【课件6】目标流程的设计

管理/规划梳理/变更实施/监控【课件1】流程的价值【课件2】流程管理规范及应用【课件3】流程责任人的角色认知【课件6】目标流程的设计【课件7】流程绩效的管理【课件8】流程梳理【课件9】流程工具的使用标准【课件5】流程的现状分析【课件4】流程的梳理方法【课件12】SOP编写指导【课件14】流程合规运行检查【课件13】流程实施监控与优化【课件15】流程检查方法【课件11】流程实施邀请授课较多的课程红色绿色黑色标准课件专员培训课程【课件10】Project2010操作手册【课件16】流程成熟度测评介绍目标流程的设计问题方案A方案B方案C最优方案B汇报①问题

问题来源与现状分析的产出物：现状问题

汇总表,现状问题分析，高层访谈记录。②解决方案根据基本原则和方法设计出解决方案，通常会有多种解决方案。③最优方案对解决方案进行分析：价值分析，可行性分析，对标等，得出最优方案。④汇报整理最优方案材料及数据，进行汇报。目标流程设计的示意过程1、理解目标流程设计的内容，根据要求完成相应内容。2、了解各部分内容相应解决了哪些问题。3、组织相应的会议或者解决方案，完成目标流程设计。4、熟练应用目标流程设计的方法解决遇到的问题。专业要求：课程目标问题解决方案1.1解决方案1.2解决方案2.1解决方案2.2解决方案3.1解决方案1.2解决方案2.2解决方案3.11.汇报ppt2.流程说明书1.如何得到解决方案？设计原则与方法方案设计分析2.怎样决定最终解决方案？绩效设计3.设定合适的绩效？流程交付物及汇报4.最终交付的标准？

汇报要注意哪些？问题二问题三问题一解决方案分析最终方案交付物1.流程客户价值分析2.操作可行性分析3.投入产出分析设计原则与方法方案设计分析绩效设计设计原则与方法1123流程交付及汇报4目录现状问题

汇总表现状问题

分析高层访谈

记录流程现状输出解决方案A解决方案B解决方案C5+2原则6+1方法根据原则选取有价值的问题

基于原则选择合适的建议解决方案没有建议方案，或者建议方案不完善使用设计方法进行设计或补充方案

解决方案1.1解决方案2.1解决方案2.2015个流程设计性原则：目标导向：期待什么结果,流程就应该实现什么结果。保证目标流程能够实现流程的目标，例如：报销流程……03050204资源完整性：不管资源的地域分布多远,都要把他们集中看待信息捕获：信息只需一次在它的源头捕获，以免信息在传递过程失真责任主体：谁使用流程输出内容，谁来操作这个流程。步骤逻辑顺序：平行的活动应该有联接,但不要整合设计原则设计方法案例

MBL公司保单申请程序的前后对比MBL是全美第18大人寿保险公司。以前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估，承保直到开具保单等一系列过程。这期间包括了30个步骤，跨越5个部门，须19位员工之手。因此他们最快也要24小时才能完成申请过程，而正常办理5-25天。真正用于创造价值的只有17分钟，不到0.05%，僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门的信息传递上，使简单的工作变得复杂。例如，一位客户想讲自己现有的保单进行结算，并重新购买一份新保单，必须先有财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。MBL的作答是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理（casemanager）。专案经理对从接到保单到签发保单的全部过程富有全部责任，也同事具有全部权利。在数据和专家系统的支持下，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有遇到棘手的问题，才会请求专家的帮助。这种由专案经理处理整个流程的做法，不仅压缩了线性的工作，而且减少了中间管理层，从这两个方面进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减了100个原有职位的同时，每天处理工作量提升了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只需要2-5天。2个目的性原则:案例中体现了哪些原则，想一想你周边有没有相同的案例01单点接触客户02流程多样化设计原则设计方法流程运行时，最好是只有一个人接触客户一个流程能满足多个类似需求设计原则设计方法

对标法是通用方法，在没有现状流程中也同样适用。

六方法（ESEIAR）方法多用于流程改进。新建方案1.1新建方案2.1修改方案2.2消除（eliminate）自动化（automation）简化（simplify）重组(reconstruction)整合（Integrated）删除无附加价值的步骤（过度控制、重叠环节、等待时间）集成功能，理顺流程过程（职责、部门、客户）简化所有过于复杂的环节（形式、程序、沟通渠道）

运用先进的技术加速流出运转（数据搜集、数据传输、数据分析）改变工作程序，合理安排工作次序（重新排列、平行组合）为了防范风险,提高质量、效率等,在流程增加了（步骤、控制点）新建（established）提问：1、规章制度的制定属于解决六方法（ESEIAR）的哪种方法的应用？2、银行的单窗口解决多业务模式，符合原则中的哪几条？3、举一个改进的例子，并说明其使用了什么方法？本章回顾方案设计分析绩效设计23流程交付及汇报422方案设计分析1设计原则与方法分析的基础是数据，主要类型：1.已有的，可衡量说明的数据。2.真实有效的访谈，调研结果。3.领导的访谈记录，评价。123流程客户价值分析

操作可行性分析投入产出分析解决方案在时间、质量、成本、服务维度上是否有改善分析解决方案是否能实行，期间会遇到哪些困难流程的价值分析，预估投入与产出分析内容分析目的成本是否有所下降？/当前是否可以满足？解决方案是否能节约时间，提高效率？所提供产品和服务的功能、实效、可用性，有无缺陷、返工或残缺，是否方便、稳定地取得？产品和服务过程中是否有所改善？时间质量服务成本1流程客户价值分析

货物异常管理在工作流起草界面，所需填写字段共计18项，其中12项是ERP综合查询中的运单信息，但无法通过运动，自动关联至erp，工作流起草操作繁复。通过FOSS系统解决，在FOSS中上报工作流，可实现上报界面与ERP的通过单号的自动关联，然后将上报信息连接至OA，在OA中审批工作流。货物异常管理异常货工作流系统上报界面无重复提醒，因此存在某单号的工作流重复起草情况在上报界面，输入单号，若该单号有起草工作流记录，则弹屏提醒上报人重复单号，请核实。货物异常管理异常货工作流根据客户意见，需多次联系处理的，每次处理意见都需保留，但目前的工作流处理系统中，本次处理结果会覆盖上次处理结果，无法保留每次处理意见。系统可进行多次暂存，记录每一处暂存的处理意见与时间，并且下一次暂存不会覆盖上次暂存处理意见与时间，最多进行5次暂存，暂存结果可查询与导出明细。货物异常管理仓库异常货物工作流导出明细中，字段共计12个，其中有些是工作流审批中无需使用的字段，而与该运单相关的信息，并无字段体现，即工作流字段缺失。根据工作需求，修改完善导出工作流中明细字段，主要修改方向为提取ERP运单信息与记录审批经过，修改后字段可增至54个。时间质量服务成本5.80.24货物异常管理本流程适用于：弃货证明的货、理赔完毕确定不要的货、库存超过三个月的无标签货物、库存超过三个月且客户不配合处理的四类货物的处理操作。最终选择方案是建立于FOSS连接数据库，更改细节，完善。可行性分析维度资源/技术可行性人员素质可行性考虑方案实现需要的资源协调是否能实现？什么时候什么环境可以实现？必备导入的条件是否满足？实现方案技术能够是否能达到？什么时候可以开展？如：PDA人员素质是否有要求？具体条件是什么？2操作可行性分析机器代替人工？案例：分拣系统导入必备条件2.1资源/技术可行性场地设备流程改造场地，改建费用，需进一步洽谈已接触国内外知名供应商，能够提供合适设备具体操作流程、规范标准人员有相应的基础知识，能处理基本异常注意点：可行性分析通常都会涉及到系统外部门，例如IT。此时应该及时与专业部门沟通协调，确认在后期是否实现相应的资源，技术支持，并达成共识。职业通道2.2人员素质可行性独立应用精通技能权威§熟悉有关的概念和方法，至少有过一次以上在实际工作中独立运用此项技能的经历

§基本能在实际工作中独立应用有关的知识和技能§精通有关的知识和技能，有丰富实际工作经验

§能在实际业务工作中熟练成功地应用

§有能力指导其他同事应用有关的知识和技能§可以提供专家级的建议并能够运用专业技术来指导他人完成工作

§可以在各种复杂的情况下运用该项技能掌握流程管理及相关软件基础理论知识，并拥有运用理论知识分析现实问题的能力，独立完成流程管理相关工作。精通流程管理及相关软件基础理论知识，熟练运用理论知识分析现实问题，能够选择最优的方法完成流程管理相关工作，并对其他同事进行相关业务的培训。负责解释流程管理及相关软件基础理论知识，及分析问题和解决问题的思路，对现有工作方法进行优化。把专业的人才配置在相应的岗位。初级专员(助理工程师)资深专员(资深工程师)高级专员(高级工程师)中级专员(工程师)岗位需求人员匹配战略管理部的人才模型（节选）岗位需求人员匹配转换投入产出2.3

投入产出分析1、成本、技术、人员投入与收益2、预算盈亏平衡点3、关联影响分析4、风险分析及应对思路5、流程导入时机分析6、未来效益预测分析点预计效益：1、固定资产账实一致率由10月的98.63%提升到100%；2、2013-2015年分别节省预计196.52万元、314.39万元、373.32万元，共节省成本884.23万元。固定资产盘点管理流程原流程问题：从盘点计划制定到盘点完成统计均为人工操作，工作量大（人工5472人天/年，按月工资4000计算，加上交通成本，每年人工成本约为122.92万）、准确度低（出现部门漏盘点的问题，第一季度未盘点部门占比5%，第二季度未盘点部门占比2%）。服务检查组审核覆盖不全，存在虚报盘点的问题，2012年上半年盘点数据虚报，共计查出28例。新流程改善：①固定资产由LMS系统统一管理，LMS系统直接制定盘点计划，生成PDA任务，盘点部门只需用PDA扫描导入，系统即可自动完成盘点。降低了人工成本，提高盘点准确性。②整个过程完全由系统支持，最终结果由会计进行复核，避免盘点清单不完整，部门漏盘点问题的产生。1方案制定2小组会议3专业部门访谈4方案汇报方案分析及落实需要经过以下四步进行：1.首先整理并且制定完整的方案;2.通过小组会议进行方案分析，包括流程客,价值分析、可操作分析及投入产出分析;3.紧接着向专业部门进行访谈;4.最终向高层汇报。最终汇报可能存在下面的情况：方案A√√×方案B×√×方案C×××★重点方案的展现——目标流程图12345678流程的泳道流程的角色1、可行性分析包括哪三个分析？2、部门开会做分析时，最常用用到的有哪些，举一个例子说明？3、部门分析时，一般有哪几种输入和输出？4、总结一下，想要形成最终方案需要做哪四步工作？本章回顾方案设计分析绩效设计23流程汇报及交付物421设计原则与方法绩效设计3B方法C标准A原则D总结及注意项指标类型绩效指标目标定义目标公式评估方法比值型指标数值为X%的指标在XX情况下X与Y的比值/比例（定义要文字描述比值的关系及范围）X/Y*100%（一定要有*100%）数据收集方式，评估周期（例：手工统计，一月一次）指标数值为小数的指标在XX情况下X与Y的比值/比例（定义要描述比值的关系及范围）X/Y数据收集方式，评估周期（例：手工统计，一月一次）数值型指标名称（活动新增收入）对该指标进行详细的定义描述（活动所产生的新增销售收入）精简描述该指标（活动新增总收入）数据收集方式，评估周期（例：系统统计，每个活动一次）标准评分型指标名称对该指标进行详细的定义描述，并附加具体衡量请参照XXX标准由业务相关部门参照XX标准评分参照评分标准，评估周期（例：依据XX评分标准，一月一次）是否型指标名称对该指标进行详细的定义描述，描述该指标发生的频率达到XX标准为“是”，否则为“否”数据收集方式，评估周期（评估周期要大于指标发生频率）绩效指标SMARTSMARTA原则SMART原则A可实现性R相关性T时限性流程绩效指标要切中特定的指标，具体明晰流程绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析流程绩效指标可以实现，且可观察、可衡量流程绩效指标与流程相关，能够反映流程运行的好坏流程绩效指标的完成有特定的时限及频率M衡量性S明确性B方法方法1：目标设定法方法2：关键步骤设定法关键步骤设定法：1、列表格，纵向罗列流程关键步骤，横向依次罗列时效、成本、质量、服务；2、每个关键步骤一一对应四个维度设定。卸车开始卸车结束卸车扫描检查封签卸车分货关键步骤成本质量服务封签差错上报及时率----卸车等待超时占比----------------卸车扫描率贵重物品登记率----异常上报及时率出勤装卸人均货量卸车异常处理率----------------时效成本质量服务目标设定法：1、确认流程的目标；2、分解流程的目标；3、将分解的各个流程目标与关键步骤相结合；4、与流程总体目标相对应C标准流程绩效指标关注职位目标定义目标公式评估方法关键绩效指标关注职位目标定义目标公式评估方法涉及指标指标涉及职位指标定义指标公式数据来源评估间隔参考绩效指标关注职位目标定义目标公式评估方法

标准要求：1.关键绩效指标名称要精简且清晰无异议；2.指标定义要清晰说明指标的定义及范围；3.公式符合形式要求，且含义明确；4.评估方法可衡量，可收集。D总结及注意项备注：1、针对一些指标，是建立在一定基础上（例如LMS上线）才能收集，则需要在评

估方式内备注该指标收集的前提条件。

2、有些比值型指标是万分比/十万分比，这类就需要在指标公式呢乘以对应的数值。

1.多个维度平衡2.具有挑战性的指标3.与流程的设计同时进行，或先于流程设计4.未来导向5.考评及时、可见、可理解，并且清晰沟通6.结果导向而非任务导向7.与组织期望的总体绩效关联8.个人、团队的绩效相关联，并鼓励团队作业9.整体考虑方案设计分析绩效设计23流程汇报及交付物42流程汇报及交付物1设计原则与方法4评审决策影响范围较小：不涉及本系统外部部门的评审由业务部门进行组织内部评审汇报影响范围较大：涉及两个及以上系统部门（IT为特例）组织评审，由流程梳理小组组织决策产出：汇报评分表决策产出：流程业务部门确认表汇报材料汇报交付物：流程说明书2汇报交付物：汇报PPT1根据流程中涉及的部门的多少，分为两类。汇报材料1和2，都必须讲述目标流程图。汇报决策人影响范围较小：不涉及本系统外部部门的评审由业务部门进行组织内部评审汇报影响范围较大：涉及两个及以上系统部门（IT为特例）组织评审，由流程梳理小组组织交付物使用范围12评委：流程责任人流程管理组评委：1流程责任人 2专业部门3流程管理组 4流程相关部门