物流案例与实践(二)总串讲复习课件

物流案例（一、二）

串讲总复习

方轮2010－11物流案例（一、二）

串讲总复习

方轮（如按使用价值、按占用资金等）（按物品的特性来采用不同的采购方法，A类如何？B类如何？）（返工的损失、给客户带来的损失、商誉的损失等）三个环节：对供应商的质量管理体系；具体生产过程如工艺等；产品的抽查。提高供应商的质量意识、质量系统、采购及生产过程等。检验环节、设备、供应商的管理、人员素质。供应商的供应商的问题、采购人员质量意识等要弄清前置期有哪些环节？如何在每一个环节降低前置期？如打单处理、订单检查等各个环节。（如按使用价值、按占用资金等）（按物品的特性来采用不同的采购一、采购管理

采购中的ABC分类管理－－第五章1、2节（ABC分类）要结合物品的特性来分类，如采购量的大小，资金的占用等，要掌握ABC分类的标准与依据是什么？分类后物品如何采用不同的管理办法?及对供应商的管理对策。重要物资－－－集中管理不重要物质－－相对放宽一点采购的质量控制事先：如考察供应商的质量体系事中：对供应商完成订单的过程能随时监控事后：产品交付时的检查三方面相结合，而非出了问题后才来解决。如何提高采购质量？自身角度－－采购部门能力,采购员能力,采购绩效检查与管理。外部管理－－供应商的加工管理水平。采购前置期（提前期）管理：要弄清前置期有哪些环节？如何在每一个环节降低前置期？如在每个环节更好地利用外包、利用第三方、去掉一些不必要的环节等。（在生产环节一般潜力不大）一、采购管理结合案例的情况判断相关物资的类型，如书P13的瓶颈物资、关键（战略）物资、杠杆物资及常规物资，应通过什么手段来保证供应？且要降低成本？第一类是高风险高价值的称为关键（战略）物资，这需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO（总成本）的优化；第二类是高风险低价值的称为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；第三类是低风险高价值的称为杠杆型物资，其需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险低价值的物资，即常规类物资，可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。结合案例的情况判断相关物资的类型，如书P13的瓶颈物资、关键帕雷托（80/20）分析法，ABC分类法、供应象限图（根据采购的风险性和盈利性来划分采购物资，细分为不同的大类，对每种物资配以相应的供应和采购策略。利润小利润大机会关键物资Ⅰ瓶颈物资ⅡⅢⅣ风险常规物资杠杆物资帕雷托（80/20）分析法，ABC分类法、供应象限图（根据采如图示，采购品种按供应风险可分成常规品、紧缺品两大类。每一类又可按重要性各分成重要品和非重要品。（如按价值、按占用资金等）采购策略：《采购与供应》P52～53精确预测、详细调研、与供应商实施战略合作伙伴关系等采购策略：《采购与供应》P52～53采购开发、选择供应商、谈判、订单量优化等采购策略：标准化、定单优化、库存量优化等采购策略：供货保障体系、安全库存量、备用计划等如图示，采购品种按供应风险可分成常规品、紧缺品两大类。每一类因果图的基本格式如图7-1所示：从图上可以看出，因果图的“果”，指的是大黑箭头所指的质量特性，即质量问题，“因”是与大黑箭头成60°夹角的中箭头及与中箭头成60°夹角的小黑箭头。因果图的基本格式如图7-1所示：从图上可以看出，因果图的“果物流案例与实践(二)总串讲复习课件存货减少、资金减少，交易成本减少、存货质量，供货及时性有保障、服务商品提高。共享信息、销售预测、生产计划；1.供应商派人到现场管理，及时补货。2.通过系统,与供应商衔接，随知存货与销售状态，并·决定补货。3.进销存方式，供应商把货放零售店，卖多少或卖完再结算。通过EDI数据衔接，共享软件，共享库存信息。大宗物资，由总公司集中采购，其它物资由下属分公司分散采购。集中采购优点：数量集中,谈判地位高,有利于降低采购价格,有利于集中管理；

集中采购缺点：响应性不强，特殊要求传递不准

分散采购优点：响应快；缺点：库存控制较困难采购管理分散采购转为集中采购时如何做？当两种方式并存时，如何去管？存货减少、资金减少，交易成本减少、存货共享信息、销售预测、生存货减少、资金减少，交易成本减少、存货质量，供货及时性有保障、服务商品提高。共享信息、销售预测、生产计划；1.供应商派人到现场管理，及时补货。2.通过系统,与供应商衔接，随知存货与销售状态，并·决定补货。3.进销存方式，供应商把货放零售店，卖多少或卖完再结算。通过EDI数据衔接，共享软件，共享库存信息。大宗物资，由总公司集中采购，其它物资由下属分公司分散采购。集中采购优点：数量集中,谈判地位高,有利于降低采购价格,有利于集中管理；

集中采购缺点：响应性不强，特殊要求传递不准

分散采购优点：响应快；缺点：库存控制较困难采购管理分散采购转为集中采购时如何做？当两种方式并存时，如何去管？存货减少、资金减少，交易成本减少、存货共享信息、销售预测、生案例一24分M公司是一家大型家装公司,公司提供从设计到工程施工的一站式服务,客户只要确定需求,其余工作都可交由公司执行。公司近几年得到了大的发展,在全国各地成立了几十家的分公司。

家装中使用的材料分为两大类，一大类是主材，包括卫生洁具、瓷砖、五金、门窗、灯具等产品。这部分材料由各地分公司向当地供应商采购。另一大类是基材，包括板材、油漆、涂料、电线、腻子、自乳胶等建筑装饰材料。基材由公司总部统一采购、统一管理、向各地分公司统一配送。从供应商采购的基材放在总部的仓库，各地分公司向总部下订单，总部从仓库中发货，通过公路或铁路向各地运输，从下订单到收到货，各地时间不同，短则3～5天，长则1O～15天。

目前公司出现的一些现象引起了总部的注意，一是各地分公司并不总是向总部订购基材，从近期的统计来看，有些分公司很长时间都没有从总部订货。二是向各地运输基材方面,M公司通过招标选择报价最低的第三方运输商，其运价在市场上已经是最低的水平，但公司却感到运输成本还是较高。根据以上案例提供资料，请回答问题1、2、3、4、5，本题共24分l.案例中M公司的主材与基材采购分别是采用哪种采购方式?(4分)2.从客户的角度,M公司的主材与基材分别具有什么样的特点?(4分)3.

M公司为什么采用目前的采购方式?(6分)4.你认为是何原因导致各地分公司不从总部订购基材?这种行为会带来什么后果?(6分)5.

M公司基材的运价已经很低，但公司为什么会认为运输成本还比较高?(4分)案例一24分案例分析题案例一：1.1)

M公司主材的采购属于分散采购；

2)基材的采购属于集中采购。2.1)主材具有客户需求多样、品种多、单品数量少特点；

2)基材具有品种单一、使用数量大、基础材料质量直接影响家装质量的特点；3.1)因为:基材由公司集中采购可以降低采购单价,保证产品质量。

2)

因为：主材由当地供应商供货，与供应商的沟通便利、供应商反应快，主材采用集中采购的方式不合适。4.1)

原因:各地分公司不从总部订购基材,主要是因为从总部订货采购周期过长,不能满足客户较为急迫的需求;

2)后果:分公司从当地购买基材,基材质量不能保证、价格由于量小而价高,会影响到家装质量和对客户的服务。5.l)

M公司的基材属于低值物品，单位重量重，运输成本占物品价值的比例相对较高。

2)企业对运输成本高低的感觉，不在于单位运价的高低，而是运输成本占所运物品价值的比例大小，所以公司感到运输成本较高。案例分析题案例一：物流案例与实践(二)总串讲复习课件第四章制冷设备第1节 BZ公司采购经理工作日记

6．对供应商评估得到认证的供应商，即使其样品通过检测，为确保以后的产品质量始终如一，也要运用监控评估手段，对其进行不间断的跟踪管理，用制度和流程来控制质量，这样的手段就是供应商绩效评估体系。（l）质量：质量权重占评估总权重的一半，由质量检测部门给出（2）货期：从供应商的第一笔交易开始，记录该供应商应到货时间和实际到货时间，以这些历史数据，来计算到货准时率。（3）服务：指综合服务，含售前、售后服务、沟通和信息反馈及时性，特殊订单的反应速度，发票出具的及时和准确性等。（4）价格：采购价格是企业产品的主要成本。（5）投诉：即对卖方有否不良绩效的记录，据此反映以上各方面其具体表现。根据上述各项评分，不干胶的供应商由于质量稳定、价格合理、服务周到，被评定为A级供应商，与其签订了年度采购协议。第四章制冷设备第1节 BZ公司采购经理工作日记供应商选择流程：随着温控产品市场日益成熟，产品竞争白热化，BZ公司总裁加快了供应商国产化的步伐：搜集信息筛选供应商考察供应商评估供应商供应商认证卖主评估国产化的影响因素供应商选择流程：随着温控产品市场日益成熟，产品竞争白热化，B案例PB公司仓储生产率改进1．搜集信息先从不干胶行业入手，从网上搜索制造不干胶的厂家。同时将需求信息发布在阿里巴巴网上。这是一个很好的采购平台，当你有采购需求时，可以将相关的详细信息和图片发布在上面。还可以通过阿里巴巴网的搜索功能，筛出需要的类别和地域，随时了解意向供应商的公司情况。如果对方有贸易通，那么就可以通过贸易通在网上即时沟通。如果对方不在线，还可以给对方留言，即取得联系，非常方便。案例PB公司仓储生产率改进2.筛选供应商信息发布出去后，接到了许多厂家的联系信息。如何从铺天盖地的广告、推销中识别有用的供应商信息？供应部设计了一份《供应商调查表》，分资质、企业性质及规模、所占市场份额、技术水平、研发能力、生产工艺状况、生产设备使用情况、质量控制体系、企业管理水平等多角度全方位了解供应商情况，从中筛选出意向供应商三家。3．考察供应商在对供应商提供的资料、样品进行充分的研究之后，还要对这三家供应商进行实地考察，看一看其实力如何。在实地考察的过程中，供应部按照《供应商实地考察评分表》，对其厂房、设备、人员状况、质量跟踪等各方面进行现场评估。2.筛选供应商

4.评估供应商经过两轮考察，供应部通知这三家意向供应商制造样品，说明该不干胶最重要的是贴到仪表盘玻璃上，经过几道工序处理后，还能从仪表盘上揭下来。并且仪表盘上没有任何背胶的残留物。专业术语讲叫“不移胶”。

三家公司很快生产出样品，有两家符合要求。公司各相关部门对供应商分项目进行评估，最后进行加权汇总，得出一个综合得分，作为供应商认证的依据。如质量、技术部和生产部对其样品质量给予评分。供应部从价格、交货期、付款条款、工厂规模和生产线的角度给予评分。最后选取北京燕郊的一家不干胶专业生产厂家作为合格供应商，另外一家作为备用供应商，向总经理报批。4.评估供应商5．供应商认证认证是指供应商通过企业考核，得到许可成为企业合格供应商，可以向其进行采购活动的过程。总经理批准向不干胶供应商进行批量采购后，由法律部准备合同，正式开始该部件的小批量采购。第一批交货，数量为5000枚，经过质量检测部门的检验，有少部分边线裁切不齐，并有少量移胶现象，信息反馈供应商要求将不符合要求的部分重新生产。第二次订货，产品质量稳定，将其正式列入合格供应商清单中。5．供应商认证存货生产：易满足顾客需求、存货量大，占用资金多，按订单生产：存货少、风险少，但生产时间长，存货生产：管理重点是成品按订单生产：管理重点是零部件。要求供应商供应及时，共享信息，分担部分存货（零部件）。会计算相对误差率＝(预测-实际)÷实际×100％会带来一系列的后续损失等预测方法、数据收集、预测管理、外部因素，要结合案例分析存货生产：易满足顾客需求、存货量大，占用资金多，存货生产：管物流案例与实践(二)总串讲复习课件第一章需要掌握缓冲存货点（decouplingpoints，简称DP点）的表现形式，如下图所示：DP点针对制造型企业！第一章需要掌握缓冲存货点（decouplingpointDP1（如超市日用品）：存货生产(成品)出厂并运送到DC（各地分销仓库或配送中心）。在收到客户订单时，从存货中提货，运送出去。这种缓冲点的存货最靠近客户（这对客户的服务是最好的，因为时间最短）。企业要根据需求预测生产货物，补充存货DP2：存货生产。与缓冲存货点1相似，但是成品集中存放于工厂内，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。（管理重点是成品，风险大，时间短。)DP3：按订单组装（如DELL电脑）。存货是以零部件、在制品或半成品的形态保存着的，不保存产成品。收到客户的订单时再开始组装产品，然后运送出去。（管理重点是在制品或半成品）DP3与DP2的差别：时间更长了，因为有组装过程。由于存储的是零部件、在制品或半成品，所以库存成本更低。DP1（如超市日用品）：存货生产(成品)出厂并运送到DC（各DP4：按订单生产（如大型设备的订单）。存货形式：只保存基本原材料和零部件存货。一旦收到客户的订单，就开始投入全部生产，把产品完整地生产出来，然后运送出去（加工时间较长，但顾客愿意等）。不保存成品（这种成品一般价值很高，）。（管理重点是零部件，时间长，风险小）DP5：按订单设计（如大型建设项目）。收到订单后．才开始产品设计。产品设计要征得客户的同意，然后订购元件和材料。制造一旦完成，就把产品直接运送给客户（这种形式没有存货）。DP3与DP4的差别：DP4时间更长了，因为有组装过程。由于存储的是零部件、在制品或半成品，所以库存成本更低。DP4：按订单生产（如大型设备的订单）。存货形式：只保存基本物流案例与实践(二)总串讲复习课件ABC分类的依据：依据控制对象销量的大小或利润的大小或年耗用金额（存货价值）的不同将其分类。如当以存货价值所占比例的大小来分：注意：（1）ABC分类与物资的单价无关,主要考虑控制的侧重点。如低值货物但量大时,其耗用金额也很高,也被列为A类货物，高值货物但量小时，其耗用金额也不高，则列为C类货物。(如文具仓库里的喷墨打印机与墨盒)（2）要学会对案例的描述，并进行判断。（3）学会根据不同分类来制定不同的库存控制策略。ABC分类的依据：依据控制对象销量的大小或利润的大小或年耗用物流案例与实践(二)总串讲复习课件3.ABC分类的库存控制策略ABC分类管理精髓：重点物资重点管理货物等级库存控制程度进出记录要求合理库存量库存检查进货周期A严格详细较低经常(日盘)短：每日或每周补一次）B次严格一般较大一般(月盘)中：每两到四周补一次C一般简单大量较少(年盘)长：每两或三个月补一次，甚至用完再补3.ABC分类的库存控制策略货物等级库存控制程度进出记录要求对市场把握不准，如新品上市，市场调查不够，决策仓促，要么过于乐观；还有预测的方法选用，如新品上市，更多使用定性的方法（最多涉及两个层次的计算。）（前置期作为一个参数，其影响很大，一般选最长的提前期）对市场把握不准，如新品上市，市场调查不够，（最多涉及两个层次.从MRP的计算可知要求供应商要准时送货，否则会打乱MRP计划如未准时，要找原因。备件、维修维护。管理不好会占用资金、设备无法维修连带影响生产，同样ABC分类管理，哪些占用资金大？哪些占用资金小？80/20法则分类管理。设立零配件管理中心，集中管理，集中配送，要方便查询。安全库存的设定，最有影响的3个因素—前置期、时间和订货数量的相关性作为考虑的重点。安全库存公式设定（P59）SSL=R×√W×MAD库存管理.从MRP的计算可知要求供应商要准时送货，否则备件、维修维护补充2补充2【例】某厂准备在第8周交货100件A产品，A产品结构如图所示。假如没有现存的或已订未到的存货，确定发出每一零件订单时间和订货数量。(请同学们先算)解：通过简单地计算，可以求出需要的数量：零件B:(1)×(A的总需求数)＝1×100＝100发订单时间=8－4－3=1周

零件C:(2)×(A的总需求数)＝2×100＝200发订单时间=8－4－2=2

零件D:(1)×(C的总需求数)＝1×200＝200发订时间=8－4－2－1=1

零件E:(2)×(C的总需求数)＝2×200＝400发订时间=8－4－2－1=1

【例】某厂准备在第8周交货100件A产品，A产品结构如图所示即：第一周发出E订单400件,D订单200件,B订单100件.第二周发出C订单200件,第四周发出A组装100件,即：第四周发出案例某司产品SX由机芯、控制面板、传动装置和辅助装置四个部件组成,每部分又由几个主要零部件组成(下表),将四部件组装起来,需2天时间,每个部件的组装时间长短有一定差异,其中,机芯和控制面板的组装时间各为1天,传动装置组装需5天,辅助装置组装为3天。公司常在接到订单后才开始安排生产。该司现用一套MRP软件来制定生产计划,MRP运行的结果交生产车间和采购部。但采购部并不看重这份计划,因为在采购的零部件中,有不少零部件的实际到货时间并不是

MRP

系统中所设定的前置期,系统中设定的前置期只是一个平均值,比如零件SX002,系统中设定的时间l周,但有时到货的时间长达2周。所以采购部并不是全按MRP运行的结果下订单,只是作为一个参考。1.画出产品SX产品结构图

2.产品SX整个前置期是多少天

(1周为7天)?3.简述MRP的运行机制,并说明它对案例中企业可能带来的好处

4.说明前置期不稳定可能带来的影响.案例某司产品SX由机芯、控制面板、传动装置和辅助装置四2.（5分）

19天3.(10分）(l)MRP的运行机制：①从产品完工时间倒推出零部件的开始加工时间和开始采购时间

②在决定是否加工或采购前首先检查现在库存数量。(2)为企业可能带来的好处：①该企业是按订单生产,在此环境下MRP的效用很高。②通过执行MRP的计划能保证客户订单按时完成。③MRP的运行机制能对库存进行控制。4.(6分）(1)可能会导致客户订单无法按时完成。(2)可能会导致库存的增加或缺货。2.（5分）19天要结合案例分析,为何存货高？如预测不准，门店系统衔接不好因此，系统要覆盖整个门店，功能要强大，能查询、能预测、下订单。VMI在零售店是比较多的，1.供应商派人到现场管理，及时补货。2.通过良好系统,与供应商衔接，随时看到存货与销售状态，然后决定补货。3.进销存方式，供应商把货放零售店，卖多少或卖完再结算。要结合案例分析,为何存货高？如预测不准，门店系统衔接不好因此要结合案例分析,为何存货高？如预测不准，门店系统衔接不好因此，系统要覆盖整个门店，功能要强大，能查询、能预测、下订单。VMI在零售店是比较多的，1.供应商派人到现场管理，及时补货。2.通过良好系统,与供应商衔接，随时看到存货与销售状态，然后决定补货。3.进销存方式，供应商把货放零售店，卖多少或卖完再结算。要结合案例分析,为何存货高？如预测不准，门店系统衔接不好因此物流案例与实践(二)总串讲复习课件摘果式：摘果式：播种(派报)式。播种(派报)式。三、仓储管理(专科段)(13章5节)

1、主要拣货方式比较：按单拣货、批量拣货（1）按单拣货（“摘果法”）：拣货人员根据每一张订单，在仓库内巡回拣货，直至一张订单完成，在轮到第二张订单。①优点：作业简单，方式灵活，人员素质要求不高。

②缺点：行走路线长，大量重复行走（更多所谓时间在走而非拣），拣货效率低，差错率较高。适合于订单少、数量多的拣货情况。（2）批量拣选（“播种式作业”）：把多张订单合并为一个拣货批次，按品项分别汇总后拣取，然后再按

客户的订单分类作业。（实质上是二次分拣）①优点：可大大缩短拣货行走的距离，消除重复行走。②缺点：等待订单汇总，会延长订单停滞的时间，流程比“摘果式”复杂，要二次搬运，须另设二次分拣区。适合于订单多、品项多、数量少、高频率拣货的情况（100张单合在一起拣选）。三、仓储管理(专科段)(13章5节)2、拣货的重要性拣货是仓管的一个重要环节，其耗费人力、时间和成本，最能影响仓库效率，且易出差错，影响客户服务。拣货的影响因素：拣货方式、设备、仓库结构（平面或楼层）、人员技能、管理等。

3、拣货的改进如可能设备能力不足，解决办法：增加设备或提高设备能力。增加人员，提高人的素质和效率等2、拣货的重要性主要问题在网点、货物收集及规模，服务时间效率，安排合理的线路，提前与客户预约，减少等待时间。考虑速度、成本，时间、安全性服务态度、服务频率，各个环节的配合，整个网络，对生产、仓库等综合考虑。考虑业务量、客户分布、交通状况、网点费用租金等。除考虑运费外、还要考虑在途存货成本。运输方式不一样，在途成本不一样，如海运，包装要加固送货及时性，完好无缺，投诉率、送货量等主要问题在网点、货物收集及规模，服务时间效率，考虑速度、成本根据案例计算服务水平，如损坏率、及时率＝（及时次数÷总送货次数）×100％销售量下降、投诉增加、成本增加、利润下降等。解决各种矛盾：及时送货,需要规划配送线路；订单处理，应对加紧订单、虚假订单；仓库拣货流程；各部门的沟通协调等。OEM（OriginalEquipmentManufacturer）原始设备生产商（贴牌生产）不具有产品设计研发及品牌经营，只擅长生产产品的公司或制造商。优点：把资源和精力集中于核心竞争力，而生产环节的增值是最少的，如耐克、李宁公司的生产都外包。缺点：质量、交货及成本控制较难，商业秘密容易涉露。根据案例计算服务水平，如损坏率、销售量下降、投诉增加、成本增案例分析报告（并不难，只是综合分析）（一两句话即可）（从案例里的字里行间，找到存在问题，并进行描述。如存货问题，具体表现在，预测不准确，产成品库存较高、占用资金、存货高掩盖了许多问题等。）

（如存货问题，可从销售预测不准开始分析，而为何不准，根本的原因如预测方法不合适、制度与管理问题、对市场环境了解不够等。）所谓推测，指题目中没讲到的问题，可以推断出来。如由库存问题可推测预测问题，要么没预测，要么预测没做好；也可能是生产计划、生产能力问题，导致多备货；也可能是供应商的管理问题，也可能是虚假订单问题等。）

（要针对根本原因，且合理可行）（一两句话结尾即可）注意：五个段落要清楚。要让人看明白！！案例分析报告（并不难，只是综合分析）（一两句话即可）（从案例零售行业、拣货方式MRP、前置期采购采购的ABC分类、信息系统功能、销售物流采购的ABC分类运输配送、快递（电子商务）企业存货生产、按订单生产供应链零售行业、拣货方式MRP、前置期采购采购的ABC分类、信息系DP点，存货生产、按订单生产；案例分析报告汽车案例！！！(重点看)MRP、前置期（紧急采购）生产模式转变DP4→DP3→DP2采购的ABC分类、信息系统功能、销售物流供应链，快速消费品采购的ABC分类（李宁公司，OEM模式）（集中采购与分散采购）零售行业库存管理·、运作流程VMI及预测问题DP点，存货生产、按订单生产；案例分析报告汽车案例！！！(重案例三天地公司是一家有30多年历史的国营企业，其主打产品是日用洗涤品，在有国内外许多知名品牌企业参与竞争的市场中，公司得以立足的优势在于产品的价格，但这种优势正逐渐消失殆尽。公司产品的生产过程一般是这样的：每月由公司在各地设的销售分部报下个月的销售计划，生产部的计划员汇总后，排出下个月的生产计划交生产部门执行；采购部按生产计划制定采购计划，向供应商下订单。生产所需的原料主要有8种（原料库存和货值数据见附表）。储运部负责管理原材料和工厂的成品仓库，并且负责把产品送到各地销售分部租赁的当地仓库中，各地销售分部负责当地的销售。去年末公司在年终财务结算后发现，尽管公司的销售比前年增长了10%，但公司的利润率却下降了。公司的财务数据显示公司物流成本高居不下，每年都有较大的增长。时常发生这样的情况，某个品种某销售分部的仓库断货，而其他一些销售分部的仓库却有大量的同类产品积压，不得不从一个仓库运到另一个仓库。有两个原因造成生产计划调整，一是因为原料断货，二是销售分公司因为断货要求生产部紧急生产，原定生产计划的执行率通常不到50%。公司有十几辆5吨和8吨的封厢车专门用于向各地销售分部的仓库运输产品，一般是每周各地销售分部向公司要货，他们直接把要货的品种数量报给储运部，储运部汇总当天的要货计划，第二天安排车辆送货。但各地销售分部时常发过来传真要求储运部当天发货。如果这时车辆都派出去了，储运部的经理就联系外面的车辆来送货，但这种运价一般要高于市场的正常价格。以上这些现象已经引起天地公司的管理高层注意，他们认为必须对公司进行较大的调整，这种感觉越来越迫切了。案例三物流案例与实践(二)总串讲复习课件原料名称库存数量单位货值原料库存货值占总库存的百分比原料库存货值累计百分比累计ABC分类0021200001.113200046%13200046%A0051504506750024%19950070%A00160004.82880010%22830080%B006953002850010%25680090%B00890001.2108004%26760093%C0048001080003%27560096%C00310006.262002%28180098%C007100000.550002%286800100.0%C合计286800100%库存ABC分类的结果：A类商品是002、005，B类商品是001、006，C类商品是008、004、003、007。（本科要求）案例三解：原料库存单位原料库占总库存原料库存百分比ABC分类00212案例分析报告：一、前言：天地公司虽然销售量在增长，但由于物流成本的增加反而是利润下降，因此要找出问题。分析原因，提出对策：二、现状分析：公司原先的价格优势正逐渐消失，销售量在增长，利润反而下降，根据销售－成本＝利润，可知，公司存在的主要问题是成本问题，由于成本的增加大于销售额的增加，是利润不增反降。成本的增加主要表现在“其他一些销售分部的仓库却有大量的同类产品积压，不得不从一个仓库运到另一个仓库”，库存的积压造成库存成本的增加，而不断的调运又会造成运输成本的增加。另外，“原定生产计划的执行率通常不到50%”，说明天地公司的生产计划有问题，生产计划不正确，才导致经常要调整，要么因为原料断货，要么经常紧急生产。在者，还有运输调度的问题，“当各地销售分部时常发过来传真要求储运部当天发货。,车辆都派出去了，就不得不联系外面的车辆来送货，但这种运价一般要高于市场的正常价格”。三、原因分析根本原因在于销售预测机制有问题，天地公司生产计划来源只凭各销售分部的销售预测与计划，生产部只是简单汇总。销售部门为满足自身需求，宁多勿少，加大计划的数量，这样会增加整个公司的成品库存量，同时也增加了生产部门的压力，造成了生产的波动。公司的库存管理制度有问题，没有对库存进行ABC分类管理，没有对不同类别的产品采取不同的库存控制策略、库存检查方法和订货方法，从而造成有些产品积压而有些产品却脱销。天地公司的供应链组织结构方面也有问题。其没有对公司整体供应链进行计划、管理和协调的部门。案例分析报告：四、改进建议和措施1）要改变组织结构，成立一个部门，能对公司的供应链从整体上进行管理和协调。这个部门的职责包括进行生产预测、指定生产计划、控制库存、安排产品向各地的调拨、协调供应链与销售部门的关系、协调供应链内部各部门的关系。2）产品预测与生产计划。天地公司应该根据以前的销售数据对各地销售分部销量进行预测，并与销售部门充分协商后得出预测结果，使得公司的成品库存数量得到控制的同时也能满足销售部门的需求。3）库存管理应实施据ABC分类管理，A类原料采取紧缩库存政策，连续盘点和定量订货的方法，减少采购批量，以减轻原料库存资金的占压。B类和C类原料采取宽松的库存政策，周期盘点和定期订货的方法，以保证生产连续进行。4）运输管理。储运部要合理优化配送路线，合理安排车辆，提前预约外租车辆，避免由于紧急运输使运输费用增加。此外，还可以考虑把运输外包给第三方物流企业，利用第三方物流企业的规模和专业化能力，降低运输成本。5）信息系统。天地公司可以考虑建立公司的信息系统，把预测、计划、采购、库存控制、运输、成本控制等环节纳入系统，使各种信息能在公司内、外部快速准确的传递，提升公司的管理水平。五、结论：只要在组织结构、销售预测、库存及运输管理和信息系统方面进行改进，天地公司一定会降低成本，提高效率，提高服务水平，赢得新的价值优势。四、改进建议和措施物流案例（一、二）

串讲总复习

方轮2010－11物流案例（一、二）

串讲总复习

方轮（如按使用价值、按占用资金等）（按物品的特性来采用不同的采购方法，A类如何？B类如何？）（返工的损失、给客户带来的损失、商誉的损失等）三个环节：对供应商的质量管理体系；具体生产过程如工艺等；产品的抽查。提高供应商的质量意识、质量系统、采购及生产过程等。检验环节、设备、供应商的管理、人员素质。供应商的供应商的问题、采购人员质量意识等要弄清前置期有哪些环节？如何在每一个环节降低前置期？如打单处理、订单检查等各个环节。（如按使用价值、按占用资金等）（按物品的特性来采用不同的采购一、采购管理

采购中的ABC分类管理－－第五章1、2节（ABC分类）要结合物品的特性来分类，如采购量的大小，资金的占用等，要掌握ABC分类的标准与依据是什么？分类后物品如何采用不同的管理办法?及对供应商的管理对策。重要物资－－－集中管理不重要物质－－相对放宽一点采购的质量控制事先：如考察供应商的质量体系事中：对供应商完成订单的过程能随时监控事后：产品交付时的检查三方面相结合，而非出了问题后才来解决。如何提高采购质量？自身角度－－采购部门能力,采购员能力,采购绩效检查与管理。外部管理－－供应商的加工管理水平。采购前置期（提前期）管理：要弄清前置期有哪些环节？如何在每一个环节降低前置期？如在每个环节更好地利用外包、利用第三方、去掉一些不必要的环节等。（在生产环节一般潜力不大）一、采购管理结合案例的情况判断相关物资的类型，如书P13的瓶颈物资、关键（战略）物资、杠杆物资及常规物资，应通过什么手段来保证供应？且要降低成本？第一类是高风险高价值的称为关键（战略）物资，这需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO（总成本）的优化；第二类是高风险低价值的称为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；第三类是低风险高价值的称为杠杆型物资，其需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险低价值的物资，即常规类物资，可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。结合案例的情况判断相关物资的类型，如书P13的瓶颈物资、关键帕雷托（80/20）分析法，ABC分类法、供应象限图（根据采购的风险性和盈利性来划分采购物资，细分为不同的大类，对每种物资配以相应的供应和采购策略。利润小利润大机会关键物资Ⅰ瓶颈物资ⅡⅢⅣ风险常规物资杠杆物资帕雷托（80/20）分析法，ABC分类法、供应象限图（根据采如图示，采购品种按供应风险可分成常规品、紧缺品两大类。每一类又可按重要性各分成重要品和非重要品。（如按价值、按占用资金等）采购策略：《采购与供应》P52～53精确预测、详细调研、与供应商实施战略合作伙伴关系等采购策略：《采购与供应》P52～53采购开发、选择供应商、谈判、订单量优化等采购策略：标准化、定单优化、库存量优化等采购策略：供货保障体系、安全库存量、备用计划等如图示，采购品种按供应风险可分成常规品、紧缺品两大类。每一类因果图的基本格式如图7-1所示：从图上可以看出，因果图的“果”，指的是大黑箭头所指的质量特性，即质量问题，“因”是与大黑箭头成60°夹角的中箭头及与中箭头成60°夹角的小黑箭头。因果图的基本格式如图7-1所示：从图上可以看出，因果图的“果物流案例与实践(二)总串讲复习课件存货减少、资金减少，交易成本减少、存货质量，供货及时性有保障、服务商品提高。共享信息、销售预测、生产计划；1.供应商派人到现场管理，及时补货。2.通过系统,与供应商衔接，随知存货与销售状态，并·决定补货。3.进销存方式，供应商把货放零售店，卖多少或卖完再结算。通过EDI数据衔接，共享软件，共享库存信息。大宗物资，由总公司集中采购，其它物资由下属分公司分散采购。集中采购优点：数量集中,谈判地位高,有利于降低采购价格,有利于集中管理；

集中采购缺点：响应性不强，特殊要求传递不准

分散采购优点：响应快；缺点：库存控制较困难采购管理分散采购转为集中采购时如何做？当两种方式并存时，如何去管？存货减少、资金减少，交易成本减少、存货共享信息、销售预测、生存货减少、资金减少，交易成本减少、存货质量，供货及时性有保障、服务商品提高。共享信息、销售预测、生产计划；1.供应商派人到现场管理，及时补货。2.通过系统,与供应商衔接，随知存货与销售状态，并·决定补货。3.进销存方式，供应商把货放零售店，卖多少或卖完再结算。通过EDI数据衔接，共享软件，共享库存信息。大宗物资，由总公司集中采购，其它物资由下属分公司分散采购。集中采购优点：数量集中,谈判地位高,有利于降低采购价格,有利于集中管理；

集中采购缺点：响应性不强，特殊要求传递不准

分散采购优点：响应快；缺点：库存控制较困难采购管理分散采购转为集中采购时如何做？当两种方式并存时，如何去管？存货减少、资金减少，交易成本减少、存货共享信息、销售预测、生案例一24分M公司是一家大型家装公司,公司提供从设计到工程施工的一站式服务,客户只要确定需求,其余工作都可交由公司执行。公司近几年得到了大的发展,在全国各地成立了几十家的分公司。

家装中使用的材料分为两大类，一大类是主材，包括卫生洁具、瓷砖、五金、门窗、灯具等产品。这部分材料由各地分公司向当地供应商采购。另一大类是基材，包括板材、油漆、涂料、电线、腻子、自乳胶等建筑装饰材料。基材由公司总部统一采购、统一管理、向各地分公司统一配送。从供应商采购的基材放在总部的仓库，各地分公司向总部下订单，总部从仓库中发货，通过公路或铁路向各地运输，从下订单到收到货，各地时间不同，短则3～5天，长则1O～15天。

目前公司出现的一些现象引起了总部的注意，一是各地分公司并不总是向总部订购基材，从近期的统计来看，有些分公司很长时间都没有从总部订货。二是向各地运输基材方面,M公司通过招标选择报价最低的第三方运输商，其运价在市场上已经是最低的水平，但公司却感到运输成本还是较高。根据以上案例提供资料，请回答问题1、2、3、4、5，本题共24分l.案例中M公司的主材与基材采购分别是采用哪种采购方式?(4分)2.从客户的角度,M公司的主材与基材分别具有什么样的特点?(4分)3.

M公司为什么采用目前的采购方式?(6分)4.你认为是何原因导致各地分公司不从总部订购基材?这种行为会带来什么后果?(6分)5.

M公司基材的运价已经很低，但公司为什么会认为运输成本还比较高?(4分)案例一24分案例分析题案例一：1.1)

M公司主材的采购属于分散采购；

2)基材的采购属于集中采购。2.1)主材具有客户需求多样、品种多、单品数量少特点；

2)基材具有品种单一、使用数量大、基础材料质量直接影响家装质量的特点；3.1)因为:基材由公司集中采购可以降低采购单价,保证产品质量。

2)

因为：主材由当地供应商供货，与供应商的沟通便利、供应商反应快，主材采用集中采购的方式不合适。4.1)

原因:各地分公司不从总部订购基材,主要是因为从总部订货采购周期过长,不能满足客户较为急迫的需求;

2)后果:分公司从当地购买基材,基材质量不能保证、价格由于量小而价高,会影响到家装质量和对客户的服务。5.l)

M公司的基材属于低值物品，单位重量重，运输成本占物品价值的比例相对较高。

2)企业对运输成本高低的感觉，不在于单位运价的高低，而是运输成本占所运物品价值的比例大小，所以公司感到运输成本较高。案例分析题案例一：物流案例与实践(二)总串讲复习课件第四章制冷设备第1节 BZ公司采购经理工作日记

6．对供应商评估得到认证的供应商，即使其样品通过检测，为确保以后的产品质量始终如一，也要运用监控评估手段，对其进行不间断的跟踪管理，用制度和流程来控制质量，这样的手段就是供应商绩效评估体系。（l）质量：质量权重占评估总权重的一半，由质量检测部门给出（2）货期：从供应商的第一笔交易开始，记录该供应商应到货时间和实际到货时间，以这些历史数据，来计算到货准时率。（3）服务：指综合服务，含售前、售后服务、沟通和信息反馈及时性，特殊订单的反应速度，发票出具的及时和准确性等。（4）价格：采购价格是企业产品的主要成本。（5）投诉：即对卖方有否不良绩效的记录，据此反映以上各方面其具体表现。根据上述各项评分，不干胶的供应商由于质量稳定、价格合理、服务周到，被评定为A级供应商，与其签订了年度采购协议。第四章制冷设备第1节 BZ公司采购经理工作日记供应商选择流程：随着温控产品市场日益成熟，产品竞争白热化，BZ公司总裁加快了供应商国产化的步伐：搜集信息筛选供应商考察供应商评估供应商供应商认证卖主评估国产化的影响因素供应商选择流程：随着温控产品市场日益成熟，产品竞争白热化，B案例PB公司仓储生产率改进1．搜集信息先从不干胶行业入手，从网上搜索制造不干胶的厂家。同时将需求信息发布在阿里巴巴网上。这是一个很好的采购平台，当你有采购需求时，可以将相关的详细信息和图片发布在上面。还可以通过阿里巴巴网的搜索功能，筛出需要的类别和地域，随时了解意向供应商的公司情况。如果对方有贸易通，那么就可以通过贸易通在网上即时沟通。如果对方不在线，还可以给对方留言，即取得联系，非常方便。案例PB公司仓储生产率改进2.筛选供应商信息发布出去后，接到了许多厂家的联系信息。如何从铺天盖地的广告、推销中识别有用的供应商信息？供应部设计了一份《供应商调查表》，分资质、企业性质及规模、所占市场份额、技术水平、研发能力、生产工艺状况、生产设备使用情况、质量控制体系、企业管理水平等多角度全方位了解供应商情况，从中筛选出意向供应商三家。3．考察供应商在对供应商提供的资料、样品进行充分的研究之后，还要对这三家供应商进行实地考察，看一看其实力如何。在实地考察的过程中，供应部按照《供应商实地考察评分表》，对其厂房、设备、人员状况、质量跟踪等各方面进行现场评估。2.筛选供应商

4.评估供应商经过两轮考察，供应部通知这三家意向供应商制造样品，说明该不干胶最重要的是贴到仪表盘玻璃上，经过几道工序处理后，还能从仪表盘上揭下来。并且仪表盘上没有任何背胶的残留物。专业术语讲叫“不移胶”。

三家公司很快生产出样品，有两家符合要求。公司各相关部门对供应商分项目进行评估，最后进行加权汇总，得出一个综合得分，作为供应商认证的依据。如质量、技术部和生产部对其样品质量给予评分。供应部从价格、交货期、付款条款、工厂规模和生产线的角度给予评分。最后选取北京燕郊的一家不干胶专业生产厂家作为合格供应商，另外一家作为备用供应商，向总经理报批。4.评估供应商5．供应商认证认证是指供应商通过企业考核，得到许可成为企业合格供应商，可以向其进行采购活动的过程。总经理批准向不干胶供应商进行批量采购后，由法律部准备合同，正式开始该部件的小批量采购。第一批交货，数量为5000枚，经过质量检测部门的检验，有少部分边线裁切不齐，并有少量移胶现象，信息反馈供应商要求将不符合要求的部分重新生产。第二次订货，产品质量稳定，将其正式列入合格供应商清单中。5．供应商认证存货生产：易满足顾客需求、存货量大，占用资金多，按订单生产：存货少、风险少，但生产时间长，存货生产：管理重点是成品按订单生产：管理重点是零部件。要求供应商供应及时，共享信息，分担部分存货（零部件）。会计算相对误差率＝(预测-实际)÷实际×100％会带来一系列的后续损失等预测方法、数据收集、预测管理、外部因素，要结合案例分析存货生产：易满足顾客需求、存货量大，占用资金多，存货生产：管物流案例与实践(二)总串讲复习课件第一章需要掌握缓冲存货点（decouplingpoints，简称DP点）的表现形式，如下图所示：DP点针对制造型企业！第一章需要掌握缓冲存货点（decouplingpointDP1（如超市日用品）：存货生产(成品)出厂并运送到DC（各地分销仓库或配送中心）。在收到客户订单时，从存货中提货，运送出去。这种缓冲点的存货最靠近客户（这对客户的服务是最好的，因为时间最短）。企业要根据需求预测生产货物，补充存货DP2：存货生产。与缓冲存货点1相似，但是成品集中存放于工厂内，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。（管理重点是成品，风险大，时间短。)DP3：按订单组装（如DELL电脑）。存货是以零部件、在制品或半成品的形态保存着的，不保存产成品。收到客户的订单时再开始组装产品，然后运送出去。（管理重点是在制品或半成品）DP3与DP2的差别：时间更长了，因为有组装过程。由于存储的是零部件、在制品或半成品，所以库存成本更低。DP1（如超市日用品）：存货生产(成品)出厂并运送到DC（各DP4：按订单生产（如大型设备的订单）。存货形式：只保存基本原材料和零部件存货。一旦收到客户的订单，就开始投入全部生产，把产品完整地生产出来，然后运送出去（加工时间较长，但顾客愿意等）。不保存成品（这种成品一般价值很高，）。（管理重点是零部件，时间长，风险小）DP5：按订单设计（如大型建设项目）。收到订单后．才开始产品设计。产品设计要征得客户的同意，然后订购元件和材料。制造一旦完成，就把产品直接运送给客户（这种形式没有存货）。DP3与DP4的差别：DP4时间更长了，因为有组装过程。由于存储的是零部件、在制品或半成品，所以库存成本更低。DP4：按订单生产（如大型设备的订单）。存货形式：只保存基本物流案例与实践(二)总串讲复习课件ABC分类的依据：依据控制对象销量的大小或利润的大小或年耗用金额（存货价值）的不同将其分类。如当以存货价值所占比例的大小来分：注意：（1）ABC分类与物资的单价无关,主要考虑控制的侧重点。如低值货物但量大时,其耗用金额也很高,也被列为A类货物，高值货物但量小时，其耗用金额也不高，则列为C类货物。(如文具仓库里的喷墨打印机与墨盒)（2）要学会对案例的描述，并进行判断。（3）学会根据不同分类来制定不同的库存控制策略。ABC分类的依据：依据控制对象销量的大小或利润的大小或年耗用物流案例与实践(二)总串讲复习课件3.ABC分类的库存控制策略ABC分类管理精髓：重点物资重点管理货物等级库存控制程度进出记录要求合理库存量库存检查进货周期A严格详细较低经常(日盘)短：每日或每周补一次）B次严格一般较大一般(月盘)中：每两到四周补一次C一般简单大量较少(年盘)长：每两或三个月补一次，甚至用完再补3.ABC分类的库存控制策略货物等级库存控制程度进出记录要求对市场把握不准，如新品上市，市场调查不够，决策仓促，要么过于乐观；还有预测的方法选用，如新品上市，更多使用定性的方法（最多涉及两个层次的计算。）（前置期作为一个参数，其影响很大，一般选最长的提前期）对市场把握不准，如新品上市，市场调查不够，（最多涉及两个层次.从MRP的计算可知要求供应商要准时送货，否则会打乱MRP计划如未准时，要找原因。备件、维修维护。管理不好会占用资金、设备无法维修连带影响生产，同样ABC分类管理，哪些占用资金大？哪些占用资金小？80/20法则分类管理。设立零配件管理中心，集中管理，集中配送，要方便查询。安全库存的设定，最有影响的3个因素—前置期、时间和订货数量的相关性作为考虑的重点。安全库存公式设定（P59）SSL=R×√W×MAD库存管理.从MRP的计算可知要求供应商要准时送货，否则备件、维修维护补充2补充2【例】某厂准备在第8周交货100件A产品，A产品结构如图所示。假如没有现存的或已订未到的存货，确定发出每一零件订单时间和订货数量。(请同学们先算)解：通过简单地计算，可以求出需要的数量：零件B:(1)×(A的总需求数)＝1×100＝100发订单时间=8－4－3=1周

零件C:(2)×(A的总需求数)＝2×100＝200发订单时间=8－4－2=2

零件D:(1)×(C的总需求数)＝1×200＝200发订时间=8－4－2－1=1

零件E:(2)×(C的总需求数)＝2×200＝400发订时间=8－4－2－1=1

【例】某厂准备在第8周交货100件A产品，A产品结构如图所示即：第一周发出E订单400件,D订单200件,B订单100件.第二周发出C订单200件,第四周发出A组装100件,即：第四周发出案例某司产品SX由机芯、控制面板、传动装置和辅助装置四个部件组成,每部分又由几个主要零部件组成(下表),将四部件组装起来,需2天时间,每个部件的组装时间长短有一定差异,其中,机芯和控制面板的组装时间各为1天,传动装置组装需5天,辅助装置组装为3天。公司常在接到订单后才开始安排生产。该司现用一套MRP软件来制定生产计划,MRP运行的结果交生产车间和采购部。但采购部并不看重这份计划,因为在采购的零部件中,有不少零部件的实际到货时间并不是

MRP

系统中所设定的前置期,系统中设定的前置期只是一个平均值,比如零件SX002,系统中设定的时间l周,但有时到货的时间长达2周。所以采购部并不是全按MRP运行的结果下订单,只是作为一个参考。1.画出产品SX产品结构图

2.产品SX整个前置期是多少天

(1周为7天)?3.简述MRP的运行机制,并说明它对案例中企业可能带来的好处

4.说明前置期不稳定可能带来的影响.案例某司产品SX由机芯、控制面板、传动装置和辅助装置四2.（5分）

19天3.(10分）(l)MRP的运行机制：①从产品完工时间倒推出零部件的开始加工时间和开始采购时间

②在决定是否加工或采购前首先检查现在库存数量。(2)为企业可能带来的好处：①该企业是按订单生产,在此环境下MRP的效用很高。②通过执行MRP的计划能保证客户订单按时完成。③MRP的运行机制能对库存进行控制。4.(6分）(1)可能会导致客户订单无法按时完成。(2)可能会导致库存的增加或缺货。2.（5分）19天要结合案例分析,为何存货高？如预测不准，门店系统衔接不好因此，系统要覆盖整个门店，功能要强大，能查询、能预测、下订单。VMI在零售店是比较多的，1.供应商派人到现场管理，及时补货。2.通过良好系统,与供应商衔接，随时看到存货与销售状态，然后决定补货。3.进销存方式，供应商把货放零售店，卖多少或卖完再结算。要结合案例分析,为何存货高？如预测不准，门店系统衔接不好因此要结合案例分析,为何存货高？如预测不准，门店系统衔接不好因此，系统要覆盖整个门店，功能要强大，能查询、能预测、下订单。VMI在零售店是比较多的，1.供应商派人到现场管理，及时补货。2.通过良好系统,与供应商衔接，随时看到存货与销售状态，然后决定补货。3.进销存方式，供应商把货放零售店，卖多少或卖完再结算。要结合案例分析,为何存货高？如预测不准，门店系统衔接不好因此物流案例与实践(二)总串讲复习课件摘果式：摘果式：播种(派报)式。播种(派报)式。三、仓储管理(专科段)(13章5节)

1、主要拣货方式比较：按单拣货、批量拣货（1）按单拣货（“摘果法”）：拣货人员根据每一张订单，在仓库内巡回拣货，直至一张订单完成，在轮到第二张订单。①优点：作业简单，方式灵活，人员素质要求不高。

②缺点：行走路线长，大量重复行走（更多所谓时间在走而非拣），拣货效率低，差错率较高。适合于订单少、数量多的拣货情况。（2）批量拣选（“播种式作业”）：把多张订单合并为一个拣货批次，按品项分别汇总后拣取，然后再按

客户的订单分类作业。（实质上是二次分拣）①优点：可大大缩短拣货行走的距离，消除重复行走。②缺点：等待订单汇总，会延长订单停滞的时间，流程比“摘果式”复杂，要二次搬运，须另设二次分拣区。适合于订单多、品项多、数量少、高频率拣货的情况（100张单合在一起拣选）。三、仓储管理(专科段)(13章5节)2、拣货的重要性拣货是仓管的一个重要环节，其耗费人力、时间和成本，最能影响仓库效率，且易出差错，影响客户服务。拣货的影响因素：拣货方式、设备、仓库结构（平面或楼层）、人员技能、管理等。

3、拣货的改进如可能设备能力不足，解决办法：增加设备或提高设备能力。增加人员，提高人的素质和效率等2、拣货的重要性主要问题在网点、货物收集及规模，服务时间效率，安排合理的线路，提前与客户预约，减少等待时间。考虑速度、成本，时间、安全性服务态度、服务频率，各个环节的配合，整个网络，对生产、仓库等综合考虑。考虑业务量、客户分布、交通状况、网点费用租金等。除考虑运费外、还要考虑在途存货成本。运输方式不一样，在途成本不一样，如海运，包装要加固送货及时性，完好无缺，投诉率、送货量等主要问题在网点、货物收集及规模，服务时间效率，考虑速度、成本根据案例计算服务水平，如损坏率、及时率＝（及时次数÷总送货次数）×100％销售量下降、投诉增加、成本增加、利润下降等。解决各种矛盾：及时送货,需要规划配送线路；订单处理，应对加紧订单、虚假订单；仓库拣货流程；各部门的沟通协调等。OEM（OriginalEquipmentManufacturer）原始设备生产商（贴牌生产）不具有产品设计研发及品牌经营，只擅长生产产品的公司或制造商。优点：把资源和精力集中于核心竞争力，而生产环节的增值是最少的，如耐克、李宁公司的生产都外包。缺点：质量、交货及成本控制较难，商业秘密容易涉露。根据案例计算服务水平，如损坏率、销售量下降、投诉增加、成本增案例分析报告（并不难，只是综合分析）（一两句话即可）（从案例里的字里行间，找到存在问题，并进行描述。如存货问题，具体表现在，预测不准确，产成品库存较高、占用资金、存货高掩盖了许多问题等。）

（如存货问题，可从销售预测不准开始分析，而为何不准，根本的原因如预测方法不合适、制度与管理问题、对市场环境了解不够等。）所谓推测，指题目中没讲到的问题，可以推断出来。如由库存问题可推测预测问题，要么没预测，要么预测没做好；也可能是生产计划、生产能力问题，导致多备货；也可能是供应商的管理问题，也可能是虚假订单问题等。）

（要针对根本原因，且合理可行）（一两句话结尾即可）注意：五个段落要清楚。要让人看明白！！案例分析报告（并不难，只是综合分析）（一两句话即可）（从案例零售行业、拣货方式MRP、前置期采购采购的ABC分类、信息系统功能、销售物流采购的ABC分