领导下属说课

领导下属说课第一单元

主题：认识管理1、管理的概念和定义2、管理的核心：人力资源管理的战略地位3、管理的四大终极目标4、管理的五个理念基础5、传统管理方法的转变6、企业管理升级的步骤和目标成功企业所需具备的管理要素方向管理人才人员素质人才激励团队领导形成合力清晰明确的企业发展战略健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定方法针对个体职涯发展法案独特有效的激励鼓励措施什么是管理管理是对企业的各项资源予以正确的调整和处理、以最大限度地提高下属素质和最充分地发挥其作用完成工作目标的管理过程。再管理人员的领导下，下属发挥群体总和的力量，使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人，组织成一个有共同目标的、相互协调的整体，使整个组织的力量大大超过原有的个人能力的总和，即1+1>2，以最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到公司目标的方向发展。管理的内涵（1）管理是通过他人完成设定的目标（2）管理是资源的分享和极大化（3）管理是协助下属学会自主管理（4）管理的最终目的是不要管理（5）管理是由五个部分有机组成在一起（6）管理的终极目标并不仅是追求利润管理的核心理念在企业所涉及的各种资源中，企业和事业最重要的资源中，企业和事业最重要的资源是人、是人力资本，员工是企业最宝贵的资源；在公司各项管理活动中，人的管理是位于所有管理中最关键的内容之一。管理就是协助各级管理人员全方位管理一线员工和充分开发人力资源管理包括对人力资源的勘探、挖掘、运输、加工生产、配置、使用、维护、再加工等环节全方位的管理；管理必须重视员工与公司的共同利益，注重“双赢”和双向沟通和交流，建立信任；管理的核心是要吸引人才，稳定人才队伍。管理的基础理念（1）观念一：决定企业生死存亡的人力资源管理。观念二：每一位部门经理首先是人力资源经理。观念三：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。观念四：管理的关键是提升部门和企业整体绩效。观念五：企业的核心竞争力是什么？观念六：你的工资是谁给的？观念七：一流企业卖什么？观念八：不培育下属的管理人员是在犯罪。观念九：吸引和留住优秀人才的“雷尼尔效应”。观念十：如何衡量一个组织或个人的优秀与否？管理的基础理念（2）观念十一：“手机”理论。观念十二：“鲶鱼”理论。观念十三：“二八”理论。观念十四：“木桶”理论。观念十五：“青蛙”理论。观念十六：“跳蚤”理论。观念十七：“猴子”理论。观念十八：“客户”理论。管理的基础理念（3）人才来源：由攫取到培养职位升迁：由外求到内升员工招聘：由老手到新手管理领域：由工作到家庭用人观念：有能力到人品管理观念：从开源到节流眼高手低：从宏观到细节离场测试：从表面到本质管理的基础理念（4）不监督不考核的东西员工是不会去做的。因此，要有具体的工作目标，要及时更新《岗位说明书》，制定出明确的、可量化得考核标准。不理解的东西员工是不会去做的。因此，要力求使绩效管理的体系深入员工心中，通过培训消除和澄清对绩效管理的错误认识。没有奖惩的东西员工是不会去做的。因此，要设计出有实效的精神奖励和物质奖励的内容。新时代企业管理体系的更新传统管理系统新的管理系统高层负责组织实施部门主管被动配合部门主管主导执行高层提供支持协助新时代企业管理体系的更新传统管理系统新的管理系统即兴式的一言堂的情理法系统化的目标管理法理情新时代企业管理体系的更新传统管理系统新的管理系统主观的—目标—晋升—考核客观的—标准—事例—数据企业管理升级的过程及目标传统管理方法机构职能的明确化责权利的高度统一主管管理态度变化员工技能绩效提升学习型组织变革管理学习与发展第二单元

主题：认识管理者管理者的十大角色定位管理者的十大工作关系管理者的十大素质模型管理者的四大管理职责管理者的六类管理风格管理人员常见的管理误区管理者的定义能够激励、鼓舞士气、并带领下属一起去实现组织共同的目标的人员。

保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。列宁管理者的主要角色认知——毛泽东：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意，用干部两件事。”——无论你是领导者还是管理者，你部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任。——张瑞敏：“员工素质不高不是你的责任，但是素质能力没有提高就是你的责任。”业绩好坏服务对象的满意度内部职业化水平所管辖所有成员能力提高情况技术骨干与管理者的区别我很关心具体的工作我乐于制定计划和预算我努力保持一致性和秩序我按常规的渠道办事我乐意回到上级的问题我按部就班的工作我善于解决问题我以更严肃的态度对待规定我致力于非常具体的目标效率在业绩标准上是最重要的我关注具体怎么做我关注个人的近期目标我愿意被管理和服从我喜欢自己动手做人们常说我擅长分析我更关心企业外部的情况我乐于向员工宣传见解和设想用人上我致力于灵活性和变化我超越常规的渠道办事我乐意向上级提出问题我喜欢挑战和冒险的工作我善于鼓动他人和感染他人我以更灵活的态度对待规定我致力于部门的长期方向整体目标结果是在业绩方面最重要的我关注做什么，为什么做我强调团队每个人的长远目标我更愿意管理和使用人才我喜欢推动别人做人们常说我擅长想象管理者的十大角色转变（1）一个精明的生意人；（2）一个工作计划设计者；（3）一个卓越的心理专家；（4）一个优秀的讲师、培训师；（5）一个熟悉法律知识和流程的人；（6）一个懂得财务知识和管理的人；（7）一个善于沟通的人际关系专家；（8）一个具有强有力的执行能力的士兵；（9）一个眼观六路、耳听八方的情报官和猎人；（10）一个管理高层的助手、参谋、顾问、智囊。管理者的十大工作关系工作关系角色认知管理内容应有姿态12345678910上司/上级下级/下属同事/伙伴局部/全局个人/单位内部/外部决策/执行管理/服务公平/竞争效果/效益助手领导者合作者双重身份协调者公关者执行者支持者平衡者促进者支持、建议管理、辅导协助、支持合理划分协商、稳定寻求支持推进改革变革控制、支持激励士气效益最大化敢于任事教练主动协调服从尊重理解主动拜访不懈努力互相提携制约象最高领导人那样思考管理者的十大素质要求合作精神。愿意与他人共享，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感服。决策能力。能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力。组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力。精于授权。既能掌控大权，又能小权分散，善于调动积极性。善于应变。既坚持政策，机动灵活，善于进取，不墨守成规。敢于创新。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力勇于负责。既对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责任心。敢担风险。既敢于承担市场开拓的风险，在困难面前有开创新局面的雄心和信心。尊重他人。能吸取别人的意见，不盛气凌人，能器重下级。品德高尚。个人品德为企业内部的员工所敬仰。管理者的四大管理职责完成任务制定目标安排日程组织资源分享资源界定结果解决问题指导委派领导辅导建设团队建价值观设定标准树立榜样寻求建议处理冲突经常沟通激励团队检测进展培养梯队选拔才干培养下属发挥优势因才适用创造明星分担责任照顾下属严格要求辅导成长维护自尊善于激励精于授权给予反馈行为辅导提高技能讨论志向经验传承管理人员的管理风格一个团队的成功与否很大程度上取决于主管的管理风格

强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想速进型：以他人为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型速进型教练型管理人员的管理风格和管理方式权力关系专制的命令式温和仁慈的命令式协商式参与式信任程度对下属失去信任，没有信心具有主仆之间的信赖关系上下级之间有一定的但不完全的信任领导与下属之间完全信任交往情况交往很少或是在不信任中进行交往在上级指令、下级服从中进行适度交往并在相当信任的条件下进行彼此之间的交往时深入的友善的沟通程度上下级之间没有沟通上下级之间有一定的沟通上下级之间正常沟通上下级之间、左右之间完全沟通管理人员的几种错误类型1、生产技术型往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的管理者有必要进行人际关系方面的培训。2、盲目执行型带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。管理人员的几种错误类型3、大撒把型有些管理者本身没有经过相关的管理培训担任某职务后，往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的管理者实际上完全是徒有虚名，因此在团队成员中也没有什么威信可言。4、劳动模范型一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。管理人员的几种错误类型5、哥们义气型对待下属成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥管理者应有的管理职能和作用。6、管理平庸型由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了正确的企业决策在最基层却得不到有效地贯彻和执行，严重地影响了企业的利益，损害了企业的良好形象。管理人员常见的管理误区错误1：以为管理者的真正目标是自己当明星而非创造明星。错误2：无法借助下属力量把工作做好而是自己背猴子。错误3：不了解领导力的成分并不是权势而是个人影响力和人格魅力。错误4：不了解员工最大的追求是什么。错误5：未让团队成员觉得他们很重要。错误6：不了解真诚赞美与表扬的力量。错误7：不了解动机是内在的驱策力，动机是金钱无法调动的。错误8：不了解尊重下属的重要性。错误9：不了解真正的危机自于内部冲突，而非外部。错误10：不了解“每个人都是团队最重要的人”、“一个都不能少”这个简单道理。管理人员常见的管理误区错误11：未建立有效地职业生涯发展渠道。错误12：对下属的管理、指导、监督及培养不足。错误13：未将学习当做终生的工作。错误14：不了解激励和庆功的重要性。错误15：不了解非正式团体为公司的最终目标能起巨大的作用。错误16：只重视物质激励而忽视精神激励。错误17：不了解领导的职责之一是使工作变得快乐有趣。错误18：未重视训练或培训团队成员。错误19：不了解委派和授权的失误会影响团队的情绪。错误20：不了解领导艺术和领导风格应该多样化。自我测评：你是否是一个称职的管理者1、我的团队员工每个人清楚知道对他的工作要求吗？2、我的团队员工有做好工作所需要的材料和资源吗？3、在工作中员工每天都有机会做他最擅长做的事吗？4、在过去的七天里，员工因工作出色而受到过表扬吗？5、作为主管或伙伴，员工的个人情况受到过关注吗？6、作为主管或伙伴，员工的个人发展受到过鼓励吗？7、在工作中，我的团队成员们的意见受到了重视吗？8、本单位的使命目标使员工觉得他的工作很重要吗？9、我的团队和下属们一直在致力于高质量的工作吗？10、作为团队主管我有几个最要好的朋友或伙伴吗？11、在过去的六个月内，我与下属谈及他的进步吗？12、过去一年里员工在工作中有机会学习和成长吗？第三单元

主题：认识团队管理1、何为团队？2、团队管理的7因素理论3、不良团队的种种表现4、团队管理常见的误区和解决方法团队的定义一群人共同目标高效组织“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法作出承诺并彼此负责。”团队的发展阶段乌合之众一般团队高效团队1.单打独斗1.以领袖为中心1.以目标为中心2.无共同目标2.有共同目标2.有理想3.角色不清3.责权明确3.互相支援4.缺乏沟通4.部分沟通4.充分沟通5.迟疑不决5.被动5.主动6.抗拒改变6.接受改变6.寻求改变7.个人英雄7.群体英雄7.人人是领导引出思考你是团队不可或缺的成员吗？如果你今天是，明天你还会是吗？你为团队做出了多少贡献？你如连续休假一周，部门业务还能正常吗？你的个人成功是通过团队成功来实现的？你计划如何强化团队凝聚力从而成就一直优秀的团队？团队建设的七因素信任创造业绩技能解决问题个人成长责任感团队领袖成功需要团队合作个人

◆一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮.

◆

成功20%靠自己，80%靠别人

◆成功的目的——幸福需要合作企业

◆顾客需要完整的解决方案

——要求企业沿供应链与相关单位精诚合作

◆顾客关心的是企业的整体形象和输出的产品/服务

——要求企业的各个人、各部门不但表现卓越，而人与人、部门与部门间要精诚合作高效团队的必备条件共同的利益基础，明确的个人目标与共同愿景激励成员向上的游戏规则共同的价值观念有效沟通（良好的沟通氛围、双赢的沟通规则，全面的沟通平台、高效的沟通技巧）和睦的人际关系被一致认同的领袖人物独立高效完成本职工作的成员出色的团队组织与管理技巧持续、系统、有效的培训成功团队的共同特点共同的目标明确的朝目标进展的指示角色清晰适宜的领导方式关注工作及执行人员营造公开讨论的氛围清晰的沟通激励不同的观点解决冲突恰如其分的决策每个成员都作为有价值的人理解个体的需求和爱好愿意分担工作量建立和接受基本规则明知团队的进程及愿意奉献对努力及其成果有平等奖励何为沟通（1）沟通的基本原则

A准确性原则B完整性原则C及时性原则D策略性原则（2）沟通中必须排除的障碍

A沟通四个层次B沟通漏斗C心里障碍（性格、情感）D其它障碍（时间、环境、利益）干扰发送者编码渠道译码接收者反馈无效沟通可能会导致的结果事业受损失，降低整体形象-自尊和自信降低-个人信誉降低-身心疲惫，沮丧和压抑-失去热情和活力，士气低落，人才流失-产生错误和浪费时间，无效、生产率降低、旷工-家庭不和睦-团体合作性差，团队不快-失去创造力，失去团队精神

这些都是我们不想得到并且不愿意承担的！沟通上常见的误区举例-1知识和信息掌握不够记忆力有限对于重点的强调不足或条理不清楚不能做到积极倾听，有偏见，先入为主按自己的思路去思考，而忽略别人的需求准备不足，没有慎重思考就发表意见失去耐心，造成争执时间不足情绪不好判断错误语言不通、背景不同沟通上的常见误区举例-2当别人讲话时在想自己的事听别人讲话时不断比较与自己想法的不同点习惯于打断别人的讲话为发言者结束他的发言当别人讲话时谈论其他的事情忽略沟通的过程而只要结论仅仅听那些自己想听的或希望听的事和内容他人的外观或他们的说话方式给你认真倾听造成困难容易被其他的背景或声音分散注意力如何改善你的团队沟通技巧了解别人的重要地位和角色；善于鼓励和赞美，但赞美要与事实相符合；如自己负责的工作流程有某种改变，应及时通知他人；没有沟通不了的事情，事在人为；信任团队成员，赢得他们的忠诚信任；除了了解与工作有关的信息外，还要多接触其他成员，了解他们的爱好、习惯和感兴趣的事物，对他们的认识就是你成功的资本；聆听他人的建议，相信外行人有时也有好主意的；如果有人对你有抵触，应该及时查询和解决误会；尽可能委婉地让大家知道你的想法；解释“为什么”要做某事，其他成员理解后执行会把事情做得更好；如何改善你的团队沟通技巧万一你犯了错误，应立刻用于承认，并且表示歉意，如果你推卸责任，或一味责怪旁人，或只是让别人改正，别人一定会瞧不起你；让你的合作伙伴意识到他所担负职务的重要性，让他们有自豪感和责任感；对于业务工作中产生的问题，要少发牢骚，多提出建设性的批评意见，批评要有理由，并同时提出改进的方法；在责备某人之前，先指出他的优点，表示你希望能帮助他；在自己负责的节点上追求完美，言行一致，以身作则，树立好榜样；尽量支持你的伙伴，以超级目标的眼光看分内分外的责任；制订详细的工作目标和计划，以便据以衡量自己的进步；假如有人对你发牢骚，需赶紧找出他们的不满之处；如果收到不公正的指责，尽最大可能压制住自己不满的情绪，否则所有的工作和同事都会收到波及；人人是自己的客户，要让客户完全满意；如何改善你的团队沟通技巧21.不能报喜不报忧；22.必须将重要信息的传递和反馈作为你每天的重要工作内容；23.同团队成员利益有关的信息一定要及时让所有有关人员知道；24.同其他人员的沟通尽可能多样化、高效化和具有双向性；25.对他人的意见、建议的答复一定要有时限性；26.选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当；27.听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样才能真正明了对方的原意；28.保持沟通信息的准确可靠；29.及时获取对方的反馈；30.沟通前确定沟通目标，研究环境和人的性格等情况，听取他人意见，计划沟通内容。良好的团队文化有明确的目标同外界保持联系鼓励差异性和鼓励竞争看重投入而不是身份地位有信心管好和克服内部分歧老板文化就是团队文化支持团队成员取得自己都不曾想到的成就及时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩

天下没有完美的个人，但可以有完美的团队不良的团队文化阿谀奉承小团体主义思维方式接近压制分歧倚老卖老红眼病缺乏挑战丧失信心诋毁下属，谩骂员工忽视自我价值的追求听不进他们意见建议相互扯皮、踢皮球总要别人支持自己，却不服务别人功劳是自己的，过错是别人的大锅饭、阳光普照缺乏沟通和督导检查你的团队管理是否有管理误区—与设定的目标和目的相比，进展如何？—团队成员的思想开放程度如何？—团队之间和成员之间有合作吗？—会议是富有成效的还是纯属浪费时间？—交流是否有隔阂？—成员在抱怨些什么？—冲突是有建设性的还是有害的？—团队是否最大限度地利用了每个人的技能和才干—我们是不是自己最大的敌人？—对于遇到的问题，团队是解决它还是避开它？—上一阶段我从团队里学到了什么？—全体成员都能进行反省和清楚地知道自己的团队运行如何吗？团队管理的基本技巧维护团队每个成员的自尊。注重团队每个成员行为本身而不是其说话的态度和个性。激励团队每个成员的共同参与。学会倾听团队每个成员。学会观察下属，通过细节观察做好预防性的工作。虚心征求团队每个成员的意见。明确团队每个成员的工作指责，时刻提醒部属。项目成功了，功劳在部属；项目失败了，责任在我。以自己喜欢的上级对待自己的方式来对待团队每个成员。让所有的问题在自己手里得到解决，而不是单纯地推给上级或其他部属。—团队管理自我评估请团队管理者对下列每一句话给与准确的评估是不是不确定1.我对团队的愿景和目标很清楚2.我能做到直抒己见、畅所欲言3.我认为其他成员都是有价值的，我都信任并尊重他们4.我总是积极地与伙伴们一起进行重要的团队决策5.我追求创新并主动为团队建设提出建设性的建议6.我认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量7.我乐于向团队存在的不足挑战8.我敢于承认错误，并从错误中吸取经验和教训9.我时常以考核指标来衡量自己的进步10.我定期参加团队的会议和讨论团队管理自我评估请团队管理者对下列每一句话给予准确的评估是不是不确定11.我努力做到对团队每一个成员的意见予以准确的评估12.我乐于在团队内部共享知识和信息13.我使用有效的程序和方法来安排和跟踪分配的任务14.我能快速做出对“客户”的反应和提供解决问题的方法15.对其他成员的要求我能作出及时的反应16.我喜欢对团队整体的管理进行思考17.我明白自己在团队中的角色和上级对自己的期望18.我愿意倾听其他成员的声音19.我乐于接受他们的意见20.我和其他团队成员们相互鼓励和启发团队管理自我评估请团队管理者对下列每一句话给予准确的评估是不是不确定21.我乐于帮助其他团队成员更有效地工作22.我反对“一言堂”的团队氛围23.如果可能的话，我可以多接手做几项工作24.我有足够的能力做好分配给我的每一项工作和任务25.我与其他团队成员非常协调，共同关注工作的结果26.我能分享和获得足够的信息去独立或协同团队的工作27.我努力做到对伙伴们能相互坦诚相待28.我对整个团队提供不断地支持和鼓励29.我能把自己的资源让团队共享去完成个我们的工作30.我热情欢迎和接待新的团队成员加入到我们的团队中团队管理自我评估请团队管理者对下列每一句话给予准确的评估是不是不确定31.我随时对其他团队成员的需求作出反应32.我十分关注自己与团队的相互依存关系33.我承诺高标准、高质量完成各项工作和任务34.我能勇敢地面对分歧并且开成布公地处理不同意见35.我为整个团队的进步而感到骄傲和自豪36.我理解个体与团体的关系并能从大局来考虑问题37.在一项工作开始之前，我通常是根据事实和目标做决策，并且考虑努力减小成本38.我善于从“客户方”寻求信息、观点、建议和意见39.我把团队的变革当作是自己成长和提高的机会40.我能认真听取其他团队提出的意见建议并做到相互学习团队管理自我评估一、愿景和目标二、开放式沟通三、相互信任和尊重四、共享资源五、有效的工作程序六、团队成长七、变革的适应性八、持续改进12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940请计算你的员工关系和团队建设的得分。完成后，请思考每一列的内容以确定你在团队管理方面的强项及需要提高的内容。是不是不确定一二三四五六七八团队建设的旅程建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程庆贺成功末尾淘汰回顾和学习对照目标衡量成就团队评估业绩评价演练冲突管理奖惩分明改进流程评估团队及时培训团队精神形成头脑风暴团队沟通行动计划确定方向确定团队运作原则识别技能定义职责和角色核心人物确立团队要求团队出现团队训练招集团队成员监控进度与目标的对比情况第四单元

主题：认识部属管理部属管理的意义和必要性授权的意义和基础知识授权管理的原则和授权“ABC”模式授权的六个步骤和程序教练技术的四个步骤部属管理的常见误区和问题部属管理的意义和必要性在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？（摩托罗拉总裁）培训很贵，不培训更贵。（松下幸之助）凡是在工作中出的问题最终肯定能从部属管理上找到原因。在制造产品之前先制造人。（松下幸之助）大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从教训流出去。企业成功秘诀：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠人才。部属管理是提高企业竞争力的秘密武器。（国外某公司董事长卡斯沃里）部属管理常常可以提高员工的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。（人力资源管理教授蒙迪和诺埃）授权的意义提高部属的主观能到性本人生产力可得到延伸部属可得到发展的机会对部属给予激励和信任可提高部属全面责任心可达企业内部优势互补可是本团队的气氛和谐授权的基础知识1、如何授权？

1）明确任务；2）明确下属的权限范围；3）允许下属进行参与；4）通知他人授权已经发生；5）支持与指导；6）在授权中还要掌握有效的控制方法2、授权应注意的问题1）应事择人，视能授权；2）防止越级授权；3）能分派给一个人完成的绝不分派两个人去完成；4）工作难度应该比承担工作的人平时表现出的能力稍大一点哪些事要授权/不可以授权？1.日常工作及需要专业技术型工作2.收集事实与数据3.代表其身份出席的工作4.某些特定领域中的决定5.监管项目6.准备报告1.战略决策、下达本部门/单位目标2.人事问题决策（如奖励和奖金发放、晋升晋级、工资调整、人员调动）3.解决部门间的冲突4.发展及培养员工5.职责/任务/项目的最终结果6.维护纪律和制度（降职降级、惩罚处分、裁员）你是否授权不足-1请自我诊断是否有以下表现：1.常忙着例行性工作而无时间长期规划或改善部门工作。2.我离不开单位，一离开工作就停顿，所以常用遥控。3.我尽可能在各个方面都表现得比下属强。4.我是个完美主义者，所以看不过去我就自己来。5.我很担心自己被下属取代。6.我因为下属无法分担工作而长期加班。7.下属应该严密监督才能把工作做好。8.由于工作原因自己的健康状况在加速老化。9.目前的职务代理人我并不放心。10.我喜欢下属请示我的感觉。你是否授权不足-2当你不在场的时候，下属是否只继续例行性工作？你是否反倒例行性工作太占用时间，以致无法腾出时间作计划？一旦遇到晋级任务或项目时间，你的部门是否出现手足无措的现象？你是否常常为细节问题而操心？下属是否经常要等到你示意“开动”才着手工作？你的下属员工是否无意提供给你的建议和意见？你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行？下属是否只机械式地执行你的命令而欠缺工作热忱？你是否常常需要将公事带回家中处理？你的工作时间是否经常比你的部属的工作时间长？你是否授权不足-3你是否经常感到没时间进修、娱乐或休假？你是否常常受到部属的“请示”所干扰？你是否因接听过多的而感到厌烦不已？你是否常常感到无法在限期内完成工作？你是否认为一位获得高薪的管理者理应忙得团团转才像话（才配取得高薪）？你是否不让部属熟悉业务上的机密或接触重要的客户，以免被他们取代你的职位？你是否觉得非严密地领导部属的工作不可？你是否感到有必要装置第二部？是否花费一部分时间去料理属下能自行料理的事情？对你来说，加班是不是一种家常便饭？授权的步骤和流程选择授权对象下达授权通知鼓励部属工作跟踪督导检查做好授权准备布置授权目标授权结果评估 授权管理的SMART原则S（Specific）代表具体，指授权管理的过程和职责要明确、有范围、清楚，不能笼统；同时让别人清晰、明了地知道。M（Measurable）代表可度量，指授权管理要有一定的标准和指标而且是可考核的，验证是否做得好坏的数据或者信息是否可以获得的；上级可以观察进度、衡量最终结果和效果。A（Acceptable）代表上下级双方同意认可并承诺。被上下级上方接受和认可，下属愿意为之努力，员工不理解不认可的东西是不会主动去做的。R（Realistic）代表现实可做可执行的，要符合实际、有资源保障，下属在付出努力的情况下可以实现的，避免力所不能及，小马拉大车。T（TimeLimited）代表有时限，代表授权过程是有特定期限的。授权管理的FEW原则FocusedTargets集中重点的。授权期间不可以给下属布置过多的工作，太多就意味着没有重点。EmpowermentLevel有授权等级的。对于为完成主要工作职责所采取的行动方案，必须界定员工在完成这一工作过程中过得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在评估时也要适当的考虑（因为有时工作没有完成不一定是员工自己的责任）。WeightedGrade有轻重缓急的。授权期间在员工承担的工作职责中有不同的KRA，不同的KRA重要性是不一样的。在布置和交接工作时，要把工作依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在实际授权的“ABC管理模式”（Activate）实施前激活职责分明、设定计划和目标、细述准则、给予培训（Behavior）实施过程中监督报告反馈、收集分享信息、明确最后期限、避免错误发生（Consequences）实施后总结及时表扬、及时惩罚、迅速反应授权前说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果（多快好省）。允许部属自行决定如何完成这项工作的方法。确定部属已了解任务要求。授权中在部属进行任务中，不做任何细节的干涉，与工作细节保持距离。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属知道建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。严格根据SOP流程和管控体系进行监控。授权后任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达到预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。授权后的效果评估授权导致反映，反映导致学习，学习导致工作行为的变化，工作行为的变化导致组织的变化，组织的变化导致最终目标实现的变化。评估层次

—上级、其他部门领导的反映—对授权的评估要求有衡量效果的尺度—行为和态度也要评估—同级同事的评估—客户的评估授权的方法-1让每个人都了解自己的授权程度和职责范围，不要忘记和他们讨论他们的工作细节；不要让员工弄不清要到底应该做什么。新的授权之前，要对上一次授权的表现有所总结和评价，表现出色的应给予奖励或表扬，但奖赏要与成就相当。如有授权发生，应事先通知，相关员工如能先接到通知，工作效率一定比较高。让下属员工参与同授权有关的计划和决策。授权时应表现出信任下属员工，也赢得他们的忠诚信任。授权前实地考察员工，了解他们的能力、风格、习惯和可能发生的问题，对他们的认识就是你授权成功的关键。授权时要聆听下属的建议，他们往往有很多很好的建议。如果发现有的地方下属有疑问，应该立刻追问，及时进行解释。尽可能让下属知道你的想法和工作思路，没有人喜欢被蒙在鼓里。解释“为什么”要做某事，下属理解后执行会把事情做得更好。授权的方法-211.制定授权期结束的目标和标准，以便衡量下属的成绩和进步。12.告知员工他所担负职务的重要性，让他们有自豪感和责任感。13.对授权过程中发生的问题应提出建设性的批评，批评要有理由，并找出改进的方法。14.在责备下属之前，先指出他的有点，表示你是希望能帮助他进步。15.告知你的下属员工，应有的权利与责任是不可分的。16.授权成功了，功劳在下属；授权失败了，责任在我，授权不授责。17.把握住每一个机会，表现你以下属员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。18.授权期间，假如有人对你的下属发牢骚，需赶紧找出他们的不满之处，万一是你的错误，应立刻承认，并且表示歉意，如果你推卸责任，只是责怪下属，下属和别人一定会瞧不起你。19.尽最大可能，想到可能会出现的问题，否则出现了问题已经来不及了（墨尔菲法则）。教练守则让他发现自己的优点发展他的长处，用在正确的地方给他激励，并让他学会自我激励发掘他的潜力充分发挥建立学习责任者的意识对方没学会，是因为我没有教好不下场打球，让他知道我在旁边掌握情绪、保持稳定让你的队员明白为什么他们要干正在干的事情尊重对待你的每一个队员教练技术的四个步骤步骤一：学习准备告诉他学习目标的任务职责查知他认知的程度和理解造成他乐于学习的气氛提供作业标准书及指导手册使他进入正确的培训位置步骤二：传授指导将主要的步骤一步一步讲给他听、写给他、做给他看，强调要点清楚、完整、耐心地教导不要超过他的理解力步骤三：实习练习请他试做，同时改正其错误请他一面试做，一面说出主要步骤请他再做一遍同时考核要点确认教到他确实掌握为止步骤四：考研成效请他上场、开始比赛指定协助配合他的人鼓励发问，尝尝检查逐渐减少指导及时表扬、及时惩罚部属培训的方法举例课堂培训自我培训项目小组轮岗机制导师机制经验分享个别辅导观察模仿回顾总结提案活动团队活动挂职锻炼特殊委派自学函授继续教育短期深造证书培训外出考察项目汇报内部教学工作扩大部属培训和发展的新方法举例传统多元化传统多元化课堂培训中心参观交流野外拓展案例分享卫星远程教育电教培训可视会议

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计算机辅助培训一分钟培训教程多媒体互联网时间空间部属管理的常见误区错误1：不了解管理者最具说服力的工具就是倾听。错误2：不了解沟通的重要性。错误3：不知跨部门的沟通可以缩短部门间的鸿沟。错误4：不了解什么是最有效的沟通方式。错误5：无法以最节省成本的方式开会。错误6：不了解如果团队内部无法分享收成就不会在播种。错误7：不了解绩效考核的重要性。错误8：不了解细节管理的疏忽会导致因小失大的后果。错误9：不了解管理者的职责之一是使工作变得快乐有趣。错误10：未重视训练或培训团队成员。部属管理的常见误区错误11：用一种方法管理所有的下属。错误12：未征求下属的意见就作改变。错误13：不了解部属为何抗拒改变。错误14：不了解改变的本质，以及如何处理改变。错误15：未预期改变的发生。错误16：未引起对建立核心价值观的重视。错误17：不了解愤世嫉俗的危险性。错误18：未将团队的工作环境清理干净。错误19：未教育下属以自己的工作为荣。错误20：未让下属了解你的梦、你的愿景。第五单元

主题：认识激励管理一、什么是激励二、激励的内涵三、激励的方法知识型员工和技术型员工的激励管理策略激励的原则十二种不同的激励措施激励的常见误区激励员工提高绩效的新思路和新方法非经济性激励员工的三十种方法为什么要激励你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）欲动天下者，先动天下人之心欲动天下人之心，必先动己之心员工激励的基本理论-1目标理论：认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。员工激励的基本理论-2公平理论：员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。公平的评判包括两个方面：纵向比较-员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较以及员工将自己在不同组织中的待遇进行比较；横向比较-员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。员工激励的基本理论-3需要层次理论认为：人的动机由低到高可以分为五种类型：生理需要——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要；安全需要——保障身心免受伤害；归属和爱的需要——包括情感、归属、被接纳、友谊等需要；尊严的需要——内在的尊重如自尊心、自主权、成就感、外在的尊重如地位、认同、受重视；自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。员工激励的基本理论-4安全感导致不满意的因素地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身成就认可50%4030201001020304050%发生频率的百分比激励的原则和激励的常见误区激励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；激励承担风险而不是回避风险的行为；激励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；激励果断的行为而不是光说不练的行为；激励多动脑筋而不是使事情不必要地复杂化；激励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；激励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；激励忠诚者而不是抱怨者；激励团结合作而不是小团体主义。