某计算机公司高层管理人员述职管理办法

某计算机公司高层管理人员述职管理办法第一章总则【目的】切实加强公司干部管理和绩效管理，贯彻公司经营发展战略，落实公司经营决策，提升高层管理人员业务水平和任职能力，增强公司整体竞争力，实现公司总体战略目标。【原则】以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。坚持考评结合原则，考绩效、评能力，面向未来绩效的提高。【适用范围】本管理办法适用于公司总经理、副总、事业部总经理；公司决策层、经营层认为需要时可扩大述职人员范围。第二章述职要求【述职类型】定期述职：公司决策层、经营层以会议形式对高层管理人员在任职期间职责履行情况、达成业绩、不足之处、改进方案等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。调职述职：遇到工作变动，述职者在履新前对上一职务任职初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。临时述职：其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。本制度规定的述职是指定期述职，其他述职类型参照执行。【述职内容】召开述职会议的目标：1.共同总结和回顾业绩指标的达成和重点工作任务的完成情况，提出相应改进措施，总结过去，规划未来；2.加强各业务单元，各职能系统之间横向了解和协调，提升高层管理人员的全局视野和系统能力；3.澄清问题与分歧，达成共识和共享，谋求和谐。述职会议的宗旨：提高、改进。述职主要内容：聚焦任职能力，兼顾任期业绩目标达成结果和过程。陈述分管领域价值和职责；陈述任期KPI业绩指标的达成情况，并与上期进行对比分析，阐述分析原因，提报改进方案和预计效果；陈述任期内重点工作任务完成情况；自我评述任期内任职能力达成和提升状况。【述职周期】述职周期：半年述职和年度述职。【述职组织】述职对象统一向公司人才和任职管理会（以下简称会）述职；会可根据需要提名具体述职对象述职时的列席代表。会设置如下：主任：总经理副主任：人力行政副总经理成员：组织发展总监，各副总经理，各事业部总经理，人力资源总监干部管理部作为会的秘书机构，会的日常工作。【述职程序】干部管理部以会名义在述职日期前一个月下发述职通知，明部署各阶段述职工作。原则上半年述职安排在每年10月进行，年度述职安排在次年4月进行。各述职对象接到述职通知后应按照统一要求准备述职报告和相关资料，于述职前5个工作日提交干部管理部；干部管理部负责将各述职对象的述职报告在述职前1个工作日提交会各成员及列席代表。述职顺序：按照财务，市场/销售，研发，供应链（生产），职能；先下级，后上级，最后由总经理述职的顺序进行。述职人员兼职时应就所有职责内容一并述职。述职分以下几个阶段进行：述职人员依据述职报告进行陈述；会成员和列席代表对述职情况进行评议，质询，讨论，述职人员进行答辩，补充；会成员进行述职评定；汇总及结果评定；结果反馈及公布。述职档案管理：述职人员的述职报告及会成员的评价与建议由干部管理部保管，存入干部成长档案。第三章附则【修订及解释】本制度的解释、修订权归公司干部管理部。【生效】本制度由公司干部管理部拟定，报公司绩效管理会审定、签发后生效。附件：附件1：高层领导任职能力评价标准附件2：高层管理者述职报告（模板）附件3：述职评议记录附件1高层领导任职能力评价标准（副总经理及以上）要提升公司的管理水平，各级管理者的领导与管理能力的提升是关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。经过公司办公会议认真讨论，对公司高层领导的任职状况评价标准规定如下：一、评定标准评价标准权重组织与文化建设30％干部培养35％方针管理20％工作态度15％二、评议标准细则：1、组织与文化建设1)具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。2)虔诚地传播公司的愿景与核心价值观，及时传达、解释、辅导员工理解公司的方针政策，提升公司的核心竞争力。在关键行为过程中，言传身教，培养下属。3)在组织建设及流程建设方面，学会木桶管理，注重组织的均衡发展；应将主要精力去发现例外与外部变化，并在处理例外事件中不断将例外规范化，使之成为例行；通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍；敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使组织结构与流程的优化，有效促进组织绩效的提高。4)自我批判，加强沟通，营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的氛围。推动与带领员工，努力实践，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。5)在团队中营造树正气，敢于承担责任，勇于负责，不捂盖子，对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。6)努力促进组织运作效率的提高，通过明确各层面的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的明确性和责任性。2、干部培养与梯队建设1)营造干部成长的环境，建立选拔和甄别干部的机制，创造团队合作的氛围，使优秀员工脱颖而出。并在关键工作过程中言传身教，做好团队教练，使团队业绩不依赖于个别人包括主管本身。2)善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使命感和责任感。围绕组织目标，辅导员工推进落实公司的管理改进和制度化建设，从而提升团队的绩效，以提升公司的核心竞争力为中心，注重被培养干部的质量和数量。3)营造良好的学习氛围，倡导终身学习，培育学习型组织。善于总结案例，通过案例中关键事件过程的培训、追溯和分析，发现和培养干部的优秀品格和素质。4)从公司利益出发，对优点突出缺点也突出的员工，能在工作中进行培养与管理，发挥其所长，修正其所短。要清醒的认识到明哲保身的干部是公司的陷阱，要教育改造他们。3、策略管理1) 参与公司目标的制订①基于对公司价值观及管理理念的理解，从追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。②为公司制定目标所提的建议必须是经过精心调查、具体而可操作的。③将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指标（业绩指标），作为形成公司对外策略与内部方针的基础。④按照公司战略目标的要求，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序；并将当前及可预见到的资源、时间、组织结构、技术等限制条件考虑在内。2）监督、检查公司目标、策略及方针的实施建立与公司目标、策略相关的业绩指标，区别优先级别，落实责任单位，并建立监督、检查机制，进行实施过程监控及管理流程优化。4、职业素养与工作态度1)要不断提升与自己任职岗位相适应的职业素质与技能；要不断地修炼自己的概念思维、组织理解与管理能力；对工作要有前瞻性；要有较强的人际理解与沟通能力及影响力，并善于培养他人。2)以公司利益为重，在任何情况下，坚持公司利益，为了公司的利益甚至可以不顾及个人的面子和名誉，实事求是地面对和处理问题，不推卸责任。工作中出现问题时，主动自觉地寻找自身原因，不断改进。3)在工作中始终保持积极向上的精神状态，不断学习进取，热情对待工作和同事，以积极的心态面对压力、困难和挫折。4)胸怀开阔，以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人甚至是反对过自己的人去共同实现公司目标。5)能牺牲个人利益，服从公司整体利益，勇于承担责任与风险（岗位风险和决策风险）。附件2：高层管理者述职报告（模板）(副总经理及以上)姓名：____________________工号：__________________部门：___________________职务：___________________述职时间：___________________公司计算机通信（深圳）股份有限公司一、分/主管领域价值/核心职能二、任期工作亮点与暗点亮点123暗点123备注：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条：KPI达成；分管领域竞争力提升；组织氛围。三、公司/所辖责任中心KPI完成情况KPI指标年初承诺本期达成完成年初承诺%上期数据同比分析比上期增减的原因及分析改进措施和效果预计四、任期重点工作完成情况管理重点/计划摘要完成情况总结关键事件摘录五、任职能力评述（一）组织与文化建设（对照标准分项评述）评议项目自我评述（关键事件）权重自评得分评分第一项25%第二项25%第三项25%第四项25%小计（二）干部培养和人才梯队建设（对照标准分项评述）评议项目自我评述（关键事件）权重自评得分评分第一项25%第二项25%第三项25%第四项25%小计（三）策略管理（对照标准分项评述）评议项目自我评述（关键事件）权重自评得分评分第一项50%第二项50%小计（四）职业素养与工作态度（对照标准分项评述）评议项目自我评述（关键事件）权重自评得分评分第一项25%第二项25%第三项25%第四项25%小计任职能力总评得分要素组织与文化建设梯队建设策略管理职业素养与态度总分权重30%35%20%15%自评平均任职能力评议结果：自评*30%+平均分*70%=任职能力评议等级：（）杰出85-100（）良好75-85（）合格65-75（）

案例：任期内发生的由本