奔驰-绩效管理-培训课件

开业前管理培训

梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I–绩效管理梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I–绩效管理欢迎要想一下子全知道，就意味着什么也不会知道。－巴甫洛夫2网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式活动相聚自是缘份,友谊建立的开始姓名、经销商、城市、加入汽车零售行业的时间用一个词形容一下您的工作梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I–绩效管理相互认识3网络发展部|培训与零售认证|管理培训|2014/3/16课程介绍模块一目标设定策略开发模块二资源组织团队整合模块三监督落实绩效跟进梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I–绩效管理模块四CRM管理4网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息引用戴明博士发明PDCA使用销售和售后的问题将部门需求与课程结合在一起。时间9：57～形式开始培训9:00结束培训17:00午餐时间12:00课程介绍梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I–绩效管理5网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式开放的心态积极思考与参与团队合作小收获带来大回报手机静音对于这次培训，您想学到什么？学习合同梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I–绩效管理6网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I–绩效管理

前言：梅赛德斯-奔驰经销商绩效管理基础

前言：梅赛德斯-奔驰经销商绩效管理基础0.1绩效管理的概念0.2梅赛德斯-奔驰绩效管理工作经理职责0.3经销店绩效管理流程概览参考模块介绍7网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式0.1绩效管理的概念

什么是绩效管理讨论结合您以往的工作经验，请您说明何谓对绩效管理？8网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的使讲师了解学员对于绩效管理的理解深度关键信息促进互动时间10:50形式讨论+总结每个小组在卡片/翻纸板上书写讨论的结果，老师提问0.1绩效管理的概念

什么是绩效管理“所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。”各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。”“Businessperformancemanagement

isasetof

management

andanalyticprocessesthatenablesthemanagementofan

organization’sperformancetoachieveoneormorepre-selectedgoals.”“绩效管理是一套能够实现企业一个或多个目标的管理模式和分析过程。”绩效管理9网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的引入绩效管理的经典定义关键信息是过程管理循环、持续的时间形式提问+讲授，讲师可以抽选学员大声朗读出定义0.1绩效管理的概念

什么是绩效管理数据分析，市场预测目标设定目标分解执行策略监控和激励效果评估改善与提升10网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的将普世的绩效管理定义与汽车行业绩效管理相结合带出全课程的主线关键信息绩效管理是一个完整的流程，从目标设定到改善提升时间形式讲授经销店绩效管理的具体内容0.1绩效管理的概念

为什么需要绩效管理能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具11网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间11：08形式0.1绩效管理的概念

BMBS对经销商绩效管理的要求-销售

量：TA:年度采购目标

动态车型TA本地上牌率…质量：(NPS)SSI

MS

Qualification/Certification:C-sales,C-management零售标准：如市场费用占收入的百分比…经销商集团/所有者BMBS完成盈利目标所需的销量毛利员工流失率12网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式0.1绩效管理的概念

BMBS对经销商绩效管理的要求-售后量：TA:配件采购目标 质量：CSI MS

RS

DTCertification,C-management服务销售额进厂台次保有活跃客户量零服吸收率毛利配件周转率 单车产值经销商集团/所有者BMBS13内容目的关键信息时间形式网络发展部|培训与零售认证|管理培训0.2经销店管理层在绩效管理中的职责

管理层在绩效管理中的角色和任务内容目的关键信息时间形式14经营层管理层督导层作业层管理项目多、人数少经营者的责任确保经营利润从业人员计划责任实施责任有远见公正判断有干劲能遵守既定事项作业者的任务要确保作业的效率人数多、管理项目少0.3经销店绩效管理流程概览参考

经销店绩效管理流程概览参考经销店绩效管理的4大步骤1.策略分析2.资源整合3.监督落实4.激励发展人员管理绩效管理策略分析1资源整合2监督落实4激励发展3财务到业务目标分解业务到销售目标分解业务到售后目标分解

跨部门合作流程整合目标实施重点部门到个人目标分解绩效跟进监控绩效激励机制设计绩效辅导和反馈员工生涯规划团队文化建设员工绩效惩奖15内容目的关键信息时间形式内容目的关键信息时间形式网络发展部|培训与零售认证|管理培训VIP小结如果不进行绩效管理，会造成什么后果？绩效管理最重要的四个步骤是什么？BMBS对于绩效管理KPI有哪些要求？16网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I–绩效管理

模块一：目标设定、策略开发

模块介绍1.1将财务目标转化为部门业务目标1.2将销售部门目标转化为相关部门KPI1.3将售后部门目标转化为售后运营KPI17网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式关注客户流，回厂数管理和流程提升！现金流：周转率物流：进销存客户流：盈利机会X单车盈利能力=$赢利之道影响毛利的重要因素逻辑图关注盈利点，价值链开发相关展厅流程细化！客户指标流程指标HR指标财务指标平衡计分卡（BSC）是从财务、客户、运营/流程、学习与成长/HR四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡。1.1将财务目标转化为部门业务目标

目标的设定19网络发展部|培训与零售认证|管理培训总体目标

整车销售业务维修保养业务衍生及零售业务二手车业务财务层面整车采购量销售数量销售毛利库存深度维修业务收入维修毛利备件采购额衍生业务收入衍生业务毛利附件/精品销售收入二手车置换量客户层面销售客户档案提报率销售客户档案准确率销售满意度（SSI）秘密采购成绩同品牌经销商市场份额服务客户档案准确率服务满意度（CSI)神秘访客成绩新增客户数量流程层面集客量留档率试驾率留档成交率单车市场费用人均集客成本市场活动目标达成率入场台次一次修复率备件周转率/备件周转天数预约率预约成功率新保渗透率车贷渗透率精品附件加装率审计成绩.人员层面人员满足率人员认证率人员流失率1.1将财务目标转化为部门业务目标

新经销商的关键绩效指标自上而下分解自下而上推动20网络发展部|培训与零售认证|管理培训思考1.销售方面的财务指标有哪些？如何制定？2.售后服务方面的财务指标有哪些？如何制定？21网络发展部|培训与零售认证|管理培训1.1将财务目标转化为部门业务目标

新经销商年度目标体系的关键绩效指标指标公司目标销售部目标财务指标毛利*2937万2471万新车1287台1287台客户指标人均毛利1.92万留档成交率35%留档率90%集客量4086人流程指标神秘采购区域Top30%区域Top30%客户满意度区域Top30%区域Top30%审计区域Top30%区域Top30%人员指标人员配置符合率100%100%员工流失率≦15%≦15%人员认证率≧80%≧80%1.1将财务目标转化为部门业务目标

销售部业务目标

网络发展部|培训与零售认证|管理培训22指标公司目标售后部目标财务指标毛利*2937万466万进厂台次3802次3802次客户指标平均单车产值3500元备件周转率45%一次修复率95%估价准确率90%预约率流程指标神秘访客区域Top30%区域Top30%客户满意度区域Top30%区域Top30%审计区域Top30%区域Top30%人员指标人员配置符合率100%100%员工流失率≦15%≦15%人员认证率≧80%≧80%1.1将财务目标转化为部门业务目标

售后部业务目标

网络发展部|培训与零售认证|管理培训23销售数量：基于当地整体市场境况确认明年的销售数量，进而确定整车采购量及销售毛利（整车和衍生）情况。维修业务收入：基于当地保有量及未来的新增、流失情况进行产值预估，进而确定入场台次、维修毛利与备件采购额。质量目标：基于自身状况与竞争环境，确定销售与服务质量目标，即客户满意度及审计方面的目标，并围绕成长必须的人力资源质量进行目标设定。对于一家新入网的经销店而言，需要明晰发展的核心指标：1.1将财务目标转化为部门业务目标

新经销商年度目标体系的关键绩效指标网络发展部|培训与零售认证|管理培训24行业容量：预期明年的乘用车上牌量，行业容量=去年上牌量×（1＋增长率）品牌份额：预期明年的本品牌的市场份额，品牌份额=本品牌去年市场份额（1＋增长率）经销商份额：预期明年经销商明年上牌量占当地上牌量的比重，经销商份额=经销商去年的同品牌的市场份额（1＋增长率）

销售数量＝去年上牌量×（1＋增长率）X去年市场份额经销商份额（1＋增长率）X经销商去年的同品牌的市场份额X（1＋增长率）

行业容量品牌份额经销商份额1.1将财务目标转化为部门业务目标

新经销商年度销售数量的制定网络发展部|培训与零售认证|管理培训251.1将财务目标转化为部门业务目标

新经销商年度销售数量的制定活动新经销商---稳发之星所在城市---滨城去年上牌量及增长率：当地2013年的豪华乘用车上牌量约为4500台。预期明年的乘用车上牌增长率10%。本品牌去年市场份额及增长率：20%，根据13年度本品牌的成长势头及经销商的自身条件与发展目标，市场份额力求增长30%。经销商预期的同品牌市场份额：该经销商明年新车上牌量占当地奔驰上牌量的比重，当地只有1家奔驰4S店，为100%。请根据上一页的公式算出销量（1＋10%）×450020%×（1＋30%）100%××=1287台假设网络发展部|培训与零售认证|管理培训26维修业务收入

=（保有客户+新增客户-流失客户）×年回场频次×单车产值金融渗透保险渗透（首保/续保）客户维系与关爱服务营销活动新增客户=新增外来客户数量+新车客户回场维修数量+已流失客户回场维修数量保有客户：在本店有维修记录的存档客户；流失客户：连续12个月未回场关键驱动要素涉及指标服务营销活动新车销量客户满意度客户维系营销主动营销（精品/附件/保险/二手车）事故车比例维修业务收入车贷渗透率新保渗透率续保率新车初装率入场台次新增维修客户数量服务满意度（CSI)神秘访客成绩1.1将财务目标转化为部门业务目标

新经销商年度维修业务收入的制定

网络发展部|培训与零售认证|管理培训271.1将财务目标转化为部门业务目标

新经销商年度维修业务收入的制定

活动保有客户：本地本品牌的客户保有量为2700台，在保修期内900台，加上后续的服务营销活动，估计维持在1000台以上。新增客户：新增外来客户数量：经销商为本地唯一家奔驰授权服务商，新增外来客户数量为0新车客户回场维修数量：2014年四季度的销售很难回场，故1287台销量中约有70%在年内有保养或维修记录，故新增客户以1287×70%=901台来计算。已流失客户回场维修数量：刚开业新店，为0。年回场频次：

假设2013年奔驰经销商的平均入场频次的2次。（需核实）单车产值：假设2013年奔驰经销商的平均单车产值约为3500元。（需核实）请根据上一页的公式算出维修业务收入假设维修业务收入

=（保有客户+新增客户-流失客户）×年回场频次×单车产值{

1000+（0+1287×70%+0）

-0}

×2×3500≈1330万进厂台次：3802网络发展部|培训与零售认证|管理培训28指标经销商预估备注整车销售毛利率3.5%整体车市形势不乐观，加上当地汽车市场竞争激烈，以2%计算。精品毛利率40%公司精品刚起步，且当地精品装潢店较多，毛利受影响维修保养毛利率35%

衍生业务的毛利占比可作为参考数据进行验证，结合当地市场做做修正共计≈2937万此处毛利2937万不包括厂家考核佣金部分整车销售毛利

=整车销售收入×整车销售毛利率=50万/台×1287台×

2%≈1287万衍生毛利=保险业务毛利+车贷业务毛利=800万精品毛利=精品业务收入×精品毛利率≈80万/月×12×40%=384万售后毛利=维修业务收入×维修保养毛利率=1330万×35%≈466万毛利=（整车销售毛利+衍生毛利+精品毛利+售后毛利）

+（过渡期考核佣金+正常期考核佣金）1.1将财务目标转化为部门业务目标

新经销商年度毛利的制定

假设请参考厂家该年度商务政策梳理各项盈利点网络发展部|培训与零售认证|管理培训291.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

跨部门目标分解跨部门合作的重要性使管理职能明确

方便数据管理制度的可实现性加强

现场管控力度实施形成跨部门目标分解分析跨部门销售KPI转化率报告签订跨部门目标分解协议制定营销漏斗计划监控月度各部门目标达成报告30网络发展部|培训与零售认证|管理培训1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

销售漏斗包括从潜客到购车客户的整个过程从潜在客户（潜客）到开心的购车客户31网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

销售漏斗究竟是如何工作的？潜在客户购买客户32网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

销售漏斗可分为3个阶段，以用来衡量：33网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式1.积极获取潜客2.客户资质筛选3.销售1.2销售线索流转图_KPI部门分配设计散客留档主动集客线索推荐线索再购线索潜在顾客名单进店线索报价订单成交活跃线索S.C.跟进未购买顾客跟进线索战败休眠线索否是是否否145678不进店呼入线索2试驾是进店认同S.C.网络线索3散客呼入呼入呼出呼出

呼出是CD跟进否呼出

呼出BDC渠道名称341.2销售漏斗计算练习35网络发展部|培训与零售认证|管理培训报价率33%留档率85%客户流渠道报价订单展厅客流CS….EGLK请小组协助计算这家4S店的销售线索KPI的数值，时间5MIN，分享2MIN60进店线索报价订单率38%管理系统BDCDMS客户生命周期销售售后/销售成功销售1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

专业销售漏斗管理的必要元素36网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式销售漏斗步骤：外部销售漏斗/营销获取考虑购买广播公共广告牌展厅邮件网络打印再购/忠诚产品展示/陈列未来：我的梅赛德斯•奔驰介绍事件活动使潜在客户获知自然进店邮件短信电话eMB邮件短信电话外展销售线索资质筛选试驾报价签单销售展厅拜访非展厅拜访主动销售1.2销售漏斗分析体系37散客留档率/线索进店率进店线索报价率报价订单率订单成交率业务KPI诊断KPI业务目标散客客流主动来电进店率集客邀约线索进店率转介绍线索进店率再购线索进店率活跃线索二次进店率休眠线索二次进店率试乘试驾报价率展厅停留时间当天报价订单率报价再次进店率*平均进店线索订单转化周期库存周期关键诊断KPI首次进店试乘试驾率散客客流+线索进店线索报价订单线索销售转化率总客流*报价再次进店率在系统更新前不做要求销售1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

分析跨部门销售KPI转化率报告分析将KPI转化率报告表格中的渠道客户数据，填写完毕。将自动得出各个渠道的线索进店率数据38网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式

KPIN-3月N-2月N-1月辅导前三个月平均散客客流数350660700570线索数散客留档数330600650527主动集客线索数30102020推荐线索数24121818再购线索数12488呼入线索数300210250253网络线索数900700850817活跃线索数850660880797休眠线索数1700165018001717线索数4146384644764156KPI

N-3月N-2月N-1月辅导前三个月平均进店线索散客留档数330600650527主动集客线索进店数5223推荐线索进店数1561010再购线索进店数8366呼入线索进店数2061514网络线索进店数70406057活跃线索再次进店数200150180177休眠线索再次进店数60708070线索进店数7088771003863线索进店率17%23%22%20.8%散客留档率94%91%93%92.4%主动集客线索进店率17%20%10%15.0%推荐线索进店率63%50%56%57.4%再购线索进店率67%75%75%70.8%呼入线索进店率

（含来电，网络和推送）7%3%6%5.4%网络线索进店率8%6%7%6.9%活跃线索再次进店率24%23%20%22.2%休眠线索再次进店率4%4%4%4.1%1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

分析跨部门销售KPI转化率报告KPI转化率报告表格中的展厅数据，填写完毕。将自动得出销售流程的转化率数据策略思考不同发展阶段的经销店，必然有不同的订单渠道来源组合。精确分析才能找到理想的最佳渠道组合例如：评估老客户中的忠诚客户比例，通过评估邀约回访，可以了解不同年份老客户的置换意向比例，从而计算潜在客户老客户再购商机数。老客户再购商机数*订单率的值是否大于目前的老客户再购订单数。计算老客户再购资源的利用率。评估NPS愿意推荐客户的比例，计算忠诚客户数量，以忠诚客户1年推荐1次，计算老客户推荐客户名单*订单率=老客户推荐订单潜力值，对比现况值39网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式车型

N-3月N-2月N-1月辅导前三个月平均转化首次进店试驾数130100150127首次进店试驾率29%15%20%20.6%报价数580330450453进店线索报价率82%38%45%52.6%订单价订单率26%21%26%24.6%交车数120609090订单交车率80%86%78%80.6%订单渠道散客线索主动集客线索推荐线索再购线索呼入线索网络线索活跃线索休眠线索40网络发展部|培训与零售认证|管理培训BMBS经销商销售运营管理_月度销售跨部门策略表

请填写自动计算业务目标业务目标上月实际业务KPI业务KPI

上月

表现业务KPI本月目标业务目标本月预计业务KPI本月实际业务目标本月实际结果结果责任部门

展厅转化交车数90订单交车率81%80%100646%交车数销售顾问订单数11212513订单数销售顾问报价订单率25%33%11%报价数453379115报价数销售顾问进店线索报价率53%30%115%进店线索数8631,263100进店线索数参见集客部分线索进店率21%24%3%线索数4,1565,3703149线索数1活跃进店线索数177活跃线索

再次进店率22%25%250111%进店线索数销售顾问线索数7971,0001000线索数客户关系专员或

客户发展专员2休眠进店线索数70休眠线索

再次进店率4%5%10030%进店线索数客户发展专员/

销售顾问线索数1,7172,0002000线索数客户关系专员或

客户发展专员3推荐进店线索数10推荐线索进店率57%60%121100%进店线索数销售顾问线索数18201线索数销售顾问4再购进店线索数6再购线索进店率71%80%242

进店线索数客户发展专员线索数8300线索数客户关系专员5散客留档数527散客线索留档率92%90%7207280%留档数销售顾问散客客流57080090散客客流市场专员6呼入进店线索数14呼入线索进店率5%5%15315%进店线索数客户发展专员线索数25330020线索数市场专员7网络进店线索数57网络线索进店率7%15%150120100%进店线索数客户发展专员线索数8171,000120线索数市场专员8主动集客进店线索数3主动集客线索进店率15%20%6000%进店线索数客户发展专员/

销售顾问线索数2030018线索数市场专员1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

签订跨部门目标分解协议销售订单目标的达成需要跨部门协作，有些KPI的达成需要2个或多个部门配合。销售部门需要统一战线。第一步需要明确的是将销售KPI转化为各个部门的量化销售相关KPIKPI目标部门归类：将每一个KPI按部门进行归类，并注明全责和协同责任。全责是指该部门为KPI绩效达成与否的唯一影响者和责任方。协同责任是指，该KPI的达成需要2个或多个部门协力达成，为了促进合作，协同KPI目标的达成将和所有相关部门的绩效挂钩季度目标的月度分解：计算上年度该季度每个月的订单占季度订单的比重%，将每一个月的订单占比%乘以季度目标，得到季度每一个月的KPI目标1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

签订跨部门目标分解协议41网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

签订跨部门目标分解协议42网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式BMBS经销商销售运营管理_月度销售跨部门策略表

请填写自动计算业务目标业务KPI本月目标业务目标本季度预计结果结果责任部门N+1月N+2月N+3月

展厅转化交车数80%100交车数销售顾问订单数125订单数销售顾问33%报价数379报价数销售顾问30%进店线索数1,263进店线索数参见集客部分24%线索数5,370线索数1活跃进店线索数25%250进店线索数销售顾问线索数1,000线索数客户关系专员或

客户发展专员2休眠进店线索数5%100进店线索数客户发展专员/

销售顾问线索数2,000线索数客户关系专员或

客户发展专员3推荐进店线索数60%12进店线索数销售顾问线索数20线索数销售顾问4再购进店线索数80%24进店线索数客户发展专员线索数30线索数客户关系专员5散客留档数90%720留档数销售顾问散客客流800散客客流市场专员6呼入进店线索数5%15进店线索数客户发展专员线索数300线索数市场专员7网络进店线索数15%150进店线索数客户发展专员线索数1,000线索数市场专员8主动集客进店线索数20%60进店线索数客户发展专员/

销售顾问线索数300线索数市场专员根据各个销售漏斗对于意向客户名单的数量需求，以及邀约意向客户进店的由头需求。市场部规划阶段零售市场营销活动针对潜在客户主动集客名单的目标，策划相应的主动集客针对销售和售后对于老客户推荐名单和再购进店的目标，策划相应的老客户关怀和置换推荐活动针对销售和市场部对于休眠客户进店的目标，策划相应的休眠客户促销活动1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

签订跨部门目标分解协议43网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

签订跨部门目标分解协议44网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式45网络发展部|培训与零售认证|管理培训1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

辅助工具：“智能展厅流量日志”46网络发展部|培训与零售认证|管理培训1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

辅助工具：“智能展厅流量日志”呼入网络主动集客推荐再购散客活跃休眠展厅流量日志i-Report云端计算销售顾问i-Task销售顾问i-Task销售顾问i-Task销售顾问i-Task管理报告客户跟进信息态更新销售运营数据的流转47网络发展部|培训与零售认证|管理培训1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

辅助工具：“智能展厅流量日志”i-Log经销商展厅销售管理监控的工具经销商展厅当日客流与订单手机实时监控经销商月度销售效率KPI目标达成率分析经销商月度分渠道销售线索目标达成率分析销售顾问分渠道线索利用效率评估经销商分车型销售线索利用效率评估经销商阶段销售漏斗数据统计48网络发展部|培训与零售认证|管理培训1.2将销售目标转化为销售漏斗及市场/CRMKPI

辅助工具：“智能展厅流量日志”i-Task个人销售管理提供便捷的工具销售顾问各渠道线索数统计销售顾问线索明细线索邀约及跟进自动提醒线索邀约及跟进记录查看过去三个月成交客户推荐邀约，创建线索对展厅接待进行备注销售顾问个人销售漏斗数据统计1.3将售后目标转化为售后运营KPI

售后KPI分解逻辑49售后部门总目标依据上年度工时配件比拆解目标配件目标72%工时目标28%拆解上年度机修钣金喷漆工时比车间效率,生产率提升对比后产生车间运营KPI配件运营KPI1.首次供应率2.库存周转率3.订单比例4.呆滞库存量5……..车间运营KPI1.生产率2.效率3.一次修护率4.内外返5.准时完工率前台运营KPI1.预约率2.估价准确率3.准时交车率4.流程执行率5……网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式1.3赢利之道

售后业务逐渐成为经销商的主要收入来源数据来源：中国汽车工业协会，JDPA预测50请思考：身为总经理，您认为2.销售经理需要增加哪些售后知识呢？1.售后经理需要增加哪些经营思路呢？销售营销与售后营销的关系51考虑购买进店成交首保质保期内质保期外换购1.3将售后目标转化为售后运营KPI

售后KPI的日常监督落实52前台车间配件进厂台次完成率工时生产率库存金额单车产值达成率工时效率库存周转率续保率一次修护率首次供应率预约率内返外返率V订单准时交车率准时完工率配件利润率流程执行率技师标准工时内完工比例错订行数失销金额比例配件销售额失销XX行数/金额网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式售后客户流转53本店销售/二手车本店保有客户本店可管理客户回厂策略进厂服务/增项保险平行业务出厂跟进CD跟进流失客户失销单车产值结账台次保有客户他店销售梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I–绩效管理

模块二：资源组织、团队整合模块介绍2.1目标实施重点2.2跨部门合作流程整合2.3部门内部KPI分解54网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式55网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式互动通过第一章节的学习我们了解到销售与售后的指标分解但是这些指标哪些是我们在刚开业时的工作重点呢？2.1目标实施重点

确定重点目标

56网络发展部|培训与零售认证|管理培训部门KPI目标权重市场部潜在客户意向名单数☆展厅新增自然进店批次☆休眠客户进店批次△老客户再购进店○老客户推荐进店○CRM休眠客户意向名单△销售部老客户再购进店接待○老客户推荐进店接待○展厅进店批次留档数☆商机数☆报价数☆订单数☆售后老客户再购/置换意向名单数○老客户推荐名单数△二手车置换成交数△☆马上考核△三个月后○六个月后2.1目标实施重点

确定重点目标

57网络发展部|培训与零售认证|管理培训前台权重车间权重配件权重进厂台次完成率☆工时生产率△库存金额☆单车产值达成率☆工时效率△库存周转率△续保率○一次修护率△首次供应率☆预约率☆内返外返率△V订单?准时交车率☆准时完工率△配件利润率☆流程执行率☆技师标准工时内完工比例☆错订行数△失销金额比例△配件销售额☆失销XX行数/金额?☆马上考核△三个月后○六个月或一年后2.1目标实施重点

确定重点目标

VIP总结财务目标分解到业务目标具体有哪些步骤？销售部门目标跨部门分解的逻辑是什么？售后部门目标的运营KPI有几个，分别属于那几个团队？58网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式开业前管理培训

梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I–绩效管理网络发展部|培训与零售认证|管理培训DAY2北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司2015梅赛德斯-奔驰铸星培训计划造就汽车专家Mercedes-BenzTraining.WeCreateAutomotiveExperts.60网络发展部|培训与零售认证|管理培训第1天回顾

2.2跨部门合作流程整合

跨部门合作销售漏斗示意图61展厅自然致电量收集忠诚客户名单收集休眠客户名单收集的潜在客户名单老客户推荐名单休眠客户意向名单老客户再购意向名单潜在客户意向名单展厅自然进店数草签数订单数进店留档数试驾数草签数订单数留档进店数试驾数1.市场广宣4.老客户潜在客户再生3.未购买潜在客户赢取2.潜在客户名单赢取销售顾问邀约售后/销售顾问联系销售顾问/CRM联系销售顾问/CRM联系销售顾问/CRM联系销售留档销售顾问邀约+市场活动由头包装草签=和客户就新车、杂费、金融、保险、精品、售后完成了初步细节书面报价网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式62网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式目标制定的SMART原则S(Specific)－明确性M(Measurable)－可衡量性A(Achievable)－可达到性R(Realistic)－现实性T(Time-bound)－时限性2.1目标实施重点

确定重点目标

新经销商，由于刚刚开业，很多指标是有时限性，短期内是无法开展的，所以我们在刚开始的阶段一定要将能够实现的，可以马上做的，可以量化的指标明确的制定2.2跨部门合作流程整合

跨部门合作销售漏斗示意图

阶段潜在客户来源KPI目标负责人1.潜在客户开发广宣进店留档潜在客户邀约进店率邀约进店数销售顾问主动收集的潜在客户名单意向客户生成率邀约进店率CRM外展活动留档潜在客户邀约进店率销售顾问2.未成交潜在客户开发进店留档活跃潜在客户再次进店率再次进店数销售顾问进店留档休眠潜在客户未购买潜在客户生成率邀约进店率CRM销售顾问3.老客户潜在客户开发老客户推荐新客户名单推荐进店率推荐进店数销售顾问出质保期客户再购率再购进店数服务顾问4.进店潜在客户开发进店的潜在客户价值链报价率（草签率）草签数销售顾问未成交陪战率陪战数销售经理63网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式2.2跨部门合作流程整合

潜在客户开发合作流程

1.1展厅来电留档邀约市场部门告知销售顾问本月活动由头以及邀约话术前台对于展厅来电进行登记，并转给排班轮岗的销售顾问

销售顾问电话接待并邀约留档

销售顾问利用营销由头对于进行进店预约市场经理、销售顾问、前台1.2活动集客邀约销售顾问、市场经理、销售经理在市场活动中对于留档客户进行积极进店邀约，并将预约日期记录在活动流量登记表

对于没有达成进店预约的客户，销售顾问当场铺垫跟进由头，并记录在活动流量登记表

销售经理协助销售顾问制定跟进策略

销售顾问在活动后进行进店邀约1.3跨界名单邀约CRM、销售经理、销售顾问CRM对于跨界获取的名单进行客户意向排查

CRM针对12个月内有购车计划的客户名单，进行进店预约

达成预约的名单交给销售经理，并分配给销售顾问

销售顾问进行进店邀约和跟进64网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式2.2跨部门合作流程整合

进店未成交潜在客户开发合作流程

651.1进店未成交客户陪战销售顾问确保进店未成交客户留存信息销售顾问澄清客户不能下订的理由销售顾问介绍主管给客户认识。主管进一步澄清客户的顾虑，并给出服务承诺销售顾问给客户一个不购买的方案，便于日后跟进主管和顾问一同送别客户销售主管、销售顾问1.2进店未成交客户跟进策略销售顾问、销售经理销售顾问向销售主管回报客户5W2H的问题答案判定客户意向级别的未成交顾虑根据现场铺设的跟进由头，销售主管协助销售顾问制定跟进策略（日期、频率、话题、话术）销售顾问实施再次进店邀约1.3进店未成交客户满意度回访CRM、销售、市场经理、销售顾问CRM对于3个月未成交的客户进行回访，了解购买状态、顾虑、对销售顾问的评价和活动的兴趣CRM将回访报告交付销售经理，将其和销售顾问的跟进策略进行对标CRM将回访报告交付市场经理，使其有针对性的设计促销活动邀约由头销售顾问进行再次跟进网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式2.2跨部门合作流程整合

老客户再生潜在客户开发合作流程

662.1再购意向客户盘点CRM查询售后出质保期，6-12个未进场的客户名单数CRM对未进场客户进行售后流失调研，了解客户用车状态、置换和再购意向CRM将意向名单交给销售经理分配售后服务顾问将置换和再购意向名单提供给销售经理分配CRM、服务顾问、销售经理2.2推荐意向客户盘点CRM、销售经理CRM对于所有成交客户进行推荐度随访（融入在满意度回访中）将调研获得一定会推荐的客户名单，发送到销售经理分配将调研获得客户不愿意推荐名单数高的销售顾问报告由销售经理处理2.3再购和推荐意向客户进店邀约销售经理、销售顾问销售经理将愿意推荐的客户分配给完成销售的SC跟进销售经理将出质保期再购意向客户分配给完成销售的SC跟进；如果SC已经离岗，则安排潜在客户资源利用率高的SC作为奖励销售顾问进行邀约跟进网络发展部|培训与零售认证|管理培训66内容目的关键信息时间形式2.2跨部门合作流程整合

跨部门合作的行动计划模版

67目标分解KPI当前表现当前

转化率下阶段转化率目标下阶段

流程业绩目标问题描述提升行动方案启动时间结束时间负责人潜在客户赢取潜在客户名单数5232%4%1300

潜在客户邀约进店批次1152

休眠客户激活休眠意向客户数量9215%15%184

休眠客户意向进店批次1428

老客户推荐老客户推荐名单数3100%30%30

老客户推荐进店数39

老客户再购老客户再购意向数量00%70%20

老客户再购进店批次014

网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式提问+讨论售后集客的渠道跨部门合作计划……新开业的您，计划在15天后办一个连续3天的展厅集客活动，计划主题车型是C级车的现场评比（对比AudiA4,BMW3),假设您就是本店的总经理，销售经理，请您为该计划进行一个跨部门的会议，需要那些人参加呢？售后可以在此活动中起到哪些作用呢？小组讨论5min小组派员分享5min思考68RITZ-CARLTON的客户服务理念影片分享69影片分享702.3部门内部KPI分解

销售部门员工目标分解分析逻辑71网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式2.3部门内部KPI分解

销售部门员工目标分解分析逻辑分析并为每个销售人员设定转换率。将转换率输入计算器，以确保达到目标。为每个销售人员设定销售目标。控制因此而产生的工作量-是否可行？为每个销售人员分配所需的商业合作伙伴。与销售人员讨论并就目标达成一致意见72网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式开业计划绩效目标分解练习73网络发展部|培训与零售认证|管理培训稳发之星现正在试营业阶段，计划在55天后举行开业活动，总经理甄政賺期望开业开红盘，因此召集销售经理马尚豪，服务经理包满易，共同商讨开业的具体目标如下：销售：1.当日交车6台（必须有SClass1台）2.当日展厅客流50批次售后：1.当日进厂服务台数20台广宣：1.活动前文宣要点2.活动当日宣传要点3.活动后宣传要点讨论低销量高

低

KPI工作次数

高机会高手技巧训练重点培养明日之星增加指标压力观念导正急需磨练支持培养正向鼓励安定高手嘉勉授权培育晋升可造之材中规中矩细化要求正向激励技巧提升增加指标压力食之无味很危险强化教育技巧提升观念导正技巧提升难搞定约谈汰劣寻强2.3部门内部KPI分解

部门员工目标分解分析逻辑KPI分析，确定个人发展潜力。力争80%的员工进入蓝框内业绩74网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式2.3部门内部KPI分解

售后部门员工目标分解分析逻辑人员配置

当前服务顾问人数5

当前服务顾问人均产值5786400

当前服务顾问人均结账台次/天5

计划顾问顾问人均结账台次/天9

MB规定最高人均结账台次/天8

需要增加的服务顾问人数1

增加后服务顾问人数6

增加后的人均结账台次/天8

服务顾问目标分解年保险销售目标年精品销售目标年增项销售次数平均工单产值目标日均结账台次目标年营业额目标A650130000

5000000B650130000

5000000C680140000

5100000D680140000

5100000E680140000

5100000团队平均665132984159631838505960675网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式2.3部门内部KPI分解

售后部门员工目标分解分析逻辑项目机修钣金喷漆合计当前目标当前目标当前目标当前目标能够独立维修的技师或技师组

6.00

6.00

3.00

3.00

4.00

4.00

13.00

13.00可售工时

12,000.00

12,000.00

6,000.00

6,000.00

8,000.00

8,000.00

26,000.00

26,000.00生产工时

9,000.00

10,856.81

5,000.00

6,000.00

5,000.00

6,031.56

19,000.00

22,888.37销售工时

8,775.00

10,585.39

3,500.00

4,222.09

3,000.00

3,618.94

15,275.00

18,426.42销售工时占比57%57%23%23%20%20%n.an.a工时单价

480.00

480.00

480.00

480.00

480.00

480.00

480.00

1,440.00效率不变前提下，生产工时提升需求

1,856.81

1,031.56

1,031.56n.a可售工时*90%-提升后的生产工时

-56.81

-631.56

1,168.44n.a生产率(≤90%）75%90%83%90%63%75%73%

0.88工时效率（≤120%)97.5%98.0%70%79%60%60%80%

0.81总效率73%89%58%71%38%45%59%

0.71营业额

4,212,000.00

5,080,987.75

1,680,000.00

2,026,604.80

1,440,000.00

1,737,089.83

7,332,000.00

8,844,682.3876网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式清晰定义KPI目标，达成一致意见，有助于经理和员工专注于主要任务为什么要用达成协议的领导方式来制定目标基于订单的领导方式就目标达成协议的领导方式你们必须和我讨论每部新车的折扣！5％以下的折扣可以不用征求我的意见!运营vs.战略S级的新手册到了，请把它们放到手册架上！你们必须确保手册陈列区井井有条，并陈列最新手册!任务vs.结果大客户周五要来－你们现在就把展厅重新安排一下！你们到星期五之前都有时间重新安排展厅!细节vs.布局空间我已决定你们本月必须售出2辆S级!我们下个月的目标该是什么？你们能卖出2辆S级吗?层级vs.合作2.3部门内部KPI分解

目标设定商谈技巧77网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式VIP总结78网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式目标设定的原则是？销售部门员工目标分解的分析逻辑是？售后服务部门员工目标分解的分析逻辑是？梅赛德斯-奔驰新经销商管理培训I–绩效管理

模块三：监督落实、绩效跟进

模块介绍3.1部门内部绩效激励设计3.2绩效跟进机制和技巧79网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式步骤1绩效评估关键数字订单成交率/销售邀约达到20%团队平均数达到33%结论：必须改善2目标一致性在未来4周关键数字的改善幅度达到33%3措施征求并应对反对意见记录所有的客户接触和跟进理由信息“最现实的销售成交”情况讨论举例结果“我的位置在哪里?““我想去哪里?““我如何到达那里?“3.1部门内部绩效激励设计

目标设定商谈技巧小组演练：为员工设定下一个月的绩效目标。80网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式抽选，现场模拟1st:讲师先扮演销售顾问，由某个销售经理（学员）做销售经理本色出演，讲师来示范员工给管理层可能提出的挑战2nd:讲师请某总经理（学员），请刚才的销售经理来作为挑战者，看总经理的应对3rd:讲师根据学员演示的情况作适当的总结3.1部门内部绩效激励设计

激励模型(Herzberg,1959)81保健因素激励因素成就认可工作本身责任进步成长公司政策/行政规定监管与管理者的关系工作环境工资水平与同事的关系个人生活与下属的关系状态安全感导致不满意的原因赢得满意的原因网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式3.1部门内部绩效激励设计

激励模型(Herzberg,1959)82增强动力减少挫折润滑油燃料激励发动机0+0+保健因素

激励因素网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式3.1部门内部绩效激励设计

员工动力的4种状态（基于Herzberg激励模型)理想情况:每个人都受到高度激励，并没有理由抱怨。每个人都致力于服务公司及其目标，并尽己所能。员工很少有抱怨，但没有内在动力。雇佣军的心态：每个人只做好被要求做的事。动机强，但整体条件差。有些人会打退堂鼓并抱怨，而有些孤独的斗士会取得成功－但只是为了他们的个人财富。许多潜力会失去。最糟糕的情况:员工没有积极性，抱怨多多。大部分干劲已经消失，没有人显示出主动性-大多数同事已经人在心不在。„孤独的斗士“„雇佣军“„胜利者“„失败者“激励保健高低高83网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式根据所获取的潜在客户数发放

%根据销售漏斗目标达成情况发放%根据销售成交情况发放

%基于公司主营收入的奖金公司奖金基于数据质量的奖金基于客户满意度的奖金基于销售目标达成情况的奖金个人绩效奖金销售

薪酬保证薪酬基本工资固定工资3.1部门内部绩效激励设计

基于销售漏斗的薪酬激励制度

84网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式扣留一定比例的奖金，于每季度的审查后发放销售经理的奖金应基于其总体绩效奖金体系目标奖金%每月所赢得的商机数量50%车型A订单成交率目标

车型B订单成交率目标车型C订单成交率目标每个工作日的接待人数≥310%每个工作日新生成的报价数量≥1

每月的SC商机数量3x订单成交率20%SC商机--试驾的转换率40%

未跟进的SC商机数量≤20%20%潜在客户数据完整度≥80%销售漏斗总额

X经理B“神秘采购”结果达成率%x达成率%总额X经理B3.1部门内部绩效激励设计

基于销售漏斗的薪酬激励制度85网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式3.1部门内部绩效激励设计

基于售后运营KPI的薪酬激励制度86网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式3.1部门内部绩效激励设计

基于售后运营KPI的薪酬激励制度–续87网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式讨论:目标设定的常见挑战有哪些，例如提高销售目标时的阻力以及就小众车型目标的讨价还价等？3.1部门内部绩效激励设计

薪酬激励制度变化沟通88网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式“现在我知道了我的销售经理是如何对我评估的。”“现在我知道了我的弱项在哪里以及如何改进。”“现在我知道了我所擅长的领域。”“现在我知道了我的销售经理对我的期望。”“现在我知道了我的发展如何”3.2绩效跟进机制和技巧

为什么需要绩效跟进？89网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式准备会议销售顾问自我评价销售顾问绩效评估建立共识达成目标协议制定措施会议总结1.2.3.4.5.6.7.3.2绩效跟进机制和技巧

每周销售工作报告审阅90网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式讲师请销售经理上前演练销售会议的开展规划程序（指导方针）！为会议创造积极的气氛！只有充分的准备会议才是有效的，能达到销售经理所预期的结果员工将意识到销售经理已在他身上专门投入了时间3.2绩效跟进机制和技巧

准备会议目标是什么?为什么这很重要?如何以正确的方式召开会议?21检查上一周的目标!明确专案报告中的积极／消极面阅读目前流失的商机研究报告并做好准备!准备好下周的计划目标!告诉员工会议大概持续多长时间!91网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式3.2绩效跟进机制和技巧

销售顾问自我评价安排一个氛围友好的会议!为会议设计一个积极的开场白!“您如何评价自己上周获取客户的表现?““什么是您特别喜欢干的事?““有哪些方面不尽人意，为什么？”目标是什么?为什么这很重要?如何以正确的方式召开会议?21了解员工如何评估其在上一周的表现/目标达成情况要求列出积极/消极行动的清单员工明白他的意见是重要的使得接下来销售经理的评估更透明92网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式3.2绩效跟进机制和技巧

销售顾问绩效评估树立感激的态度!解释绩效表现的积极／消极面，指出潜在后果!“我很高兴看到您能够显著增加客户接触数量。”“在获取新客户方面，您还有改善的空间。”“另外，我注意到试驾次数可以增加。”目标是什么?为什么这很重要?如何以正确的方式召开会议?21根据事实/关键数字（接触数量，需求分析，试驾，销售邀约，销售成交量等）评估员工的绩效表现！员工对自己绩效的评估与销售经理对他的评估进行比较，从而明确自己的提升方向目标/实际情况进行比较93网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式3.2绩效跟进机制和技巧

建立共识

积极聆听!解释您对员工文件，如客户卡、接触清单等的评论！“您认同这种观点吗?”“您对我的评估怎么看，合理吗？”“很好，我们在这方面意见一致!”目标是什么?为什么这很重要?如何以正确的方式召开会议?21将员工的评估与您的评估做对比解释您的论点/评估的原因调整您的期望员工更清楚领导对他的期望产生共识销售经理可以通过谈话减轻压力94网络发展部|培训与零售认证|管理培训内容目的关键信息时间形式引出预设目标!解释目标如何生成!询问目标达成情况!“您的目标是下周跟进接触率提升10％!”“五月份您要再多卖出5辆S400!”目标是什么?为什么这很重要?如何以正确的方式召开会议?21