试讲-p有个项目原计划6个月内完成但是运行2年下面

整体管理知识领域1、有个项目原计划6个月内完成，但是运行2年。下面哪项关于此项目的说法是正确的？A．太多的任务意味着这个项目从来未被完成B．这个项目只需要一名出资人C．WBS

是确定项目任务的好方法D．项目具有临时性答案：D解释：项目的临时性，不适用于项目的成果。此特点解释了项目可以在6个月内完成，而

2年多。请注意问得是“哪种关于项目的说法是正确的”选项D，说项目具有临时性，这是可以确定正确的。选项A、B毫无根据；选项C，WBS是用来确定项目范围，而非任务，所以也不正确。2.你负责管理一个项目，这个项目对你来说是成败在此一举。如果项目成功了，那么你的前途无量；如果项目失败了，那么你就要被炒鱿鱼。你：为了使项目成功，你必须对项目资源具有最大程度的控制。那么你预备建立哪一种项目组织形式来达到你的目的A.

强矩阵B.项目型C.项目协调人D.弱矩阵答案:B考点：组织结构的特点？强矩阵型是最有效的利用资源，项目型是最大程度的控制资源整体管理知识领域3.通过重提

的公司在千年虫发作期间遗产资料系统的遭遇，你最终说服了公司的管理层在项目一开始就考虑对系统进行。然而，除了要考虑系统设计的问题外，还应该：A.

在项目收尾段始终要进行的一项工作B.

应该在系统开发项目的生命周期中独自占有一段时间，因为计算机系统整个生命成本的60%到70%主要是花在C.不被算在项目生命周期内D.被看作一个独立的项目系统上整体管理知识领域答案:C注意产品生命周期和项目生命周期的区别与联系。整体管理知识领域4．当项目经理完成最初的项目进度计划时，非常重要的是得到谁的认可？A．项目出资人B．项目团队C．职能经理D．客户答案：C解释：默认情况下，你是处于矩阵型组织---这个前提很重要，你的进度计划能否实施取决于必要的资源是否到位，而资源归职能经理管理，所以你需要获得职能经理的认可。请注意不是

。选项A是负责出钱的人，不负责具体计划，可能会提供关键里程碑的要求；选项B是参与制定计划的人所以，应该已经对计划达成共识；选项D和出资人类此，关心最终可交付成果或关键里程碑时间，对具体计划并不关心。

这个也是职业素养问题，如何与他人合作。不能到实施时再去找职能经理。范围管理知识领域5．你的项目包括制造高精度的部件用于航运工业。你执行了些活动如测量、检查和检验来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品接受标准。你还做了些评估活动，产品评估、审计和现场检查。这些活动在哪个过程内执行？A

范围核实B

质量检查C范围规划D上面所有过程都不对答案：A参考：检查包括通过诸如测量、仔细检查与核实等过程判断工作与可交付成果是否符合要求与产品验收原则的各项活动。检查有评估活动、产品评估、审计等名称，是范围核实过程的工具。质量检查更侧重生产过程。参考：PMBOK2004 P102

5.4.2.1分6．客户在接受项目设计之后要求作出的范围变更对项目的若产生潜在影响。以下哪一响应是项目经理的最佳响应；A．说服客户推迟变更B．详细分析对成本和进度计划的影响，并且召开项目班子会议C．如果至关重要，就作出变更，无论其成本和影响，并且通知变更控制D．估算对成本和进度计划的影响，并且在实施前征得批准答案：D解释：当客户提出变更申请后，首先应该分析其影响，而且无论何时在实施前都要获得CCB的批准。选项A，说服客户没有错，只是太片面；选项B和D的区别就是：选项D提到实施前需要批准；选项C，不合适，因为变更需要由CCB来审核，而不是先变更再通知。参考：PMBOK

2004

P333

变更控制

。范围管理知识领域7．大多数项目实施过程中会出现一些变更，使得项目最终的结果可能偏离最初预期的结果，因此，作为项目经理，你需要尽量地减小变更的影响，并确保在这些变更发生的时候能得到适当的管理。一种可以帮助你达到这个目的的方法是保持项目最初定义的范围和整体的业绩基线。以下这些做法中哪一项不能帮助你达到这个目的?新的变更A．B．接受出现的各种变更，并将其与原有的基准线相结合制作出新的基准线C．持续不断地管理基准线上出现的变化.D．确保项目范围变更在产品范围变更中得到反映范围管理知识领域答案：D解释：

项目最初定义的范围和整体的业绩基线的方法：新的变更；接受并与原基线结合；持续不断的管理基线上出现的变化。产品范围变更可能会引起项目范围变更，但项目范围变更不一定会引起产品范围变更。参考：PMBOK2004

P82

4.6

整体变更控制。范围管理知识领域8．项目经理负责一个成员来自世界各地的复杂项目，项目的进度表已制定，但许多任务需要与采购者正在处理的任务仔细地整合在一起，项目经理采用什么最好的方式来控制这种情况？A

工作 系统B

配置管理C历史资料D变更控制答案：A解释：工作 系统保证每个活动在合适的时间按照合适的顺序进行。最能应对任务集成问题。选项B是针对成果或文档，对其变更进行记录；选项C是项目启动阶段的输入，不具有针对性；选项D是针对变更的。参考：PMBOK2004 P359

词汇表。9．请参考上图回答问题（单位为天）如果管理层希望在10天内完成这个项目，项目浮差是？A 0天B -4天C 2天D

不能判断因为信息不足时间管理知识领域答案：B解释：可能的不同路径为：*

开始->Task1->Task2->Task3->结束:10*

开始->Task1->Task2->Task3->Task6->结束:14*

开始->Task4->Task5->Task6->结束:13*

开始->Task4->Task5->Task3->Task6->结束:14*

开始->Task4->Task5->Task3->结束:10所以，关键路径长度为14天。如果项目希望在10天内完成，则项目浮差为-4天（10-14）。请注意：项目可能有负的时差，为了应对此情况，项目经理需要使用快速跟进或赶工来压缩项目进度。时间管理知识领域10．如果你计算每个活动的最早开始时间和最早结束时间，你需要使用（选择最好的答案）A

PERTB

CPMC

GERTD

PDM答案：B解释：CPM即关键路径法，通过正推法、反推法可以获得每个活动的最早开始和结束日期。参考：PMBOK2004

P124。时间管理知识领域11．下列关于进行时间估算的说法都是正确的除了：A

数学分析方法如CPM、GERT和PERT分析出每个活动在给定的 限制和其他限制下的日期B

历时压缩技术包括快速跟进和赶工可以帮助缩短项目进度C

在活动分类排序时WBS分类非常有用D

项目的历时就是项目所有任务历时的总和答案：D解释：项目的历时取决于关键路径的历时长度，不是所有项目任务历时活动的总和。选项A是正确的，CPM可以用来分析时差；时间管理知识领域12．你搜集了项目范围和资源信息接下来计算历时作为进度的输入。由于这个项目只有有限的信息，你使用以前项目中类似活动的历时作为基础来估算未来的活动。完成这个活动下一步你需要做什么？A

使用图形技术如GERT和系统动态图等B计算所有项目活动的理论最早、最晚开始时间和最早、最晚结束时间C

使用标准网络来加速准备项目网络图D为了更好的管理控制，将项目工作包划分为更小、更容易管理的组件答案：B解释：本题等于使用了类别估算法来估算活动时间，属于活动历时估算过程，接下来需要进入进度计划编制过程。选项B属于进度计划编制过程内容。参考：PMBOK2004P122。6.4.2活动历时估算。13.以下哪一项工具是用来评析一种产品设计方案，确定该产品方案的功能，并以经济的成本实现这些功能的：A.

图表B.

价值分析C.项目范围变更管理D.价值工程答案：D考点：价值工程和价值分析的特点与区别1、价值分析（常在已经开工后，因费用的压力做）a、分析对象：function（职能、功能、用途）b、分析标准1、Necessary

and

without

degrading

performanceor

quality.（必要的而且没有绩效或质量上的

）2、The

sameexact

scope

as

before.（与以前同样精确的范围）c、分析结果

：

lower

the

costs（降低成本）2、价值工程（常在开工前设计阶段做）a、分析对象：design

（设计）b、分析标准1、Determing

function2、How

to

provide（如何提供）c、分析结果：

Cost

effectively

(成本效率)费用管理知识领域费用管理知识领域14.你的公司已经为项目管理专业 建立了一套绩效考核和奖酬系统。在这个系统中，项目成本管理绩效是奖酬的标准之一。为了确保奖酬能够反映出真实的管理业绩，你应该采取什么措施？A.将加班视为工作的一部分。B.设定一个成本基准线。C.

利用挣值管理来 业绩。D.对可控和不可控成本分别进行估算和答案：D1、首先理解可控成本与不可控成本的区别：前者指项目成本，后者指一般

用，公司分摊成本等；2、由此可以理解D包含了ABC的选项；3、工作中的经验：为便于管理和绩效之间的关联，同时项目成本被用作和识别体系的因素时，应该将可控和不可控成本分别估算和。费用管理知识领域15．在你的项目里，你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素产生的，你不认为相同的偏差在未来再次发生。你项目的EAC可能为？*BAC=

$

300,000*

AC=

$

100,000*

EV

=$150,000*

CPI

=

$

1.5A $

250,000B $

220,000C $

280,000D $

200,000答案：A解释：由于当前的偏差是 型的，EAC计算公式为：EAC=AC+（BAC-EV）=$250,000。参考：PMBOK2004

P149。费用管理知识领域16．当评审职能经理分配给你的项目的估算时，你发现有一个成本估算明显的高于以前的项目提交的成本估算。你应该：A

此估算，并将职能经理从此项目中去除B

要求有关此估算的支持细节，以确保他的正确性C接受此估算而且计划使用附加 作为备用金D对此估算向每个职能经理发出质疑答案：B解释：估算的支持细节包括：工作范围描述、依据的文字记载、所 设的文字记载、制约条件的文字记载等。通过这些可以获得估算数据。选项A会

、选项D应该在B完成之后进行；选项C等于没有解决问题。参考：PMBOK2004

P141

7.1.3.2

费用估算。质量管理知识领域17．您正在各种各样的暇疵和质量控制拒收的缺陷。利用有限的资源，您希望查明最经常发生的改善这种情况之机会的主要领域。并且确定纠正行动首先应何种领域。作为项目经理，以下哪一种工具最能满足您的需求?A．因果图B．帕累托图C．散点图D．相互关系图答案：B解释：帕累托图，是一种特殊的柱状图，根据影响因素出现的频率排序，有助于

集中于解决

问题的主要原因。参考：PMBOK2004

P164

8.3.2.5。他每小时80完成相同工作需要65天。一个可以帮助你质量管理知识领域18．你在试图确定什么样的成本和进度转换比例更适合的项目。你有个选择：选择一个有经验的

他每小时120做某个工作在45天完成，或者选择较少经验的一个人做出决定的工具是：A

质量成本B

因果分析C

试验设计D

网络图答案：C解释：试验设计是种统计学的方法，可以帮助分析某

个特定因素对其它因素的影响。可以用于帮助项目经理判断进度和成本的转换比例。选项D是进度管理的工具；选项B用于质量控制；选项A用于质量规划。参考：PMBOK2004

P157。8.1.2

质量规划。质量管理知识领域19．下列哪项不是控制图的特点？A.用来显示随着时间过程的表现情况B.用来判断是否一个过程是稳定的或者有个可预期的绩效C.显示了多少不同的因素与潜在问题或效果的关联D.可以用来 输出偏差的类型答案：C解释：控制图属于质量控制的七种工具之一，用来显示随着时间进展过程的表现情况，控制图中的上下控制边界 了过程变量可接受的范围。选项C是因果图的特点不是控制图的输出内容，应该属于帕累托图的特点之一。参考：PMBOK2004

P163

8.3.2.2

质量控制工具。质量管理知识领域20．项目执行期间，一个项目成员告诉项目经理根据她的观察，这个项目不能满足规定的质量标准。这个项目经理会同所有的参与者对此情况进行分析。这个项目经理在此应用的是哪个质量管理过程的步骤？A．质量分析B．质量保证C．质量控制D．质量规划答案：B解释：质量保证过程，首先问的是下列哪个过程，所以可以排除选项A；其次“在项目执行期间”所以可以排除选项D质量计划过程；而质量控制的定义“

特定的项目结果去判断是否符合质量标准并采取必要措施去除导致不一致的原因”非常具体，因此选择B

质量保证。分清概念：QA、QC、QP。也可以看大图

P70、P58(中文)人力资源管理知识领域21、团队建设活动包括管理层面和个人层面两部分的内容，所有这些活动的最终目的都是为了提高团队的工作绩效。

但是事实上很多情况下团队工作绩效的提高只是团队建设

活动的"副产品"而已，下面的事例中哪一个属于这种情况?A．建立团队目标，然后组织大家参加一些放松活动(如郊游)，并在举行这些 活动的时候找到机会让大家探讨达到团队目标的最佳方法B．将所有的团队成员集中在同一个地方工作C．建立一个根据团队整体工作绩效进行考核和奖酬的体系D．让非管理层的团队成员参与编制项目计划的过程答案：D解释：找出哪个事例中团队工作绩效提高是副产品，选项D的主要成果是项目管理计划。副产品是增进了团队建设。所以符合条件。人力资源管理知识领域22．你在负责一个在太平洋上装配石油钻探项目。在你为项目做人力资源计划时下列哪项会是有效的约束。A

弱矩阵组织结构B

不限制的 ，因为这个项目求非常关键C

石油价格增加超过了每桶60D

上面都不对答案：A解释：在人力资源规划过程起到限制作用的因素包括：组织结构、集体谈判协议、经济条件等。如组织结构为弱矩阵组织，项目经理的角色和地位相对较弱。矩阵分类：紧密、松散（物理概念上）；强弱平衡是根据项目经理权力。参考：PMBOK2004

P171。A．B．C．放任型型型人力资源管理知识领域23．你负责管理一个项目，项目团队中的成员拥有各种技能和特长。你想要劝说各位成员共享他们关于此项目的相关知识。以便做出更好的决策。最适合该过程的管理风格是:D．指导型答案：B解释： 放任、这两个选项不用考虑，为什么不是指导型？请注意，团队成员各有 ，项目经理未必能够提供指导人力资源管理知识领域24．你在参与某个项目，这个项目由两个小组构成，你是小组B的

。小组A负责为你所在小组提供需求，但小组A迟迟不能提交，导致小组B经常加班。你和小组A多次 未果，而项目经理向项目出资人汇报项目进度正常。这种情况下你应该向谁汇报？A

项目经理B

项目经理和A团队C

项目发起人D

A团队答案：B解释：排除法：选项C不可能，会导致项目经理的不满；选项A可能引起A小组有意见，对于此

应该共同协商解决，所以选择B最合适。沟通管理知识领域25．在项目进行约一半的时候，项目经理得知大多数项目组成员没有阅读每周的项目周报。项目经理该怎样做：A

实施签名制，这样就会知道什么时候他们阅读了报告B

修改沟通管理计划以适应项目干系人的信息需求C改善项目周报的设计，从而便于项目组成员阅读D去质问项目组成员他们为什么没有阅读报告答案：B解释：项目当前状况表明存在沟通问题，比如可能是周报给了项目干系人不必要的信息，这意味着没有做好项目干系人沟通需求分析，因此需要修改沟通管理计划来符合项目干系人需求。选项A、D容易导致 ；选项C不解决根本问题。都是治标不治本。沟通管理知识领域26．你决定终止一个项目因为你不再需要提供商的工作。下面哪项是最合适的与提供商沟通此情况的方式？A．立刻给提供商打B．使用 给提供商发送通知C．通过隔夜快递发送给提供商停工令D．立刻和供应商召开一个会议答案：C解释：终止合同需要正式 ，选项A打电话、选项B使用 可能都不合适，选项D开个会好像没必要，选项C最接近：Stop

workorder

是否可以理解为

停工令

overnightmail

为隔夜快递，属于正式的沟通方式（这个是mail不是）。沟通管理知识领域27．作为沟通过程的一部分，信息接受者的责任是：A.同意发送者的消息B.自称接受的信息只有部分，去鼓励未来的C.确定信息接受的是完整的并正确的理解D.

消息没有被理解，除非其可以减少写作答案：C解释：沟通模型中 者和接受者的责任：发送者负责信息清楚完整；接受者负责信息接受的完整并被正确的理解参考：PMBOK2004

P187

项目沟通管理。沟通管理知识领域28．在你项目内，你创建了绩效报告用来向不同的项目干系人提供项目状况和进度信息。绩效报告中的信息必须和什么相比较？A

项目管理计划B

绩效衡量基线C

实现值计算D

上面都不对答案：B解释：绩效报告用来展示项目实际的绩效信息，这些信息需要和绩效衡量基线相比较，进而反

映项目实际状况。参考：PMBOK2004

P194。10.3.3.1。风险管理知识领域29．风险定量分析的工具和技术包括：A.发包，应急规划，备选策略和保险B.访谈，历史结果，权变措施，和附加应对反应开发C.核对单，损害控制报告，标准允许度，和检查D.数据收集和呈现技术，定量风险分析和模型技术答案：D解释：风险定量分析的工具和技术。其他选项可以排除，选项A发包属于采购管理；选项B，访谈属于信息搜集技术之一；选项C属于质量检查控制工具和技术参考：PMBOK2004

P213

11.4.2。30．你是一名风险管理，在这个领域有着超过15年的经验，你的项目已经 进度，你在通过风险识别过程来识别哪个风险对你项目造成了影响。在和项目干系人 时，你提交已经完成风险识别过程，你希望开始风险定量分析。你的项目干系人警告你，这是一个优先级比较高的项目，最好在风险识别后开始风险定性分析。在此种情况下，你应该：A

向你的项目干系人说起，你是风险管理，这里不需要执行风险定性分析，团队可以直接进入风险定量分析阶段，这可以节省项目时间。B

同意你项目干系人的观点，不做风险定性分析意味着一些风险仍然保留不确定性，这会增大项目未来失败的概率。C

向你的项目干系人说起，通常根据你过去经验，风险定性分析通常是浪费时间，这个项目不需要进行。D

向你的项目干系人说起这种类型的项目风险定性分析不是必要的。某些特定类型的项目不需要风险定性分析。风险管理知识领域答案：A解释：根据风险管理过程，风险识别后通常进入风险定性分析过程。作为可能的选择，当有富有经验的风险管理者管理时，也可以直接进入风险定量分析过程。请记住：过程并不是必须都要应用的。参考：PMBOK2004

P208。风险管理知识领域31．在风险应对规划中，你在研究可选方案，决定减低对你项目目标造成影响的

。当你展示风险应对规划给你的项目干系人看时，她不满意如此应对项目中的这个风险，她建议减少项目范围。这是一个什么的例子？A

不恰当的项目风险管理因为这样会对项目范围产生直接影响B

风险回避C

风险缓解D

风险转移答案：B解释：风险应对策略分析：风险回避是通过修改项目管理计划（如减少范围等）；风险缓解是通过降低发生概率或影响；风险转移是将风险转移给第

。参考：PMBOK2004

P217。风险管理知识领域32．在项目执行期间，一个风险实际发生并且所产生的影响比预期的要大。最应该做的是？A．执行应急计划B．创建一个权变措施C．执行附加的风险应对规划D．创建一个风险转移计划答案：C解释：当项目执行期间，风险所造成的影响超过预期的估算时，需要执行附加的风险应急规划以控制风险。选项A属于积极接受的风险（已知-未知）；对未知-未知类型风险（ 的）创建一个权变措施；对已知风险但不能应对时，或未知未知都可以执行额外的风险应对规划。选项D属于风险转移，用于风险应对规划时，在执行期间不能使用。参考：PMBOK2004

P221

11.6.2.1。33.项目的范围很不确定，项目经理想要的参与到客户的财务、技术中更好的控制合同范围，应选择哪种合同：A

成本加成B

固定总价C

时间&材料D

成本加答案：A解释：成本加成合同，卖方积极性最高，同时买主可以实施最强的控制。因为要详细 卖主的成本支出情况。选择合同的步骤：1、看自己站位？买方还是卖方？2、范围确定吗？3、是否有丰富的PM经验，或明确的惩罚条款？注：若无特殊限制成本加成合同类型是可以选择的采购管理知识领域34．买方已经与卖方谈成固定总价加费合同。合同目标成本为20万

，目标利润为3万

。目标价为23万 、买方还谈成了27万 的最高价与70/30的分成，那么买比率如果卖方完成合同的实际成本为17万方付给卖方的利润是多