制度范文集锦-采购管理制度

采购管理制度5-1供方资源库建立供方类别责任部门配合与实施部门最低数量1工程施工建筑工程集团公司采购部总工办、项目部52室外道路、园林绿化、安装工程集团公司采购部总工办、项目部53材料材料、设备集团公司采购部采供部、项目部34勘察集团公司研发部开发部35勘察设计规划方案设计集团公司研发部开发部、总工办36景观园林设计总工办总工办、项目部37施工图设计总工办项目部、开发部、销售部38管线施工自来水、电、燃气总工办开发部、项目部1⑺与公司有过良好合作者优先。⑻公司关联企业优先。(9)具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优先。(10)承揽过大型项目和标志性建筑者优先。(11)经济实力雄厚、可以垫资施工者优先。⑴邀请招标时，邀请的施工单位数量不少于3家。⑵要详细调查了解施工单位的情况，包括：①了解施工单位的基本情况：企业概况、组织机构、企业管理状况、项目公司设置、施工技术力量、施工人员素质、劳动力情况、设备配置；②对有关具有法律地位的证明文件（营业执照、建筑资质等级证书及其它法律证明文件等）进行核实；③近3年已完成工程的情况以及正在施工的工程情况；④被投诉情况、与其它单位的法律纠纷情况；⑤正在施工和已完成工程的业主对施工方和工程质量的评价情况（包括竣工后的保修服务情况），有无毁约和因施工方原因半途停工情况；⑥社会信誉评价；工作要点⑦财务状况。及⑶调查方法：①总经理指定评委人员与项目公司技术人注意事项员或其它配合工作人员一同进行调查，一般不得少于3人；②到建筑管理部门了解企业概况；③到已完成的工程现场特别是正在施工的工程现场实地考察现场的安排、现场工作秩序、施工质量、施工工艺、劳力素质、设备配置等；④向与该施工方有过合作经验的监理公司、设计单位、开发商咨询施工方的信誉、技术力量、施工速度、配合程度、纠纷、保修、生产能力等；⑤通过开户根行的资信证明了解到施工方的财务状况。（4）《建设工程施工合同》应附有双方约定的《补充协议》。⑸应指定项目经理。⑹应明确分包、转包等事宜。阶段评审原则上由项目管理部/项目部每三个月进行一业绩评审次。合同履行结束后进行“综合评审”。5-5工程监理单位评选准则H确保选择到满足要求的合格监理公司，进一步提高对项目工程的控制能力。适用范围适用于工程监理公司的选择和评审。集团公司采主控部门 责任人经理经办人购部相关部门项目管理部招标方式邀请招标评审方式总经理选定时间控制10个工作日⑴具有独立法人资格。⑵成立时间五年以上。⑶具有较高的市场知名度和实力，资质等级二级以上⑷信用良好，经调查近两年内没有重大合同纠纷或其它不良记录，无过度承诺现象基。本⑸有类似项目和大型项目的经验。条⑹派驻现场总监及其他人员能力、数量满足要求能很好评选件地与公司配合准则。⑺能按照要求及时提供监理规划、计划、报告，能及时向公司移交有关资料O⑻组织机构和内部管理制度健全。（9）能及时提供税务发票。优⑩与公司有过良好合作者优先选（1D公司关联企业优先条,⑫具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优先件⑴监理招标的标的是“监理服务”，是受公司委托对工程提供监督、管理、协调、咨询等服务。鉴于标的具有的特殊性，公司选择中标人的基本原则是“基于能力的选择”，即要严格选择总监及其他监理人员的能力，包括业务专长、经验、判断能力、创新想象力，以及风险意识。因此招标选择监理单位时，鼓励的是能力竞争，而不是价格竞争。公司应在能力相当的投标人之间再进行价格比较。⑵选择监理单位的邀请数量不宜少于3家。工作要点⑶尽量将一个项目的全部监理工作委托给一个单位。特及殊工程，如园林施工、设备安装等工程页可以独立或分注意事项别委托。⑷除了必要条款外，委托合同中要明确公司提供的现场办公条件（包括交通、通讯、住宿、办公用房等）⑸在审查标书过程中要对投标书不明确之处可采用澄清问题会的方式请投标人予以说明，并可通过与总监理工程师的会谈，考察其风险意识、对业主建设意图的理解、应变能力、管理目标的设定等要素。⑹经办人要及时、完整地做好双方往来联系记录。⑺公司总经理应与监理公司总经理建立定期的高层沟通机制。阶段评审由项目管理部/项目部组织，每三个月进行一次业绩评审…合同履行结束后由技术部/项目部组织进行一次“综合评审”。5-6材料、设备供应商评选准则H确保能选择到满足工程质量要求的材料和设备供应商，确保良好的售后服务。适用于项目工程甲供和乙供甲控材料（包括成品、半成适用范围品、构件等）和设备（包括电梯、空调、智能、给排水、电力等）供应商的选择和评定。、集团公司一主控部门一，责任人经理经办人米购部相关部门采供部招标方式公开招标、邀请招标、议标、定向选择评审方式主控部门评审、逐级评审、公司招标专题会议评审时间控制机电设备、大宗材料20天，常用材料5个工作日，其它材料设备10个工作日内。⑴具有独立法人资格。⑵质量有保证，其它工程项目使用后效果良好。⑶价格不高于市场平均价格；选定后不影响工程成本控基制目标的实现。评选本⑷信用良好，经调查近两年内没有重大合同纠纷或其它准则条不良记录。件⑸有完善的售后服务机制，能提供明确的不合格处理措施和书面承诺。⑹供应计划不影响工程的正常进度，不会导致施工等单位的索赔。

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件⑺与公司有过良好合作者优先。优

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件⑻公司关联企业优先。⑼具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优先。⑩项目应用后对项目的市场销售有积极、明显的促进作用。⑴对初次合作的供方应进行充分调查（无论时间是否紧迫），调查内容包括：①了解生产商或代理商的基本情况（企业概况、组织机构设置、工作人员素质、生产工艺、生产技术、生产设备、生产能力、生产质量、管理状况、售后服务保障制度等情况）；②核准有关法律地位的证明文件（包括营业执照、产品生产许可证、产品检测报告及其它法律证明文件）；③到该产品的检测机构调查产品的质量、标准、技术参数、使用范围；④近两年已使用该产品的同业企业的反馈情况、业主的评价情况；⑤正在使用该产品的工程情况及数量；⑥企业的社企信誉及通过认证的情况；⑦公司的财务损益及资金工作要点运转情况等。及⑵采购人员应主动与施工、监理沟通采购计划及材料设注意事项备的进场时间，防止施工单位为索赔而故意延迟报送计划的情形发生。⑶采购人员必须邀请公司技术负责人共同进行考察和洽谈。⑷技术负责人对材料设备的技术参数、质量标准有否决权。⑸采购合同必须有明确的质量标准、送货及验收方式及地点、合同价格及组成、施工工期、保修及售后服务协议书及双方的权利义务的条款，必要时可加特别条款。⑹采购合同必须明确公司中途退货的处理方式。⑺材料、设备进场后，双方应明确约定现场保管事宜，防止损害后责任不清而导致纠纷。

w—主控部门组织相关部门及监理公司、建筑施工单位在合业绩评审同结束后进行“综合评审”。5-7工程造价咨询（审计）供方评选准则.. 有效控制建设项目工程造价成本，保证成本控制目标的实现。适用范围适用于公司委托工程招标标底编制和竣工结算委托审计供方的管理。主控部门预算成本

部责任人经办人适用范围适用于公司委托工程招标标底编制和竣工结算委托审计供方的管理。主控部门预算成本

部责任人经办人相关部门财务部、采供部、项目部招标方式议标评审方式逐级评审时间控制10个工作日⑴具有独立法人资格。评基⑵成立时间五年以上。选本⑶具有二级以上资质。准条⑷信用良好，经调查近两年内没有重大合同纠纷或其它则件不良记录。⑸有类似项目和大型项目的经验。

优选条件工作要点

及注意事项优选条件工作要点

及注意事项⑺公司关联企业优先⑻具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优先⑴要调查供方近两年所编制的标底和审计的结算数量及情况。⑵合同中要明确强调“标底保密与泄密赔偿”。⑶合同中要明确结算审计中审计下浮的点数及相应奖励办法，不得出现增加现象。⑷《标底编制说明书》应作为合同附件。《标底编制说明书》内容包括：工程量计算依据及计算规则、材料取价说明、造价依据的定额、造价取费说明、补充定额规定，其他应说明的事项等。⑸标底不得出现明显工程量计算错误和造价计算错误，标底完成后需经工程造价主管审核，偏差率不得大于3%,否则应作出相应的处罚。⑹为确保标底不泄密，可只委托造价单位进行工程量计算。⑺总经理批准决定是否进行工程造价审计⑻预算成本部/总工力、/项目部要确保结算文件的齐全、真实。⑼至少要组织施工单位、监理单位两次对造价咨询单位审计额的沟通、协商和确认。业绩评审 合同履行结束后进行“综合评审”。

9监理项目管理部项目部510招标代理采供部总工办311工程造价咨询预算成本部采供部、合同管理部312工程造价审计预算成本部集团公司审计部313市场调查集团营销中心314其它服务营销策划代理集团营销中心515广告与印刷制作集团营销中心销售部317物业管理与顾问 集团经营管理中心销售部、项目部518律师所集团行政中心行政人事部319会计所集团财务中心财务部320审计所集团审计部35-8市场调查/可行性研究咨询单位评选准则H保证所选择的供方满足公司要求，提高市场调查/可行性研究的深度和客观性，提高决策的快速和有效性。乂 适用于市场调查/可行性研究单位的选择、评定和管适用范围理。集团公司营主控部门「责任人经理经办人销中心相关部门销售部、财务部（参与可行性研究，负责经济和成本指标分析）招标方式邀请招标评审方式逐级评审时间控制15个工作日评选准则基

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件⑴具有独立法人资格。⑵成立时间五年以上。⑶内部有专业的房地产调查部门和人员，有专用分析软件和专家级分析人员。⑷信用良好，经调查近两年内没有重大合同纠纷或其它不良记录。⑸有5个以上类似项目和著名楼盘的市场调查/可行性研究经验。⑹曾经承担过不少于20个房地产项目的市场调查/可行性研究项目。⑺内部组织机构、管理制度健全。⑻能及时提供财务票据。⑼能为公司提供专业培训。⑩与公司有过良好合作者优先。(11)国内外著名的市场调查和社会调查机构优先。⑫具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优先。⑬在本市做过同类项目者优先。适用范围主控部门集团公司行

政中心责任

人总监经办人适用范围主控部门集团公司行

政中心责任

人总监经办人⑴邀请招标的供方数量不应低于三家。⑵一定要充分进行信誉、能力、资信、业绩调查。⑶要充分测评供方的房地产专业知识，特别是对目标消费者的研究深度。⑷在合同中要特别明确：①抽样范围；②抽样数量；③数据来源和验证方法；④调查研究报告的格式、内容、工作要点提交时间等。及 ⑸要注意：同一个数据可以得出不同的分析结论，可以注意事项有不同的建议方案。“客观性”是评审调查研究报告的第一要素。⑹要确保调查报告属于公司专用，未经公司书面允许供方严禁泄密或他用。⑺公司要指定专人负责与供方进行联系，并做好联系记录。⑻双方负责人要建立高层定期沟通机制。业绩评审合同履行结束后进行“综合评审”。5-9办公用品/设备供应商评选准则确保所采购的办公用品/设备的产品质量和售后服务能满足要求，降低行政费用。适用于办公用品/设备供应商的选择、评定和管理。相关部门行政人事部招标方式 定向选择评审方式内部评审评审方式内部评审时间控制基本条评选件准则时间控制基本条评选件准则优选条件工作要点

及注意事项5个工作日⑴具有独立法人资格。⑵成立时间五年以上。⑶生产商或代理商信誉良好。⑷内部组织机构、管理制度健全。⑸能及时提供财务票据。⑹与公司或关联企业有过良好合作者优先。⑺具有明显的信誉、能力、价格和服务优势者优先。⑻直接生产商或高级别代理商优先。⑴比质比价不应低于两家。⑵供方一定要有长期、固定的办公和营业场所。⑶供方要有售后服务保障体系和专业人员。⑷双方要有明确的验货、退货约定。⑸要注意供货时间必须满足公司要求，不能影响正常使用。业绩评审使用15天后进行“综合评审”。5-10工程结算委托审计工作流程5-11经济合同管理办法目的加强经济合同管理，提高公司履约意识和履约能力，有效防范法律风险，维护公司的品牌形象，保障公司的合法权益，与供方建立起“互信共赢”的合作伙伴关系，为构建长期稳定的“供方资源链”奠定基础。范围1、本办法所称经济合同，是指公司与其他平等民事主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议，包括但不限于具有上述内容的“合同”、“协议”、“承诺函”、“确认函”、“解除合同通知”、“招标文件”、“中标通知书”等，但劳动合同除外。2、本办法适用于以公司名义对外签署的所有经济合同的管理，包括与各类供方签署的采购合同、承包合同、委托合同及其它合同。解释1、本办法所称承办部门，是指按公司确定的部门职责分工规定具体负责合同的缔约谈判及合同签订后具体执行（或者监督执行）合同的部门。2、本办法所称承办人，是指合同承办部门中具体负责合同的缔约谈判及合同签署后具体执行（或者监督执行）的人。3、本办法所称法律顾问，是指集团公司律师或聘请的律师事务所的派出代表。4、本办法所称内部标准合同，是指由法律顾问起草并经公司认可后在公司范围内使用的标准合同。

5、本办法所称垄断性合同，是指公司与具有垄断地位的组织签订的合同，包括但不限于国有土地使用权出让合同、供用电合同、供用水合同、供用气合同等。6、本办法所称合同审批人，是指依公司规定行使合同审批权的人。工作程序1、合同分类和订立(1)公司对外签署的经济合同分为A、B、C、D、E、F、G七大类，其评审采取不同的方式，应按照使用的部门和时间先后为序编号存档。内容 |审批与订立要求审批流程：(1)销售部拟订主合同及补充协议范本；(2)开发部意见(3)集团公司营销中心意见；(4)总经理组织有关部门及人员(包括法律顾问)进行专题研讨；(5)总经理审定；(1)批量使用的商品房预售、现售合同；(2)批量使用的经济适用(1)批量使用的商品房预售、现售合同；(2)批量使用的经济适用人房预售、现售合同；A类合(3)批量使用的各类房屋同租赁合同；(4)其它公司认为必须审查的上述房屋买卖、租赁合同。更改审批流程：(1)销售部代表客户提出主合同及补充协议范本的修改意见或拟订附件协议；(2)物业管理公司提出意见(如果涉及物业管理内容)；(3)法律顾问意见；(4)主管领导提出意见；(5)总经理批准；(6)销售部使用该范本订立合同。BB类合同(1)在建项目之外的其它项目(不限于房地产项目)合作合同；(2)名下的土地出让合同；(3)较大量的建设工程拆迁合同；(4)房屋、车辆等大型固定资产购置合同；(5)涉及公司的较重要的知识产权合同；(6)银行贷款合同；(7)其它公司认为可能对审批流程：(1)开发部经理组织拟订合同或修改合同另一方拟订、提交的合同文本；(4)法律顾问意见；(3)财务部意见；(4)主管领导意见；(6)总经理意见。C1公司权益产生较大影响的合同。C1类合同是标的额在50万元以上(含50万元)的建设工程施工合同。C类合同C2C2类合同是标的额在10-50万元的建设工程施工合同。审批流程：(1)公开或邀请招标；(2)项目经理意见；(3)项目管理部意见；(4)预算成本部意见；(5)财务部意见；(6)主管副总经理意见;(7)总经理意见；(8)签订合同。(9)C1类合同必须采用国家或行业统一标准合同，合同的专用条款部分由承办部门负责拟订。审批流程：(1)邀请招标或议标；(2)项目经理意见；(4)项目管理部意见；(5)预算成本部意见；(6)财务部意见；(7)主管副总经理意见；(8)签订合同。(9)C2类合同应尽量采用国家或行业统一标准合同，合同的专用条款部分由承办部门负责拟订(禁止使用合同另一方提供的格式合同)。审批流程：(1)议标；(2)项目经理意见；(3)项目管理部意见；C3类合同是标的额在10C3类合同是标的额在10C3万元以下的建设工程施工合同。(5)主管副总经理意见；(6)签订合同。(7)C3类合同应尽量采用国家或行业统一标准合同，合同的专用条款部分由承办部门负责拟订(禁止使用合同另一方提供的格式合同)。C4C4C4类合同包括建设工程设计合同和建设工程勘察合同。审批流程：(1)选择合格供方；(2)开发部经理意见;(3)总工办主任意见;(4)预算成本部意见;(5)财务部经理意见;DD类合同(1)商品房销售代理合同；(2)广告策划服务合同；(3)房屋租赁合同(公司或项目部租赁办公地点)；(4)广告(报纸、杂志、电视、广播、网络、路牌等)代理合同；(5)律师、会计、审计、管理咨询等中介服务合同；(6)其它委托代理和中介服务类合同。(6)主管副总经理意见；(7)总经理意见；(8)签订合同。审批流程：(1)选择合格供方；(2)承办部门经理意见；(3)法律顾问意见；(4)财务部经理意见；(5)主管副总经理意见；(6)总经理意见；(7)签订合同。(8)D类合同应尽量使用公司的合同文本(由承办部门拟订，法律顾问审核)，尽量避免使用合同另一方提供的格式合同。(1)(1)邀请招标或议标;(2)项目经理意见；(3)采供部意见；(4)预算成本部意见;(5)法律顾问意见；(6)财务部经理意见;E,E1类合同是标的额在20类E1万元以上(含20万元)的合设备、材料采购合同。同21管理咨询与顾问集团行政中心行政人事部323办公用EJ口口办公用品、设备集团行政中心行政人事部3注：1、本列表中各职能部门指XX集团地产公司的职能部门，集团职能部门前加“集团”字样；2、“配合与实施”是指搜集、整理、汇总和向责任部门上报信息，并且严格执行责任部门供方管理规定的工作；3、最低数量是指合格供方的储备数量。5-2招标管理目的规范公司的招标和供方评审活动，保障公司及供方的合法权益。范围适用于公司所有招标和供方评审活动。职责1、招标委员会负责公开招标、重要邀请招标工作。2、采供部、总工办、项目部负责权限范围内的招标工作。3、总经理对招标结果进行最终确认。工作程序E2E2类合同是标的额在5—20万元以下(含5万元)的设备、材料采购合同。E3E3类合同是标的额在5万元以下的设备、材料采购合同。(7)主管副总经理意见；(8)总经理意见；(9)签订合同。(10)E1类合同应采用公司制订的统一标准合同，合同的专用条款部分由采扫部负责拟订，其中技术条款应征询技术部意见。(1)邀请招标或议标；(2)项目经理意见；(3)采供部意见；(4)预算成本部意见；(5)法律顾问意见；(6)财务部经理意见；(7)主管副总经理意见；(8)签订合同。(9)E1类合同应尽量采用公司制订的统一标准合同，合同的专用条款部分由采招部负责拟订，其中技术条款应征询技术部意见。(1)议标；(2)项目经理意见；(3)采招部意见；(4)预算成本部意见；(5)主管副总经理意见；(6)签订合同。(7)E3类合同可以采用合同另一方提供的格式合同，但规划技术部承办人和法律顾问应先进行修改，其中技术条款应征询规划技术部意见。F类合同(1)金额1.5万元以上的和解、赔偿、补偿、维修等客户服务业务订立合同；1万元以上的办公系统维护合同；1万元以上的办公用品批量采购合同；3万元以上的固定资产购置合同；1万元以上的其它有名或无名合同。(1)承办部门经理意见；(2)主管副总经理意见；(3)总经理意见。(4)承办部门认为有必要的(特别是客户服务业务订立合同)，可以送交公司法律顾问进行审查。G类合同G类合同是未涉及金额的合同和与有关产权单位、个人签订的合同(如管线(1)承办部门经理意见；(2)主管副总经理意见；(3)总经理意见。施工破路合同、伐树补偿合同、扰民补偿合同等)。(2)公司对外签订的所有经济合同必须完成规定的审批手续之后方可进入订立过程。(3)承办部门负责人在《合同审批表》中，应就合同价款是否合理、合同内容是否完备、公平等问题发表意见；对有关专业内容不是非常熟悉的，可提请相关专业部门发表意见，接到请求的相关专业部门有义务就此发表书面意见。承办部门负责人同意签约后转入下一道审批程序，否则退回。(4)法律顾问在《合同审批表》中，应就合同主体是否合格、合同条款是否合法、完备、公平、是否存在法律风险等问题发表意见，同意合同条款后转入下一道审批环节，否则予以退回。(5)财务部经理在《合同审批表》中，主要就合同付款条件是否合理，合同价款是否准确、税收条款是否合法、票据是否及时等问题发表意见，同意签约后转入下一道审批程序，否则予以退回。(6)主管副总经理主要就合同签订的必要性、合同价款是否合理、合同内容是否完备、公平等问题发表意见，同意签约后转总经理审批，否则予以退回。(7)总经理为合同批准人，其同意签约后，合同审批程序即完成。2、合同签订(1)公司对外签署的经济合同文本，本办法规定应由公司承办部门起草的，承办部门经理应起草或指导、监督承办人起草。除了允许使用合同另一方提供的格式合同的，严禁照抄照搬另一方提供的格式合同。(2)下列合同可以使用标准合同范本：①政府有关部门要求使用合同范本的，如建设工程勘察、设计、施工、监理合同、商品房买卖合同，应按规定要求使用合同范本。公司在范本之外采用补充协议的，由承办部门起草补充协议，并交公司法律顾问审核。②政府有关部门要求使用合同范本而公司有内部成熟的样本合同的，应采用内部样本合同。③涉及公司重大权益的合同，包括但不限于房地产项目合作开发合同、房地产项目转让合同、股权转让或受让合同、企业兼并合同、商品房买卖合同补充协议等合同等，可由承办部门提请总经理同意后交法律顾问起草。④无论合同条款由谁起草及是否使用合同范本或内部样本合同，确定合同条款的基本要求是内容合法、完备、公平、执行主动、不存在法律风险。(3)缔约谈判①承办部门应先行征询主管领导的指导意见，并提前通知相关人员参与谈判。谈判必须由部门主管级和专业主管等二个以上的人员参加；重大合同应由分管副总经理及部门经理、专业主管等参加。②涉及技术指标的，承办部门必须邀请公司总工或承办部门参与；重要合同或者主管领导有指示的应邀请公司法律顾问参与。（4）公司实行合同条款先行审查制度：承办人在确定合同条款、对方加盖公章前，应将拟采用的合同条款连同对方当事人主体资格证明材料，一并移交本部门经理审查（重要合同提请法律顾问审查）。在进一步修改合同条款后再履行其它合同评审手续。（5）承办人不便（如在项目现场上班、出差等）分别提交审批的，可将合同及《合同审批表》交付给行政人事部，由行政人事部负责合同评审的内部流转，并将评审情况通知承办人。合同已经在公司总经理办公会上通过（会议）评审的，合同可不再进行逐级内部评审，但须总经理审批。涉及工程造价的，在预算成本部、采供部经理评审前先交由造价工程师评审。（6）签字①原则上公司所有对外签署的经济合同均应先由合同另一方盖章、签字。②合同批准人同意签约后，即在合同文本上签字。如由其他人签署合同的，其必须持有法人代表签发、并由公司盖章的授权委托书，否则签字人无权签约。法人代表因特殊情况不能及时书面委托的，可电话委托，但事后应补办授权委托手续。（7）合同盖章①禁止出现只有公司盖章而无合同签字人签字的合同。②公司行政人事部负责盖章前的合同复核：在盖章前应要求承办人提交已经合同审批人批准签约的《合同审批表》，并注意察看合同上本公司签字人是否与上述规定相符。如发现不符，不得在合同上加盖公司印章。3、合同保管（1）公司持有的合同原件份数至少应为三份，其中一份由承办部门留存，交财务部门、行政人事部各一份。如合同涉及应报批准、登记后生效及合同涉及担保人等第三人的，还应相应增加用于报批、登记、提交担保人等第三人的合同原件份数。承办人认为有必要的，可以抄录合同部分条款或保留合同复印件。（2）合同编号由行政人事部负责。合同分A、B、C、D、E、F、G七类编号。编号规则为：合同分类号+8位数年月曰+4位数顺序号。（3）合同终止前，承办人应妥善保管合同资料（包括但不限于合同、补充协议、往来函件、通知、合同审批表等所有合同资料），不得遗失、损毁、隐匿、转移、对外泄露。合同终止后，承办人应及时整理合同资料并移送公司行政人事部归档。4、合同的履行（1）合同生效后，在对方当事人没有违约的情况下，承办部门及承办人应严格按合同履行，并监督合同另一方履行合同（2）各部门应建立本部门的合同台帐（包括付款记录）。(3)对于合同约定应当由公司先履行债务的，承办部门及承办人如发现对方有下列情形之一，应立即将此事向公司领导汇报。公司领导将在听取法律顾问意见后决定是否中止履行合同：①经营状况严重恶化；②转移财产、抽逃资金，以逃避债务；③丧失商业信誉；④有丧失或者可能丧失履行债务能力的其他情形。5、合同的变更、解除(1)已签约的合同，如有任何变更，承办人应按本制度规定在变更协议报批前，将变更协议条款提交法律顾问进行审查，并应在合同条款确定后，依本办法规定填写《合同审批表》报公司审批。(2)合同的单方解除，如由本公司提出，承办部门应在发出解除合同通知书前，报公司领导批准。(3)合同的单方解除，如由对方提出，承办部门应在收到相关解除通知后立即将相关情况向公司领导汇报，公司领导将在听取承办部门、法律顾问意见后做出决定。(4)双方协商解除合同的，按合同争议处理。6、合同纠纷的处理(1)经济合同纠纷涉及诉讼、仲裁的，均由公司行政人事部，具体由公司法律顾问负责处理。承办部门在公司法律顾问的指导下负责相关的具体工作。(2)合同履行过程中如发生争议，承办人应填写《合同争议报告表》，及时向公司报告。承办人应根据审批意见与对方协商解决，必要时可邀请法律顾问参加协商。(3)合同争议协商不成，公司决定以诉讼、仲裁方式解决的，承办人应及时整理合同资料，并将整理后的合同资料原件移交行政人事部，由行政人事部配合法律顾问起诉、应诉。(4)仲裁、诉讼结果应经总经理确认。7、违规责任以下情形公司有权追究承办人的法律责任，并可解除劳动合同：(1)未经审批，擅自对外签署合同或擅自承诺客户，与客户订立商品房买卖合同补充协议的；(2)收受对方贿赂的；(3)没有授权书又没有口头授权而签批合同的；(4)其它损害公司权益的行为。1、选择供方的方式(1)由政府主管部门监管的正式招标(公开招标、邀请招标);(2)招标管理委员会评审选定(包括内部邀请招标)；(3)主控部门议标；(4)主控部门定向选定。2、范围确定(1)依法必须由政府监管的招标范围(包括公开招标、邀请招标)：a.政策规定政府监管的招标；b.公司招标管理委员会要求必须公开招标的范围。(2)招标管理委员会评审选定的供方范围a.单项合同估算价在300万元以上的建筑工程、室外道路工程、园林绿化工程、安装工程；b.重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在300万元以上的；c.勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在100万元以上的；d.所有不属于政府监管范围内的其他重要协作单位的选定。(3)总经理评审选定的供方范围a.单项合同估算家在2万元（含2万元）以上，300万元（含300万元）以下的建筑工程、室外道路工程、园林绿化工程、安装工程和材料设备；b.勘察、设计、监理和审计等服务的采购，单项合同估算在100万元（含100万元）以下的；c.招标管理委员会范围以外的协作单位的选定。（4）主控部门评审选定供方范围a.零星设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在2万以下的；b.招标代理、造价咨询（审计）、营销策划代理、广告与印刷制作、销售代理、委托物业管理等房地产相关服务供方；c.办公用品、设备；d.供方具有相对市场垄断地位，公开招标的风险较大；e.物资具有相对市场垄断地位或设计指定必须应用的品牌；f.新材料、新工艺要求的市场供方唯一的；g.供方是公司利益关系单位（隶属关系、投资关系），条件同等情况下；h.政府有关部门、领导指定的，不用足以给公司造成严重影响的；i.与公司有过一次完整合同执行过程、且双方合作愉快、顺利，条件又同等的供方；j.公司招标管理委员会或总经理认为可以由主控部门评审选定的。3、备案与批准(1)由政府监管的招标，必须报有关部门备案。(2)对招标管理委员会通过评审选定或内部邀请招标的方式选定的供方，由招标管理委员会主任审核批准。(3)对总经理和部门评审选定的方式选定的供方，由主控部门报分管领导审核，根据合同额报总经理。(4)所有形式招标或评审选定供方，主控部门应建立并保持完整记录和相关资料。5-3设计单位评定目的 选择合格设计单位，在设计阶段有效控制项目造价。MEME 适用于建筑设计、施工图设计、景观设计、配套及装修适用范围设计单位的选择和控制。主