大型投资控股公司集团管理改进工作研讨

某大型投资控股公司

集团管理改进

——工作研讨

IBM咨询业务部1. 该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法内容：

该控股是由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集团公司，涉及众多行业领域，经过两年的资源整合和战略布局，现已步入快速发展阶段

战略表述：要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综合性的、现代化的、跨国的企业集团。

金融产业

整合银行股份、证券、上市公司、担保、典当等金融行业，作为资本运营平台五大战略主业

基础设施建设和房地产开发产业

包括市政建设、房地产筑城开发、现代交通等行业

公用事业和能源供应领域

水、电、气、热等专业公司

生物、生态环保、医药领域

包括制药、新能源、海水淡化、污水处理及再生水利用、垃圾发电、医院等

休闲、度假、娱乐会展、体育、培训、咨询产业

酒店、主题公园、足球体育、会展、培训、工业旅游等行业

该公司作为多元化的大型企业集团，为了达到上述战略目标，将面对以下集团管理的挑战集团管理的挑战集团总部对下属板块应如何合理划分职责，有效管理且充分发挥各板块积极性？考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同如何真正实现战略协同，使各板块仍统一为泰达控股这个有机整体？如何在各板块贯彻整体战略，尤其在资本效益最大化的目标下？根据总体管理模式的总部与各板块定位，明确各板块战略执行职责各板块可考虑在整体战略基础上优化业务策略，有效管理自己的业务流程，提升管理效率正确选定集团管理模式，并进行详细的职责划分在明确的职责划分基础上，对各板块业务充分授权，放手经营内容财务报告与分析资金管理模式内部控制体系集团财务管理模式预算与业绩评价体系财务职能定位是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前财务管理面临如下的挑战

作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进投资是泰达控股的主要拓展业务功能，是实现集团战略的主要业务手段资产管理是泰达控股的主要运营功能，是实现集团战略的主要业务手段投资项目如何符合战略需要，达到资本运营和产业经营的统一如何通过组织职能和流程避免投资失误同时确保机会发现和投资效果如何挖掘资产潜力进而盘活集团资产，加快存量资产良性循环重要性挑战应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体系上，即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管理和投资管理体系集团总体管控模式集团管理层面:财务管理体系集团业务层面:投资管理体系正确选定管理模式，并进行详细的职责划分,实现集团内的在战略协同下的高效发展以财务管理为核心，保证规范管理,决策支持,贯彻战略实现完善投资决策和后评估体系,确保发现机会,保证效果和后续评估,带动战略实现现代化国际化进程综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持集团良好的绩效，并控制风险和规范管理，需要在以下方面进行提升……投资和资产管理流程优化财务管理体系优化和规范集团管控模式与职责划分明确集团管控模式，并据此在集团各层次之间明确划分职责和权限，便于实现集中与灵活的统一，充分发挥各层次的积极性建立合理的财务管理体系，通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部审计以及绩效管理等手段，保持集团战略的统一，使下属企业在集团领导下高效、步调一致地前进，并实现集团的协同效应结合集团发展战略，建立完善的投资项目从发现，评估确认到后评估的体系和流程；并完善资产管理的相关制度体系管理重点内容通过以上管理提升和规划工作，希望该公司可达到的目标1建立高效严密、分权合理的管控体系和相应组织架构，有效贯彻战略，并充分发挥集团各层面的积极性完善投资和资产管理模式和流程，降低投资运作风险和成本，提高效率23愿景具体目标业务，财务公司战略总体管控模式和组织结构集团管理模式，组织，岗位责任业务运作管理系统投资，资产管理，财务，绩效，人力资源信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级企业业务管理框架资料来源：IBM方法论完善以财务管理为核心的管理流程和报告体系，提高决策效率和准确率，并为决策提供充足支持内容：1. 该公司进行集团管理改进和IT规划的必要性和目标2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法根据据IBM的理理解解，，一一个个成成熟熟的的企企业业是是战战略略、、组组织织、、流流程程、、信信息息技技术术的的统统一一体体。。为为达达到到以以上上目目标标，，需需要要系系统统地地对对集集团团管管理理内内容容进进行行考考虑虑组织织是是业业务务和和管管理理流流程程高高效效运运行行的的基基础础战略略信息息技技术术组织织流程程业务务整整合合驱动动因因素素战略略对对组组织织、、业业务务管管理理流流程程、、信信息息技技术术应应用用等等起起指指导导作作用用合理理、、高高效效的的业业务务和和管管理理流流程程是是战战略略执执行行和和管管理理成成功功的的重重要要手手段段信息息技技术术是是实实现现公公司司竞竞争争力力和和效效率率的的重重要要手手段段和和保保证证组织织结结构构、、流流程程和和信信息息系系统统是是战战略略顺顺利利贯贯彻彻执执行行的的基基础础，，在在战战略略明明确确后后，，管管理理改改进进主主要要体体现现在在组组织织结结构构、、流流程程优优化化和和信信息息系系统统建建设设上上信息系统管理流程组织结构企业发展战略信息系统管理流程组织结构企业发展战略组织织结结构构、、流流程程和和信信息息系系统统管管理理不不顺顺的的危危害害举举例例公司司发发展展战战略略难难以以贯贯彻彻公司司没没有有为为战战略略发发展展很很好好地地分分配配资资源源内部部各各单单位位利利益益不不一一致致，，各各自自为为战战，，一一盘盘散散沙沙内部部机机构构繁繁复复，，冲冲突突不不断断，，协协调调困困难难，，效效率率低低下下内部部流流程程繁繁琐琐且且不不合合理理财务务核核算算不不清清，，帐帐务务混混乱乱，，为为决决策策提提供供的的信信息息少少财务务控控制制不不力力，，内内部部浪浪费费严严重重，，案案件件频频发发投资资、、资资产产管管理理低低效效，，经经常常造造成成损损失失………管理理体体系系优优化化的的作作用用举举例例公司司战战略略资资源源合合理理分分配配，，战战略略可可以以有有效效贯贯彻彻内部部组组织织和和权权责责划划分分合合理理，，调调动动总总部部和和下下属属公公司司两两个个积积极极性性通过过战战略略、、预预算算、、绩绩效效考考核核等等方方式式，，使使公公司司内内部部方方向向一一致致，，成成为为有有机机的的整整体体管理理效效率率高高，，操操作作规规范范，，漏漏洞洞少少投资资、、资资产产利利用用效效率率高高，，操操作作规规范范信息息化化建建设设能能够够支支持持公公司司发发展展，，且且有有效效提提高高管管理理水水平平对于于集集团团公公司司而而言言，，如如果果要要顺顺利利实实现现集集团团发发展展目目标标，，必必须须理理顺顺、、优优化化和和规规范范组组织织结结构构、、管管理理和和业业务务流流程程，，以以提提高高战战略略执执行行力力，，提提高高内内外外部部绩绩效效IBM战略略管管理理模模型型认认为为只只有有通通过过对对组组织织结结构构改改造造、、管管理理模模式式及及业业务务流流程程优优化化才才能能达达到到战战略略效效果果，，实实现现绩绩效效改改进进愿景目标l组织存在意义l长期目标l年度目标l产品/服务线公司/运营战略l市场l客户l竞争基础l股东价值驱动组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化业务流程l产品服务运作l支持/物流l供应链管理l市场和客户管理人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配方向/鉴别要素方向/鉴别要素运行要素运行要素反馈外部环境l顾客l竞争对手l供应商l科技l行业结构l金融市场l劳工市场l规则规定l法律l社团l核心能力l生产力l工作氛围l员工激发l变革能力l个人业绩l首次通过质量l新产品/革新数目l设计周期l流程转变时间l成本l其它内部业绩要素业绩要素技术l核心产品l生产l研究开发l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划外部l赢利能力l利用率l资产回报l经济附加值l客户满意度l市场份额l销售额l重复购买者l客户投诉数l公司形象l成本竞争地位l研究开发费用l劳工成本l(其它)愿景目标l组织存在意义l长期目标l年度目标l产品/服务线公司/运营战略l市场l客户l竞争基础l股东价值驱动组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化业务流程l产品服务运作l支持/物流l供应链管理l市场和客户管理人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配方向/鉴别要素方向/鉴别要素运行要素运行要素反馈外部环境l顾客l竞争对手l供应商l科技l行业结构l金融市场l劳工市场l规则规定l法律l社团l核心能力l生产力l工作氛围l员工激发l变革能力l个人业绩l首次通过质量l新产品/革新数目l设计周期l流程转变时间l成本l其它内部业绩要素业绩要素技术l核心产品l生产l研究开发技术l核心产品l生产l研究开发l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划外部l赢利能力l利用率l资产回报l经济附加值l客户满意度l市场份额l销售额l重复购买者l客户投诉数l公司形象l成本竞争地位l研究开发费用l劳工成本l(其它)具体体到到管管理理提提升升，，我我们们建建议议重重点点在在以以下下几几个个领领域域进进行行，，最最终终目目的的是是提提升升战战略略执执行行力力，，高高效效、、可可持持续续地地提提高高集集团团绩绩效效任务务1集团团管管控控模模式式和和职职责责划划分分任务务2集团团财财务务管管理理和和绩绩效效管管理理任务务3集团团投投资资与与资资产产管管理理改进进内内容容和和任任务务目标标及及作作用用根据据集集团团战战略略和和业业务务特特点点，，确确定定集集团团管管控控模模式式在管管控控模模式式下下，，明明确确集集团团和和各各业业务务单单元元职职能能定定位位明确确集集团团与与各各业业务务单单元元之之间间的的权权责责划划分分明确确集集团团管管理理整整体体思思路路，，界界定定总总部部与与业业务务单单元元定定位位和和各各自自的的努努力力方方向向分清清总总部部与与业业务务单单元元间间的的责责任任和和权权力力，，充充分分调调动动两两个个积积极极性性确定定集集团团总总部部的的核核心心能能力力，，为为今今后后业业务务拓拓展展提提供供支支持持和和平平台台确定定集集团团财财务务管管理理模模式式和和职职能能划划分分优化化和和规规范范战战略略预预算算管管理理、、财财务务分分析析与与报报告告、、资资金金管管理理、、内内部部控控制制体体系系和和流流程程建立立对对下下属属企企业业的的财财务务绩绩效效考考评评体体系系建立立起起集集中中、、有有效效地地财财务务管管理理模模式式，，在在保保证证内内部部控控制制的的同同时时，，为为集集团团决决策策和和业业务务运运作作提提供供支支持持作为为战战略略执执行行和和监监控控下下属属企企业业提提高高绩绩效效的的主主要要手手段段，，使使集集团团成成为为一一个个统统一一、、有有机机而而又又灵灵活活的的整整体体界定定集集团团投投资资和和资资产产管管理理内内容容及及模模式式优化化和和规规范范集集团团投投资资管管理理体体系系，，包包括括投投资资评评价价、、投投资资过过程程管管理理、、投投资资后后评评估估等等流流程程优化化资资产产管管理理流流程程和和报报告告体体系系对整整个个投投资资的的生生命命周周期期进进行行全全过过程程有有效效管管理理，，提提高高投投资资的的准准确确率率、、效效率率，，减减少少投投资资失失败败；；加强强投投资资后后评评估估和和管管理理提高高资资产产利利用用效效率率，，并并尽尽可可能能保保证证资资产产的的安安全全与与保保值值增增值值任务务1集团团管管控控模模式式和和职职责责划划分分：：首首先先应应明明确确集集团团的的管管理理模模式式的的目目标标框框架架，，确确保保集集团团管管理理和和领领导导的的规规范范与与顺顺畅畅集团团财务务/资资产产集团团规规划划/SBU战略略监控控/投投资资管管理理收购购、、兼兼并并公关关人才才培培养养法律律审计计集团团营营销销R&D采购购/物物流流销售售网网络络人事事管管理理业务务运运营营财务管理模式战略管理模式操作管理模式管理理模模式式功能能和和人人员员配配置置业务务单单元元角角色色决策策中中心心战略略业业务务单单元元/利利润润中中心心经营营单单元元财务务/资资产产集团团规规划划/SBU战略略监控控/投投资资管管理理收购购、、兼兼并并公关关人才才培培养养法律律审计计集团团营营销销现金金管管理理监控控实实施施与与资资源源协协调调财务务预预算算和和控控制制集团团战战略略的的实实施施和和控控制制子公公司司/分分支支机机构构运运作作的的管管理理和和控控制制财务务/资资产产集团团规规划划监控/投资资管理理收购、、兼并并战略制制定公关人才培培养法律审计营销现金管管理+总总部部组织织机构构的管管理下属业业务单单元核心功功能集团收收益最最大化化红利/资金金回收收企业的的高质质量目标战略资资源优优化配配置协调的的管理理共享平平台管管理各业务务单元元的增增长不同的的管理理模式式有着着不同同的结结构和和目标标，对对于总总部、、下属属业务务单元元有不不同的的职能能要求求不区分分业务务领域域的收收益最最大化化红利/资金金回收收企业的的高质质量管理模模式财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服务务中央央部部门门类型目标战略资资源优优化配配置协调的的管理理界面管管理经营者者队伍伍所有企企业战战略和和操作作效果果最大大化操作控控制、、功能能和业业务领领域优优化市场份份额增增长管理模模式选选择的的主要要要素素多种经经营化化程度度业务的的国际际化程程度经营业业务重重点日常生生产经经营管管理事事务比比重集团领领导的的专业业化程程度集团分分权制制度集团领领导的的管理理要求求财务控控股战略管管理控控股运营管管理控控股控股形形式影响因因素纯财务务保留操操作高全球高资产经经营营低分权低本地低商品经经营营高集权根据选选定的的管控控模式式，确确定权权限划划分和和审批批原则则业务单单元自自行决决定报总部部备案案报总部部审批批总部制制定与与推行行总部权权限低高业务单单元负负责在在预算算框架架范围围内制制定相相应的的工作作计划划，并并自行行分解解落实实实施施业务单单元负负责相相应业业务的的计划划和预预算的的制定定，并并在年年初/计划制制定完完成后后报总总部总部在在年初初/计划提提出时时审批批相应应的计计划和和预算算在计划划和预预算内内，业业务单单元自自行决决定日日常的的执行行工作作超出计计划和和预算算的部部分，，需报报总部部审批批业务单单元负负责在在预算算框架架范围围内制制定相相应的的工作作计划划，并并自行行分解解落实实实施施同时对对于相相应的的计划划、工工作文文件和和结果果档案案，通通知总总部相相应部部门并并在该该部门门备案案总部负负责相相应的的政策策调研研、制制定、、与业业务单单元讨讨论、、报批批工作作总部以以文件件下发发的形形式推推行相相应的的政策策和规规程，，业务务单元元负责责执行行总部对对执行行情况况进行行监督督业务单单元权权限高低同时，，集团团总部部各部部门的的使命命和职职责也也需重重新审审视定定义，，作为为职责责划分分的结结果，，并成成为各各部分分管理理模式式的指指导集团总部的的定位位是否否合理理各部门门的职职能是是否清清晰？？对下属属公司司、业业务单单元是是否有有价值值增值值作用用？企业的的核心心竞争争力在在何处处？如何建建立集集团总总部和和各业业务单单元的的有效效联系系？各分支支机构构间是是否产产生有有效协协同？？如何通通过多多元化化经营营实现现公司司战略略目标标？集团管理模模式是否清清晰合理任务2集团财务管管理和绩效效管理：在在集团管理理模式和职职责划分基基础上，建建立起以价价值管理为为基础的财财务、投资资与资产管管理、绩效效管理模式式战略规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通绩效管理财务管理资产和业务组合管理价值管理管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略经营人和投资人沟通和寻求一致的基础实现以价值值管理为核核心的财务务转型，即即通过规范范、成套的的管理体系系和激励机机制的建设设，实现可可衡量的价价值目标一整套的、集成的管理理体系衡量(Measurement)价值管理：：资金流、、风险、持持续性发展展激励(Motivation)目标(Mindset)管理体系(ManagementSys)所有员工的的目标同一一以回报衡量量为决策依依据管理人决策策与投资者者利益达成成一致价值管理要要从单纯的的理念、发发展为实践践上的运用用，需要形形成：（1）正确的的、为所有有员工接受受并实际与与之关联的的公司目标标（2）集集成的公司司管理体系系（3）从从价值出发发推导、在在决策中被被重点评价价和衡量的的指标（4）使管理理人与投资资人利益趋趋同的激励励手段。我们认为：：作为集团团公司总部部，它的主主要管理职职责是通过过以下管理理业务来实实现，核心心是财务和和绩效管理理集团公司总总部资金管理：制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作预算控制：对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制财务（绩效）分析：提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据子公司2子公司。。。子公司n子公司。。。子公司1在多级公司司架构下，，应通过流流程改进和和IT手段，实现现财务管理理集中化，，以最大限限度地平衡衡和利用资资源，并为为决策提供供充足的信信息公司总部分支机构/分支业务务单元共享数据仓仓库财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告分公司分专业报告整合的的计划与与业绩管理整合的的计划与与业绩管理投资项目审审批与监控项目建设过过程监控分公司/业业务单元本部报告行动计划财务计划业务计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划划财务预算滚动预测结算与调度度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理内部审计IBM公司业务咨咨询部的研研究显示，，伴随着组组织结构集集权化和经经营专业化化的趋势，，财务管理理出现了相相应的集中中，从而最最大程度地地平衡与利利用资源(资金与财财务信息)四位一体：：战略为指指导，业务务计划为主主线，预算算为工具，，业绩考核核是驱动保保证经营活动资本支出预算经营预算销售收入预算损益表负债表预算算采购成本预算制订汇总审核/推推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计划销售计划IT计划基建投资计划人力资源计计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能能力人力资源物流和采购购计划技改计划筹资计划信息支持战略规划战略规划财财务模拟行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司整体战战略业务单位战战略财务管理的的关键部分分就是战略略、业务计计划和预算算管理，这这也是战略略执行和贯贯彻的最主主要手段，，是集团成成为有机整整体的重要要保证措施施在集团性企企业管理中中，完善的的财务分析析和报告体体系是实施施管理的有有效手段，，而且是支支持集团高高层领导进进行决策的的重要信息息依据定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型/功能与管理流程集成实施战略根据战略性性驱动因素素，选择报报告和分析析领域，以以及评估指指标对报告和分分析领域指指派负责角角色－包括括分析角色色和分析结结果的分发发和评估角角色建立可以提提供分析结结果的管理理报告、分分析模型和和功能实施可以提提供分析结结果的管理理报告、分分析模型和和功能的分分析系统保证管理流流程的一致致、配合、、和完整结果越来越多的的企业集团团采用集中中的资金管管理方式来来加强协同同和控制，，并提高集集团整体的的资金使用用效率资金管理最最初的重点点是安全和和时效，强强调监控和和结算职能能，形成相相应的统收收统支、备备用金拨付付、结算中中心的管理理模式；在在此基础上上，资金存流量形成成积累与增增长、银企企关系逐步步强化，增加了盈盈利和流动动的重点，，资金融通通和投放职职能发展，，衍生出内部银行和和财务公司司的管理模模式。管理模式管理效益第一阶段第二阶段资金监控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控业务结算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提高周转率资金融通内部资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投资职能形成资金统筹安全性时效性流动性盈利性三性均衡国际调控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术统收统支/备付金/结算中心以效益为前提以效率为导向以管理为重点内部银行/财务公司同时，建立立完善的内内部审计机机制，其中中关键因素素是一套良良好的风险评估体体系示例例风险评估系统财务

记录内控环境报告本身风险管理层本身风险企业本身风险行业本身风险以往审计记录被审对象的：市场占有率、市场稳定需求、品牌知名度、商业模型，等被审对象的：经济周期敏感性、生命周期、成本结构、盈利水平、上下游特性、法律法规正负面影响，等被审对象的：审计范围和权限、以往调整和整改建议、会计政策是否变化、可持续经营、违法诉讼情况，等是否出现过虚假财务报告、可能造成虚假报告的动机、财务估计可靠性、会计政策合理性，等被审对象的：管理监察水平、以往的经营表现、经验技能、诚实度和道德原则，等审计计划审计实施和和后续审计计审计需求年度计划批准计划行动计划业务部门需需求二级审计计计划审计计划要要素季度计划实施审计处理决定处理决定后续执行报告监控网络专项审计授授权实施审计专项审计需求详细审计计计划常规审计授授权审计报告调整后的财财务和绩效效考核数据据人事考核业务分析与评价战略与业务务计划重大事项处处理议案年度流程季度流程回馈与修正正示例例以及运行良良好的内部审计流流程集团发展战战略的贯彻彻实施同样样离不开完完善的绩效效考评制度度，在集团团层面是经经营责任合合同，而在在各业务单单元层面则则是关键业业绩指标体体系以价值为基基础的关键键业绩指标标体系为执执行者提供供方向，并并通过考核核保证战略略的实施价值驱动因因素战略业务驱动动指标战略规则则关键成功功因素关键考核核指标经济价值值模型平衡记分分卡二者统一一目标计划划测试与分分析在正确的的水平上上*价值驱动动因素战略计划划预算指标标考核指标标数财务指标标财务职能能定位与与财务组组织框架架设计战略、业业务计划划、预算算管理体体系设计计资金管理理体系设设计绩效管理理体系设设计根据集团团业务特特点，定定义资金金管理模模式明确资金金管理的的组织方方式、权权限、流流程明确资金金计划和和预测的的方法定义财务务管理的的思路和和整体模模式明确各级级财务管管理部门门的职责责定位财务部门门关键岗岗位职责责设计设计集团团各层级级的业务务计划和和预算管管理、报报告与分分析的完完整的流流程和方方法集团公司司及其下下属公司司、股份份公司财财务绩效效评价指指标理顺公司司总部和和下属公公司之间间在各财财务管理理流程的的职责明确不同同层级公公司之间间的财务务管理边边界以及及同级公公司财务务与其它它职能的的管理边边界建立完整整的价值值管理和和预算管管理的流流程，引引入先进进的管理理方法和和内容建立集团团统一的的资金管管理体系系，包括括资金管管理模式式、职责责、组织织、流程程和资金金预测与与管理方方法确定关键键的财务务绩效指指标来支支持预算算管理和和业绩管管理财务分析析和报告告体系设设计分析财务务分析和和报告的的需求，，设计财财务报告告分析的的维度和和流程明确集团团财务分分析和报报告的需需求，并并通过流流程和维维度设计计进行支支持内部审计计体系设设计规范内部部审计的的体系，，明确内内部审计计的组织织、职责责和程序序定义内部部审计的的目标、、工作内内容、职职责规范内部部审计的的组织、、职责和和程序财务管理理在各层层面的工工作目标标和成果果总结任务3集团投资资与资产产管理：：采用价价值管理理的思路路，在投投资管理理领域理理顺投资资流程和和决策体体系投资规划投资管理投资执行投资实施投资准备投资机会概念准备投资决策分析方法战略目标制定全行投资战略投资决策信息收集投资效益政治法律宏观经济社会文化物质地理基础设施国际关系市场细分适合度模型组织实力回归分析价值分析敏感性分析业务单元项目计划技术实现风险分析财务测算可行性分析项目立项项目预算时间表资源管理关键成功因素指导反馈项目开发投资运行项目管理项目效益评价项目管理评价绩效评价项目体系回顾投资评价投资运行信息投资回顾反馈环境因素假设全方位的项目监控作为集团团公司总总部，投投资管理理和资产产管理是是主要的的业务职职能，直直接影响响到集团团资产利利用的绩绩效，需需要进行行系统地地规范和和改进在测评投投资项目目时，纯粹的的数据往往往是不不说明问问题的。。正如绩绩效指标标是量化化和非量量化、财财务和非非财务的的平衡一一样，投投资评价价的指标标也带有有这样的的特征。。这些指指标在比比分模型型的载体体内，引引导出最最终的投投资选择择的决策策。投资项目1投资项目2…..投资项目‘N’投资意向1...

投资意向2投资意向‘N’12345“N”优先度高中低评分958876724522构建分析模型投资组合判断确定优先度投资意向决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何分配指标比重等。决策优化得出的结论只是为决策者提供支持性的信息。单独投资意向的评价一般通过可行性分析完成。组合决策比分牌指标体系投资组合...

投资意向‘N’合理理的的组组织织、、角角色色职职能能定定义义，，与与完完善善的的投投资资管管理理流流程程一一样样，，是是保保证证上上述述目目标标实实现现的的关关键键要要素素投资资预预算算委委员员会会投资资管管理理部部总经经理理投资资管管理理部部项目目经经理理资金金计计划划经经理理划拨拨结结算算经经理理核算算员员业务务计计划划层层复核核员员业务务运运作作层层资金金配配合合层层会计计核核算算层层股份份公公司司投投资资预预算算委委员员会会，，对对董董事事会会负负责责，，负负责责监监督督、、核核实实公公司司重重大大投投资资决决策策，，对对所所有有股股份份公公司司管管理理范范围围内内的的投投资资项项目目进进行行审审查查，，审审阅阅企企划划部部提提交交的的准准备备与与实实施施中中投投资资项项目目状状态态月月报报，，和和投投资资管管理理部部提提交交的的运运行行中中投投资资项项目目状状态态月月报报，，审审阅阅每每个个重重大大项项目目的的达达纲纲验验收收报报告告，，选选定定需需要要进进行行后后评评估估的的项项目目，，确确定定投投资资业业绩绩评评估估结结果果和和相相应应行行动动对对策策。。董事事会会股份份公公司司投投资资管管理理部部总总经经理理，，参参与与提提出出公公司司对对外外股股权权投投资资项项目目方方案案；；负负责责公公司司总总部部对对外外股股权权投投资资项项目目在在验验收收、、上上线线并并投投入入试试运运行行阶阶段段时时与与企企划划部部的的项项目目交交接接，，及及后后续续的的项项目目管管理理工工作作；；负负责责制制订订全全公公司司股股权权投投资资项项目目的的管管理理制制度度并并负负责责组组织织实实施施。。股份份公公司司投投资资管管理理部部项项目目经经理理，，在在总总经经理理的的领领导导下下开开展展对对公公司司总总部部对对外外股股权权投投资资项项目目的的日日常常管管理理工工作作。。股份份公公司司财财务务部部决决策策支支持持分分部部，，负负责责在在项项目目投投资资的的立立项项、、可可行行性性调调研研以以及及评评审审等等阶阶段段进进行行经经济济可可行行性性复复核核，，提提供供决决策策支支持持信信息息。。股份份公公司司财财务务部部资资金金管管理理分分部部，，负负责责公公司司的的融融资资和和资资金金有有效效管管理理，，制制订订股股份份公公司司及及一一级级资资金金结结算算中中心心长长中中短短期期的的资资金金计计划划，，匹匹配配投投资资与与融融资资。。股份份公公司司财财务务部部资资金金管管理理分分部部，，根根据据项项目目投投资资的的预预算算或或合合同同等等主主管管资资金金调调度度划划拨拨。。股份份公公司司财财务务部部会会计计核核算算分分部部，，负负