项目管理提升价值课件

项目管理提升价值项目思维与管理关键项目管理提升价值项目思维与管理关键1什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法2项目管理五大过程与十大知识领域项目管理五大过程与十大知识领域3目标的具体量化合理/可实现远近结合相关有时间限制目标的具体量化合理/可实现远近结合相关有时间限4启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项5项目制约要素质量范围进度成本项目制约要素质量范围进度成本6项目管理知识体系指南人际关系技能

常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准法规项目经理项目管理知识体系指南人际关系技能常规管理知识技能理解项目环境7项目干系人项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理职能经理项目项目干系人项目干系人发起人项目经理项目项目项目团队项8启动过程组4.1制定项目章程10.1识别干系人项目整体管理项目干系人管理项目干系人是能影响项目决策，。启动过程组4.110.1项目整体管理项目干系人管理项9规划过程组4.2制定项目管理计划项目整体管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建项目范围管理6.1定义活动6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.2排列活动顺序6.5制定进度计划项目时间管理7.1估算成本7.2制定预算项目成本管理8.1规划质量项目质量管理9.1制定计划项目管理10.2规划沟通项目沟通管理11.1规划风险管理11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.2识别风险11.5规划风险应对项目风险管理12.1规划采购项目采购管理干系人管理13.2规划干系人规划过程组4.2项目整体管理5.15.25.3项目范10执行过程组4.3指导与管理项目执行项目整体管理9.2组建项目团队项目管理9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息项目沟通管理10.4管理干系人期望12.2实施采购项目采购管理8.2实施质量保证项目质量管理干系人管理13.3管理干系人执行过程组4.3项目整体管理9.2项目管理9.39.11监控过程组4.4监控项目工作项目整体管理4.5实施整体变更控制5.4核实范围5.5控制范围项目范围管理6.6控制进度项目时间管理7.3控制成本项目成本管理8.3控制质量项目质量管理10.5报告绩效项目沟通管理11.6监控风险项目风险管理12.1规划采购项目采购管理干系人管理13.4控制干系人监控过程组4.4项目整体管理4.55.45.5项目范12收尾过程组4.6结束项目或阶段12.4结束采购项目整体管理项目采购管理收尾过程组4.612.4项目整体管理项目采购管理13实现值分析（），完成计划工作量的预算值；=从哪里来的？、甘特图、成本基准(基线）（），所完成工作的实际支出成本；

从哪里来的？实际统计（），实际完成工作量的预算值；

如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算实现值分析（），完成计划工作量的预算值；14您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的、、是多少？实现值分析2000；1000；2000您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成215实现值分析（）成本偏差

大于0代表成本节约；小于0代表成本超过预算（）进度偏差

大于0代表进度提前；小于0代表进度落后（）成本绩效指数

（）进度绩效指数

实现值分析（）成本偏差16使用分析绩效偏差分析偏差为正：>0偏差为负：<0成本偏差（）节约成本成本超支进度偏差（）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）和同时成本节约，工期提前成本超支，工期滞后偏差分析原因分析为正；为负资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后为负；为正可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前绩效分析绩效指数>1绩效指数<1工期绩效指数（）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（）比计划成本节约比计划成本超支

使用分析绩效偏差分析偏差为正：>0偏差为负：<0成本17

IBM的项目经理能力结构高级领导才能项目管理相关的专业技能项目所属领域的专业技能客户所属行业的背景知识基础素养IBM的企业价值观进行有效的谈判运用沟通技巧使用解决问题的各种技术运用组织变革技术管理项目干系人领导带领团队分析客户的业务环境进行业务发掘进行战略规划管理合同应用业务控制需求进行大型项目管理进行项目组合管理客户为尊勇于负责创意解题自我驱策沟通能力值得信赖适应能力团队协作工作热忱成就客户创新为要诚信负责IBM的项目经理能力结构高级领导才能项目管理相关项目18项目管理提升价值项目思维与管理关键项目管理提升价值项目思维与管理关键19什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法20项目管理五大过程与十大知识领域项目管理五大过程与十大知识领域21目标的具体量化合理/可实现远近结合相关有时间限制目标的具体量化合理/可实现远近结合相关有时间限22启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项23项目制约要素质量范围进度成本项目制约要素质量范围进度成本24项目管理知识体系指南人际关系技能

常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准法规项目经理项目管理知识体系指南人际关系技能常规管理知识技能理解项目环境25项目干系人项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理职能经理项目项目干系人项目干系人发起人项目经理项目项目项目团队项26启动过程组4.1制定项目章程10.1识别干系人项目整体管理项目干系人管理项目干系人是能影响项目决策，。启动过程组4.110.1项目整体管理项目干系人管理项27规划过程组4.2制定项目管理计划项目整体管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建项目范围管理6.1定义活动6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.2排列活动顺序6.5制定进度计划项目时间管理7.1估算成本7.2制定预算项目成本管理8.1规划质量项目质量管理9.1制定计划项目管理10.2规划沟通项目沟通管理11.1规划风险管理11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.2识别风险11.5规划风险应对项目风险管理12.1规划采购项目采购管理干系人管理13.2规划干系人规划过程组4.2项目整体管理5.15.25.3项目范28执行过程组4.3指导与管理项目执行项目整体管理9.2组建项目团队项目管理9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息项目沟通管理10.4管理干系人期望12.2实施采购项目采购管理8.2实施质量保证项目质量管理干系人管理13.3管理干系人执行过程组4.3项目整体管理9.2项目管理9.39.29监控过程组4.4监控项目工作项目整体管理4.5实施整体变更控制5.4核实范围5.5控制范围项目范围管理6.6控制进度项目时间管理7.3控制成本项目成本管理8.3控制质量项目质量管理10.5报告绩效项目沟通管理11.6监控风险项目风险管理12.1规划采购项目采购管理干系人管理13.4控制干系人监控过程组4.4项目整体管理4.55.45.5项目范30收尾过程组4.6结束项目或阶段12.4结束采购项目整体管理项目采购管理收尾过程组4.612.4项目整体管理项目采购管理31实现值分析（），完成计划工作量的预算值；=从哪里来的？、甘特图、成本基准(基线）（），所完成工作的实际支出成本；

从哪里来的？实际统计（），实际完成工作量的预算值；

如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算实现值分析（），完成计划工作量的预算值；32您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的、、是多少？实现值分析2000；1000；2000您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成233实现值分析（）成本偏差

大于0代表成本节约；小于0代表成本超过预算（）进度偏差

大于0代表进度提前；小于0代表进度落后（）成本绩效指数

（）进度绩效指数

实现值分析（）成本偏差34使用分析绩效偏差分析偏差为正：>0偏差为负：<0成本偏差（）节约成本成本超支进度偏差（）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）和同时成本节约，工期提前成本超支，工期滞后偏差分析原因分析为正；为负资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后为负；为正可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前绩效分析绩效指数>1绩效指数<1工期绩效指数（）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（）比计划成本节约比计划成本超支

使用分析绩效偏差分析偏差为正：>0偏差为负：<0成本35

IBM的项目经理能力结构高级领导才能项目管理相关的专业技能项目所