吉利统一流程项目启动会

第2要做的是怎样的项目，目标是什么？—项目情况实施范围有哪些？选取业务流程的原则是什么？—项目范围如何能够保证项目的成功实施，有无具体的方法？—项目实施有无可操作的风险管理策略，和问题升级策略？—风险与1234第3页项目情况——

要做的是怎样的项目，目标是什么？14流程建设综述每个企业在这个移动互联网时代都主动或

地推进

和诸多的管理

项目，项目的成功与否不在于你新设计的流程是否更好，而在于组织中人的意识和

是否能真正的改变，就像的IPD，IFS等项目都需要多年时间推动一样。5制造型企业流程框架图吉利现有流程框架核心业务流程支持流程流程管理平台专业事情交由专业的系统来做对专业系统进行流程化扩展管理流程流程

及流程管理交给

流程平台7项目整体建设目标项目

价值针对未来5~10年内，满足吉利 不断发展变化的流程需求，提供互联网产品似的良好用户体验，促进公司流程管理能力和执行效率的不断提升与优化。项目建设目标流程语言，

流程管理标准；根据流程管理标准审核新流程的创建和优化，法制大于人治。建立 流程从用户和体验上来说，从CPC能平滑过渡到新系统。实现平滑的过渡完成现有流程统计，配合各个流程优化小组梳理工作。将优化好的流程结果，在新的系统中进行无缝切换。对流程的相关数据进行统计和分析，能为流程的优化和管理决策提供科学的数据支撑，提高服务质量。实现跨流程业务数据的可追溯实现

2016年流程优化项目结果的IT呈现改善流程管理、效率问题及提供优化依据项目实施后效果预期效率提升流程系统运转效率（

运行效率、用户操作效率、移动端

提交效率）增加业务流程运行“端到端”的全自动化能力（半自动化、自动化）提升响应业务变化的能力（具备和主要业务系统集成能力、快速实现、敏捷开发）决策提供更加直观的依据切实 流程责权体系，为流程整体的管理控制和单个流程的业务运行提供基础保障简化步骤严格审计，改变以前的“事前全控”为事后“流程审计”，提升效率的同时，预防风险管理通过流程的规范化

，有效支撑

管理

，降低企业管理成本提高决策分析能力：通过流程的中蕴含的业务数据，利用数据分析技术，为效益降低操作成本：随着 流程平台的成熟，流程的操作使用变得越来越简单便捷、大大降低操作处理时间，移动端的 能力提升以及移动端的常规流程发起使得碎片时间得以充分利用。降低沟通成本：通过与邮件、即时通讯的联动、附件的版本控制等 ，提升了沟通效率，减少了流程的反复驳回或流程长期停滞的情况，节省了反复沟通所花费的时间。减少某些业务系统

，减少对大型业务系统

的 成本，如减少

SAP

license

量流程建设终极目标“降本增效”，“业务流程端到端”评估指标原值现值产生的效益1沟通成本,流程监督、督办等若：5天3天,每个流程至少节约2天时间。按照节约20个人年的方式计算，20人*30万/人=600万。2减少ERP

系统License人手一个一个部门一到两个就可。200人*1.8万/个=360万；（市场报价约3500欧元，假设200个License）3培训费用全员培训基本上不用培训只需要培训关键用户，5000人*100元/人=50万“降本增效”计算参考流程名流程天数CPC、纸质办理平均天数时间节约比率采购_IT设备采购订单 流程2.7510263.07%项目管理_项目立项流程3.110222.97%财务_合并单元、合并组 流程1.595215.27%采购_

礼品采购订单 流程1.610526.87%物料管理_采购招标 流程(

总部)3.310203.37%业务合作伙伴 流程1.6910490.16%现金报销流程1.7910458.05%基础设施采购申请 流程6.241060.19%以下略...第10页项目范围——实施范围有哪些？选取业务流程的原则是什么？2项目建设要点1.业务流程需求转换2.流程平台建设4.日常简单流程建设及运维平台开发PC端体验移动端体验3.重点业务流程建设及切换第一批流程建设第二批流程建设第三批流程建设流程建设审核日常流程建设流程优化环节办主导，各业务单位流程执行，IT部门与供应商进行配合（提供工具和方法）系统实现环节IT部门与供应商主导， 办协调各业务单位配合（提供更优化的业务流程）配合业务部门进行归类分析输出优化与可

流程提供前期流程优化材料深化流程梳理及优化流程实施过程中宣贯4.

承担流程管理

角色（创建、变更、确认）流程制约因素（业务梳理结果）难点（

主数据、界面、体验）风险（并行、切换）1.业务流程需求转换BISP原则，B

-Basic，I-Impact，S-Shared，P-priority流程类别流程共性（3个以制造个性（3个以（研发/销售/采购合计上行政、经营管理/其他69人力资源管理332

22115财务管理36

221

1776生产管理/

57

3042（规划）物流管理19

/8

/27装备工程管理5

315

/23技术管理23

658

/87质量管理33

/45

/78信息管理17

225

/44环安管理/

/4

/4法务8

//

/8招投标5

//

/5研发/

//

3030销售/

//

118118采购/

//

5151备件/

//

282827336290334合计933重点建设

日常建设小结：共享类流程通常是组织间的共享，比如人事的SSC部门流程，这些流程的建设也很重要分析维度：横向组织间分析业务流程梳理及分析BSIP分析方法→流程共享关系分析小结：所谓基础类流程，即是那些对业务流程平台和流程平台基础数据会造成影响类的流程，此类流程看似离散，实际上有很强的关联特性，关乎到平台的可扩展性、稳定性分析维度：对平台稳定性和扩展性影响类流程入、离、调、转BSIP分析方法→流程基础性分析业务流程梳理及分析5228272120123321111150100200流程梳理前个数500-50小结：人、财、物作为企业管理三大 ，其中关于“物”的业务流程主要发生在ERP之内，目前CPC中主要解决的是“人”和“财”方面的流程，所以仍以人事类和财务类为主人、财类流程：67%分析维度：业务条线分析BSIP分析方法→流程影响范围分析业务流程梳理及分析占本期重点流程比例占比使用频率排序前10个流程使用频率极高此10类流程的实现优先级极高，占比68.4%68.4%差旅报销流程员工公出申请流程付款流程费用报销流程业务盖章申请流程合同盖章

流程员工请假申请流程文件发布流程加班流程事项流程第11到100个流程使用频率较高27%第101及以后流程，使用频率较低4.6%小结：结合用户诉求和优先级来看，最高的也是使用频率占比最大的有10类流程分析维度：流程实例数BSIP分析方法→流程优先级分析业务流程梳理及分析一期重点关注跨部门，使用频次高的复杂流程4035302520151050人力资源财务管理行政、经营管理/其他45流程一期重点关注最重要的59个流程，覆盖普通用户提交流程的75%以上，涉及总监（包含）以上领导95%的

工作BSIP分析方法→流程重要性分析分析维度：从普通发起流程用户和中角度业务流程梳理及分析业务流程梳理及分析模块流程名称财务模块员工公出申请差旅费用报销流程费用报销流程一般高管招待费个人借款流程付款无合同项目子公司外协付款入账一般子公司月度 计划模块流程名称人事模块新员工报到流程(入职)员工异动部门内跨部门跨公司员工辞职申请流程加班申请员工请假(调休)申请员工公出申请月度考勤汇总表实习结束交接会签流程员工试用期转正考评 流程直管 见习期转正流程中基层 见习期转正流程模块流程名称人事模块合同签订意向通知书终止(续签)劳动合同 流程招聘需求面谈评估及定薪流程人才制造系统人才代培需示直管 半年/年度述职流程聘任 流程海外派遣 出/回国申请单海外派遣 国际薪酬确认流程申请流程派遣员工家属海外探亲或随同各公司薪酬核算信息提交流程各公司薪酬签发流程员工薪酬调整 流程人力资源工作 流程员工待岗任职资格一般专业任职资格一级子公司员工任职资格GM1000项目月度评价流程GM1000导师 流程员工绩效评价流程员工绩效结果部门员工直管

（含见习、试用）

绩效评价申诉流程各公司月度效率指标申报流程模块流程名称其他模块

文件发布流程（

）

事项 流程（工作联系单）管理流程业务盖章合同盖章人力资源

申请

最重要的流程列表（59个）2.流程平台建设第第2200

页页流程平台建设终止（IT管理者）)用户（IT管理职）日志流程流程动作配置强制跳转（IT管理者）更换

人（IT管理者）管理功能报表中心邮件用户指引扩展功能提交加签常规报表自定制报表业务报表待办移动

接口响应式设计移动设备普通用户信息通知账号管理设置快速发起流程待处理流程流程中心单据查询用户管理业务主数据管理流程实例管理IT管理者用户批处理设置流程订阅组织架构管理角色管理自定义业务分析报表流程平台建设第第2211

页页第第2222

页页流程平台建设第第2233

页页流程平台建设第第2244

页页流程平台建设各种设置（可添加）新建流程申请流程区分注销退出3.业务流程建设及切换问题收集考勤行政：“现在是根据流程执行情况，再去修订制度与管理办法，比如一些请假条例”HR流程访谈物资部采购流程

（涵盖7家直属单位和本部），实现与GS系统的对接中标会签流程合同会签流程财务流程访谈系统用户访谈“流程提交，需要自己配置相关节点的人，对于流程中的规则”考勤：“由于像，公出、请假等流程的使用量较大，有些岗位的工作量比较大，比如考勤的稽核岗位”招聘（入）：“比如招聘需求流程中，表单里有些计算需要手工计算，很多数据要手工

”效率用户加大宣传 客户端评价项现状改进方向用户体验基本都知道 免费专区，按次点播2块一次的形式；对于包月业务认知略低（仅安装客户端的用户熟悉）部分用户以为移动 专区看 和其他 一样需要收流量费宣传包月业务，以及移动区免收流量费的优势制度与流程的衔接免费：大多都

过点播：2元1次，点播不多；因为比较贵，认为不值得点播包月：包月用户使用的主要是5元、6元的业务；因为觉得自己只是偶尔看看，花再多的钱不值得优化点播业务资费设置方式

•

一般都是 看，

觉得没有价值；只有类似

的资讯，会看不会去参与优化 方式业务评价1：-----不够“HR”流程调研中发现，制度和实际流程不匹配的问题，权责手册不清楚，如入职流程，在权责上没有规定各个业务部门的做法，是先行先 流程，线下在反推制度目前执行的流程和制度很多不匹配，导致制度滞后于流程，如请假流程中，哺乳 请假条件和门户中发布的制度不匹配，可能会导致管理 ，用户满意度下降比如合同管理流程和

管理流程是分离的，又需要重新流转合同盖章流程，且好合同盖章流程中的节点 重复。明天事项：看一下（印证流程效率低下，管理合同重复多批的问题）如何发现这些问题呢？--通过相关流程的节点分析，找出有管理流程中是否存在相同节点差旅涉及到借款，和定机票，还涉及报销，差旅申请和报销是一对一的关系，无法做到多次差旅申请一次报销，这样可以显著提高效率。借款管理是有规定的，和

有关系的，比如制度中，一个岗位只能借款5000，现在还需要线下去审核，到这很多的人工浪费，也存在着管理问题制度和流程问题：制度是个蓝图，执行层面的流程可以在蓝图上找到业务定位，线 程和企业制度是匹配的，吉利的现状是流程建设 ，各种无需建设，导致流程和制度完全不符，比如全责 ？？？明天找明天找出，证明现状系统互相不同，线上线下不同HRBP岗位各个部门都在独立梳理自己的流程，缺少协调和同一，举例来说，人事部门的HR梳理自己的流程，有没有考虑到和财务、IT、行政的协同--- 办应该牵头协调之间的业务关系，缺乏协同，也是管理上的

表现结论：1.制度与流程不协调，不匹配2.流程与信息化系统之间不协调3.部门之间的藩篱明显，无法做到组织间的有效协同进一步结论：组织间的协同性较弱

组织与系统的系统性调研过程中，寻找流程中的

，比如安保岗位，入职的第一个节点是可以一票否决，在跨部门调动，转岗的的时候，安保刚在最后，如果此员工领导都批完了，到最后一下被安保刚否决了，前面都白白批示了其实是部门间的独立制定就差，入职时招聘岗位制定，转岗是另外一个部门制定，导致的，CPC流程建设是不考虑业务问题了，这也是IT自身的问题，ＩＴ也没有业务经验，缺少业务部门横向业务分析能力考勤汇总表，还需要

？这需要

也值得商榷， 是否关系谁请假了几点？–

时间宝贵，如何有效节省 时间，减少不必要的流程结论： 流程梳理，１. 要找出流程的关联，２.

找出不同流程互相的地方，３.

找出制度与流程不匹配的问题，

４.找出线上系统，与线下制度不符的问题后续从每个流程中发现，业务的合理性，与系统的功能完善性入手合作方式：企管部去和业务部门聊需求，整理制度，ＩＴ部门

企管系统化思考，融合业务模块和系统化思考方式（

可以提供ＵＭＬ，原型法），借助ＩＴ提供的工具制定模块划分，

办也有企管的职责流程切换策略选择少量多次上线策略更改测试新流程上线通知第一批流 循环程创建 迭代是是否可以上线否CPC对应流程下线流程建设阶段评审阶段发布阶段更改测试新流程上线通知第二批流 循环程创建 迭代是是否可以上线否CPC对应流程下线更改测试新流程上线通知第三批流 循环程创建 迭代是是否可以上线否CPC对应流程下线更改第一批流程创建第二批流程创建第三批流程创建测试测试循环迭代测试是否可以上线新流程上线通知CPC绝大多数流程下线（查看保留）否是批量一次上线策略流程建设阶段评审阶段发布阶段优点：上线周期间隔短，快速见效，快速得到用户反馈有利于快速改善，实施效果更可控；缺点：系统并行时间长，不少用户需要同时用2个系统，投入 多，实施成本高。用户体验C

P

C新流程CPC新流程CPC新流程C

P

C新流程用户体验优点：系统可以近乎整体切换，并行时间短，绝大多数用户切换后不需要CPC；缺点：系统最后才呈现给用户，问题很难

，问题修复时间长，实施效果很难保障采用敏捷模式，完成一批上线一批，把收集过来的需求整理成若干开发冲刺阶段，经过开发与测试好后，由评审

判断是否可以发布上线，评审若通过，则发布通知在指定时间内同时进行CPC对应流程下线，新流程上线动作把所有流程整理完成后，完成上线，把收集过来的需求整理成若干开发冲刺阶段，经过开发与测试好后，由评审委员会判断是否可以发布上线，评审若通过，则发布通知在指定时间内同时进行CPC下线，新流程上线动作完成前10个最重要流程覆盖普通用户提交流程的60%以上，涉及总监（包含）以上

工

作的70%左右完成49个重要流程覆盖普通用户提交流程的75%以上，涉及总监（包含）以上

工

作的95%左右完成剩余100+个重要流程覆盖普通用户提交流程的90%以上，涉及总监（包含）以上

工

作的99%左右第第3399

页页业务流程建设策略第一批流程建设第三批流程建设第二批流程建设日常流程建设完成日常流程建设覆盖普通用户提交流程的98%以上，涉及工作的约100%4.日常简单流程建设及运维流程实例数量众多，占流程总量60以上单个流程实例使用频度低，有些流程半年甚至一年发生一次重要程度不高，通常这些所谓的“流程”甚至不涉及到 ，只是信息记录不涉及跨部门协作与集成，“流程”功能单一，复杂度低，也不涉及协作日常简单流程建设及运维特点流程 ：负责流程业务需求的提出、流程业务规划、流程变更、流程确认流程管理部门：负责流程整体把控，对 流程建设、修改等需求进行评审和最终流程实施 ：负责业务流程建设、流程管理部门批准确认（

办）业务部门业务部门业务部门日常简单流程建设办法业务部门开发测试发布事件知识库开发QAQA运维（IT管理员）规划规划（流程）业务部门流程

（Owner）管理目标：最终完成高频与重要流程切换100%日常简单流程建设及运维第42页项目实施——如何能够保证项目的成功实施，有无具体的方法？3项目组织架构项目建设：丁国祥、淦家阅成员：魏梅、王凤鹏、孙宏、刘向阳、冯擎峰、崔载福、丁少华、张春光供应商项目经理业务项目经理许兵、IT项目经理姜海龙、杨光业务

组孙金方戴庆山建新徐华

张春光陆志良业务执行小组业务流程梳理执行人时磊、张振祥、王海岚、刘华龙陶婷婷、何挺锋、马巧丽●各子公司流程管理岗子公司业务

组（子公司总经办）石秋林、霍杰、徐顺义、薛涛、、汪道春、孙严明、崔晓金亚平、金纳、张继峰、方勇、王翀、易剑波、李双玲、、葛莉、高震、陆考宜、张龙等业务需求组孙丽

裴艳丽子公司支持组张伟辉黄旭初沈稳杰林辉友刘修颖等业务需求组朱凯项目实施组架构设计开发测试PMO陈摄、夏秀坤项目实施组潘晨弘何涛李纬项目组工作中流程优化与流程实现角色关系图流程建设流程管理部门流程工作接口人流程责任人流程优化小组（含评审、推行小组）项目最高 团队统筹、规划、指导流程建设工作办组织和推进流程建设工作开展各个业务组协调本部门推进流程建设工作跨部门流程该角色目前缺失负责流程设计、执行和持续优化项目管理团队、 办及业务部门负责各跨部门专项流程优化和推行实施流程项目小组IT部门、供应商负责对优化后的流程进行实施敏捷开发实施BPM平台CPC平台流程实施迭代阶段一2016-08-15~2017-03-15迭代阶段二2017-07-01~2017-12-31发布下架完成流程迁移是否1、下线流程不能在CPC中发起新的申请2、下线流程未审完的任务可以继续3、CPC依然提供下线流程的报表查询迭代周期一迭代周期二迭代周迭代周期一迭代周期二迭代周下线CPC平台业务流程高频/中