业务部系列培训课程-管理学

业务部系列培训课程（一）管理学2004年6月24日学无止境1第一页，共74页。管理学

一、管理的定义二、计划三、组织四、领导五、控制六、管理生产率2004年6月24日学无止境2第二页，共74页。一、管理的定义

（一）组织管理者都是在组织中工作的。组织：是对完成特定使命的人们的系统性安排。组织的特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。2004年6月24日学无止境3第三页，共74页。（二）管理和管理者管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里过程表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能为计划、组织、领导和控制。计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导：指导和激励所有参与者以与解决冲突控制：对活动进行监控以确保其按计划完成处于组织中不同层次上的管理者，在各个职能上侧重不同。基层管理者较强调领导职能，中层管理者强调领导和组织，高层管理者更强调计划。2004年6月24日学无止境4第四页，共74页。管理的另两个重要组成部分：效率和效果

效率，输入与输出的关系。管理就是使资源成本最少化。把事做好！效果，活动能实现预定的目标。把事做对！效率涉与的是活动的方式，而效果涉与的是活动的结果。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果的。（例：当存在大量的生意和较少的竞争时，过高的成本常常以高定价转嫁给顾客，一旦竞争激烈起来，只有最有效率和质量最高的才能生存）

2004年6月24日学无止境5第五页，共74页。有效的管理者也是成功的管理者吗？

研究表明，管理者从事以下四种活动：1、传统管理：决策、计划和控制2、沟通：交流例行信息和处理文书工作3、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以与下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大。

2004年6月24日学无止境6第六页，共74页。（三）管理的演进

1、UPS范例2、追求更高的生产率――劳动分工――产业革命――管理成为必然3、多样化时期（1）科学管理－－泰勒：应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”前提：生活水平低，生产高度人力密集型。四原则：对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来。效果：在当时取得了生产率200%的改进。至今仍为UPS所用。2004年6月24日学无止境7第七页，共74页。3、多样化时期（2）一般行政管理理论――法约尔、韦伯：解释管理者的工作是什么以与有效的管理由哪些要素构成。14条管理原则：工作分工；职权；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬；集中；等级链；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团结精神。（3）人力资源方法――霍桑研究：人事管理领域，关于激励和领导的观点。研究目的：检查不同的照明水平对工人生产率的影响结果：实验组与对照组的生产率持续提高，而与照明强度无关结论：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。2004年6月24日学无止境8第八页，共74页。3、多样化时期人际关系运动――卡内基：成功的方式是争取其他人的合作；马斯洛：人类需求的五个层次；麦格雷戈：人性的XY理论。评价：科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。他们确信只要有可用的输入、机器就可保持正常的运转。（UPS大量的离职）人力资源方法的贡献是促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。2004年6月24日学无止境9第九页，共74页。4、近年来的趋势：一体化

（1）系统方法：组织是一个开放的系统，管理者的任务是协调组织的各个部分以实现组织的目标。（2）权变方法：组织规模；任务技术的例常性；环境的不确定性；个人差异。

2004年6月24日学无止境10第十页，共74页。5、当前的趋势和问题

全球化；工作人员多样化；创新和变革；全面质量管理TQM――一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学，追求持续的改进运动；授权；工作人员两极化。2004年6月24日学无止境11第十一页，共74页。二、计划（一）计划的定义计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划涉与做什么和怎么做。所有的管理者都制定计划，但许多只是一种非正式计划，即什么都不写出来，很少或没有与组织中其他人的目标。这种非正式计划大量存在于小企业中，在这些企业中只是所有者兼管理者本人考虑过企业想要达到什么目标，以与怎么实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。2004年6月24日学无止境12第十二页，共74页。二、计划（二）计划的目的计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以与设立标准以利于控制。（三）计划和绩效研究表明，首先，正式计划通常与更高利润、更高的资产报酬率与其他积极的财务成果相联系。其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。2004年6月24日学无止境13第十三页，共74页。（四）关于计划的误解

1、不准确的计划是在浪费管理当局的时间最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目的。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最少，这就是计划过程本身的价值。2、计划可以消除变化3、计划降低灵活性。计划应该是一种持续进行的活动。2004年6月24日学无止境14第十四页，共74页。（五）计划的类型

根据广度分类：战略性计划：高阶管理层作业性计划：低阶管理层根据时间分类：短期计划：组织的形成期和衰退期长期计划：组织的成熟期根据明确性分类：具体性计划：成长期与成熟期指导性计划：幼年期与衰退期2004年6月24日学无止境15第十五页，共74页。（六）目标：计划的基础

目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。1、真实目标与宣称的目标2、传统的设定目标方法目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。特点：自上而下的单向；容易在分解过程中丧失清晰性和一致性

2004年6月24日学无止境16第十六页，共74页。（六）目标：计划的基础

3、目标管理MBOMBO：由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，百是用来激励下级。要素：明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效。前提：人们往往在实现困难目标的过程中发挥出更高的水平，但如果目标太难，人们的期望将会减退，放弃目标的可能性会增大。实质：通过参与，能够诱导个人设立更困难的目标。

2004年6月24日学无止境17第十七页，共74页。（七）计划的工具和技术

1、进度计划――甘特图：横轴表现时间，纵轴表示计划的活动。2、盈亏平衡分析：总收入与总成本的关系。3、时间管理：个人的作业计划有效时间管理的5个步骤：列出你的目标；按照重要性排出目标的次序；列出实现你的目标所必须进行的活动；对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种疃分派优先级；按照你分派的优先级安排活动的日期。注意点：了解你的效率周期；岶金森定律；把不太重要的事集中起来办；避免将整块时间拆散；当心糟糕的会议所浪费的时间。

2004年6月24日学无止境18第十八页，共74页。三、组织（一）组织结构的定义组织结构――描述组织的框架体系。复杂性：组织分化的程度。正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化：决策制定权力的分布。2004年6月24日学无止境19第十九页，共74页。（二）组织设计的基本概念

1、劳动分工：将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。劳动分工在专业化的影响下，分工程度达到某一点时会反过来影响生产率。这时可以通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。2、统一指挥传统的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。现代的观点：组织相对简单时，统一指挥的概念是合乎逻辑的。某些情况下则不合适。2004年6月24日学无止境20第二十页，共74页。（二）组织设计的基本概念3、职权与职责传统的观点：职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。授权时，也授予相称的职责。也就是一个人得到某种权力，也就要承担一种相应的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。管理者应当下授与所授权力相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。职权关系的两种形式：直线职权与参谋职权2004年6月24日学无止境21第二十一页，共74页。3、职权与职责

现代的观点：不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。职权和权力不能混淆。职权是掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的。权力则是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。职权是由一个人在组织层级中是纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。例：高层经理的秘书；掌握了短缺而又重要技能的员工

2004年6月24日学无止境22第二十二页，共74页。3、职权与职责权力的五种来源或基础：强制权力：依赖于惧怕的力量。奖赏权力：能给他人施以他人认为有价值的奖赏的人，即对这些人拥有一种权力。合法权力：与职权等同，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的权力。专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。感召权力：对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。

2004年6月24日学无止境23第二十三页，共74页。（二）组织设计的基本概念4、管理跨度――一个管理者能管理的下属数目，管理跨度越大，管理层次就越小。传统的观点：不超过6人，职位越高，管理跨度就越小。现代的观点：以宽管理跨度来设计扁平结构。是否拥有良好训练的、经验丰富的下属；下属工作任务的相似性；任务的复杂性；下属工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力；管理者的管理风格都影响管理跨度。

2004年6月24日学无止境24第二十四页，共74页。（二）组织设计的基本概念5、部门化传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。部门的建立可依据所开展的工作的职能（职能部门化）；所提供的产品或服务（产品部门化）；所设定的目标顾客或客户（顾客部门化）；所覆盖的地理区域（地区部门化）；或者将投入转换为产出所使用的过程（过程部门化）等。现代的观点：传统观点仍然有效，注意两种趋势：顾客部门化越来越受到高度的重视；跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。

2004年6月24日学无止境25第二十五页，共74页。（二）组织设计的基本概念6、机械式与有机式组织机械式：严格的层级关系；固定的职责；高度的正规化；正式的沟通渠道；集权的决策有机式：纵向和横向的合作；不断调整的职责；低度的正规比；非正式的沟通渠道；分权的决策2004年6月24日学无止境26第二十六页，共74页。（三）组织与职务设计选择

1、机械式组织设计选择职能型结构的侧重点是，通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性。

优点：从专业化中取得优越性缺点：常因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。每项职能互相之间缺乏了解。高层管理必须担当协调作用。利益的冲突会导致发生冲突。不能对未来的高层经理提供训练的机会。

总裁营销副总裁研发副总裁生产副总裁人事副总裁财务副总裁2004年6月24日学无止境27第二十七页，共74页。（三）组织与职务设计选择分部型结构是设计建立自我包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的。

优点：强调结果。分部负完全责任，总部可专心于长远的战略规划。是培养高级经理的有力手段。缺点：活动和资源出现重复配置。

CEO国际分部总裁

国内分部总裁

期刊分部总裁网络分部总裁

研究分部总裁

2004年6月24日学无止境28第二十八页，共74页。（三）组织与职务设计选择

2、有机式组织设计选择简单结构――低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中（50人以下的扁平组织，通常只有两三个纵向层次，在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用。）

优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。缺点：只适用于小型组织；所有事情取决于老板一个人，风险极大。

业主兼经理营业员营业员营业员营业员收款员2004年6月24日学无止境29第二十九页，共74页。（三）组织与职务设计选择矩阵结构――横向的传统职能部门基础上增加纵向项目，将职能部门化和产品部门化的因素交织在一起的结构。矩阵结构创造了双重指挥链。

优点：兼收职能部门化和产品部门化的优点。每个员工有两个上司，上司共享职权并保持沟通，协调对所属共同员工提出的要求。能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

设计工程制造采购会计人事项目1设计组制造组采购组会计组人事组项目2设计组制造组采购组会计组人事组项目3设计组制造组采购组会计组人事组2004年6月24日学无止境30第三十页，共74页。（三）组织与职务设计选择网络结构――只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。

优点：适合于需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速的反应或需要低廉的劳动力的制造业。缺点：对制造活动缺乏传统组织所具有的紧密的控制力；供应品的质量也难以预料；设计上的创新也容易被窃取。

研发公司广告公司代理销售商OEM厂商经理小组2004年6月24日学无止境31第三十一页，共74页。（三）组织与职务设计选择3、职务设计选择职务专业化：将职务划分为细小的任务，过于专业容易使员工表现出反感。职务轮换：使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。会增加培训成本，导致生产率下降。职务扩大化：增大职务范围使之得到横向扩展。职务丰富化：增大职务范围使之得到纵向扩展，增加职务深度。

2004年6月24日学无止境32第三十二页，共74页。四、领导

（一）群体1、群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。正式群体：由组织创立的工作群体，有着明确的工作任务和工作分工。非正式群体：为了满足人们的社会交往需要而在工作环境中出现的一种自发形式。往往在友谊和共同爱好的基础上产生。2、为什么人们会加入群体安全感；地位与荣誉；自尊；归属；权力；实现目标

2004年6月24日学无止境33第三十三页，共74页。（一）群体

3、基本的群体概念角色：对占据组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式。规范和遵从：规范是群体成员所共同接受的标准，规定了群体的产出水平、缺勤率、工作节奏的快慢与工作中相互帮助的程度。群体规范迫使成员遵从于它。地位系统：在一个群体中所处的威望等级、位置或是阶层。地位系统是理解行为的一个重要因素，当个体感觉到自己所期望的地位与现实地位不一致时，地位就成为激发他采取一系列有关行动的动力因素。群体规模：7人左右的群体在采取行动方面具有高效率。随着群体成员数目的增加，成员个人的贡献却往往随之下降。群体内聚力：群体成员相互吸引与共同参与群体目标的程度。

2004年6月24日学无止境34第三十四页，共74页。（一）群体4、使群体成为高效率的工作团队为什么采用团队形式：创造团结精神：相互间的帮助和支持，促进了成员之间的合作并提高了士气，还增加了工作满意度。使管理层有时间进行战略性的思考：当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督下属和解决下属出现的问题，很少有时间进行战略思考。提高决策速度：决策权下放，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。促进员工队伍多元化：看问题的广度更大。提高绩效。

2004年6月24日学无止境35第三十五页，共74页。（一）群体高效团队的特征：清晰的目标；相关的技能；相互的信任（构建信任的六条建议：沟通、支持下属、尊重下属、公正无偏、易于预测、展示能力）；一致的承诺；良好的沟通；谈判技能；恰当的领导（指示与控制非最佳，教练和后盾更适合）；内部支持和外部支持。2004年6月24日学无止境36第三十六页，共74页。（二）激励

1、早期激励理论马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要个体的需要是逐层上升的，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。

2004年6月24日学无止境37第三十七页，共74页。1、早期激励理论

X理论和Y理论（麦格雷戈）：消极的X理论的四种假设：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。积极的Y理论的四种假设：员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

2004年6月24日学无止境38第三十八页，共74页。1、早期激励理论激励－保健理论（赫茨伯格）：个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。传统观点认为满意的对立面是不满意，赫茨伯格观点认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。2004年6月24日学无止境39第三十九页，共74页。激励－保健理论

导致员工不满意的因素主要有：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、与下属的关系、地位、保障等，消除这些因素带来的不满意，并不能让员工满意，只能起到平和与安抚的作用，也即是没有不满意，这此因素称为保健因素。

而导致员工满意的因素主要有：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等，这些因素做得不好，并不会做成员工的不满意，只会是没有满意，但对这些因素加以改善，却能让员工真正感到满意，产生激励的作用，这些因素称为激励因素。2004年6月24日学无止境40第四十页，共74页。2、当代激励理论

期望理论：当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行动。2004年6月24日学无止境41第四十一页，共74页。期望理论

包括了努力与绩效的联系（个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性――我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？我真的能达到这一绩效水平吗？）绩效与奖赏的联系（个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度――当我达到这一绩效水平后会得到什么奖赏？）奖赏与个人目标满足的联系（如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关――这种奖赏对我们有多大吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？）。

2004年6月24日学无止境42第四十二页，共74页。3、关于激励员工的建议

认清个体差异；使人与职务相匹配；运用目标；确保个体认为目标是可达到的；个别化奖励；奖励与绩效挂钩；检查公平性系统；不要忽视钱的因素。

2004年6月24日学无止境43第四十三页，共74页。（三）领导

1、特质理论区分领导者与非领导者的六项特质：进取心：高努力水平，高成就渴望领导愿望：乐于承担责任诚实与正直：能与下属建立相互信赖的关系自信：使下属相信目标和决策的正确性智慧：确立目标、解决问题和正确决策工作相关知识：富有远见2004年6月24日学无止境44第四十四页，共74页。2、管理方格论

关于领导风格的二维观点，强调的不是产生的结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。

2004年6月24日学无止境45第四十五页，共74页。管理方格论其中五种最具代表性的类型：1－1贫乏型：领导者付出最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份。9－1任务型：由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。1－9乡村俱乐部型：对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调，领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。5－5中庸之道型：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。

9－9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和尊重的关系。

2004年6月24日学无止境46第四十六页，共74页。3、情境领导理论（IBM、施乐等公司采用）

2004年6月24日学无止境47第四十七页，共74页。3、情境领导理论（IBM、施乐等公司采用）

成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。

成熟度的四个阶段：第一阶段：对于执行某任务既无能力又不情愿，即不胜任工作又不能被信任。第二阶段：缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。有积极性，但尚缺乏足够的技能。第三阶段：有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段：既有能力又愿意干。

2004年6月24日学无止境48第四十八页，共74页。3、情境领导理论（IBM、施乐等公司采用）四种具体的领导风格：指导（高任务－低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以与何时何地去干。推销（高任务－高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。参与（低任务－高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。授权（低任务－低关系）：领导者提供极少的指导或支持。

2004年6月24日学无止境49第四十九页，共74页。（四）沟通与人际关系

1、沟通管理者所做的每件事中都包含着沟通。管理者没有信息就不可能作出决策，而信息只能通过沟通得到。沟通是意义的传递与理解。完美的沟通，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。需要注意的是，良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。

2004年6月24日学无止境50第五十页，共74页。2、沟通的过程与方法

沟通的过程：

沟通的方法：口头方式――优点：快速传递和快速反馈；缺点：信息失真的可能性很大书面方式――优点：持久、有形、可以核实，更为周密，逻辑性强，条理清楚；缺点：耗时、缺乏反馈。体态语言、语调、电子媒介等。

信息源――编码――通道――解码――接受者反馈2004年6月24日学无止境51第五十一页，共74页。3、有效沟通的障碍与克服方法

障碍：过滤――指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。组织的纵向层次越多，过滤的机会也越多。组织文化则通过奖励系统或鼓励或抑制这类过滤行为。如果奖励越注重形式和外表，管理者便越有意识按照对方的品味调整和改变信息。

2004年6月24日学无止境52第五十二页，共74页。有效沟通的障碍选择性知觉――沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景与其他个人特点有选择地去看或去听信息。解码的时候，接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。情绪――接受者的感觉会影响到他对信息的解释。语言――同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。非言语提示――非言语沟通与口头沟通之间的协调性。

2004年6月24日学无止境53第五十三页，共74页。克服方法

运用反馈――很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生。简化语言――通过简化语言并注意使用与听众一致的言语方式可以提高理解效果。积极倾听――倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。抑制情绪――暂停进一步的沟通直至恢复平静。注意非言语提示――确保非言语提示和语言相匹配并起到强化语言的作用。

2004年6月24日学无止境54第五十四页，共74页。4、人际交往技能

积极倾听技能：听主要是对声波振动的获得；倾听则是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。

2004年6月24日学无止境55第五十五页，共74页。积极倾听技能

积极倾听的四项基本要求：1）专注――集中精力，排除杂念2）移情――换位思考3）接受――客观地倾听内容而不作判断

4）对完整性负责――千方百计地从沟通中获得对方所要表达的信息

2004年6月24日学无止境56第五十六页，共74页。积极倾听技能有效倾听者的八种具体行为：使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动或手势；提问；复述；避免中间打断说话者；不要多说；使听者与说者的角色顺利转换。

2004年6月24日学无止境57第五十七页，共74页。反馈技能

六项具体建议：1）强调具体行为――反馈应具体化而不是一般化。2）使反馈不对人――反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。3）使反馈指向目标――不应该把反馈完全“倾倒”到别人身上。如果不得不说一些消极的内容，应确保其指向接受者的目标。4）把握反馈的良机――接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义。5）确保理解――让接受者复述你的反馈内容以了解你的本意是否被彻底领会。

6）使消极反馈指向接受者可控制的行为――让他人记住那些自己无法左右的缺点毫无意义，消极反馈应指向接受者可以改进的行为。

2004年6月24日学无止境58第五十八页，共74页。授权技能

授权――将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属作出决策，也就是说将决策的权力从组织中的一个层级移交至另一个更低的层级。

2004年6月24日学无止境59第五十九页，共74页。授权技能

有些管理者由于对下属的能力缺乏信心，或害怕自己会因下属的过错而受到指责，他们试图自己亲自去做每一件事。很可能管理者自己可以更好、更快更正确地完成任务，但问题在于管理者的时间和精力均为紧缺资源，不可能自己做每一件事，因此必须学会授权。授权的两个重要方面：首先必须预期到并接受下属所犯的一些错误，错误是授权的一部分。其次，为了确保错误的代价不超过学习的价值，需要进行充分的控制。

2004年6月24日学无止境60第六十页，共74页。授权技能影响授权的因素：组织规模；责任或决策的重要性；任务的复杂性；组织文化；下属的才干。有效的授权：分工明确：授权给谁和授权什么（尽量只授权结果）具体指明下属的权限范围：下放的是用于某项工作的权力，而不是无限制的权力。允许下属参与：确定完成某项工作必须拥有多大的权力的最好办法是让负责此项任务的下属参与该决策。通知其他人授权已经发生：应告知与授权活动有关联的其他人。建立反馈控制机制：建立控制机制以监督下属的工作进程增加了与早发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按预期的要求完成。

2004年6月24日学无止境61第六十一页，共74页。训导技能

训导指的是为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动。实践发现，对问题员工的处理，使用训导手段有时是很有必要的。

2004年6月24日学无止境62第六十二页，共74页。训导技能“热炉”规则：即时性――当触摸热炉时，瞬间感受到灼痛。一旦发现违规，应尽可能迅速地开始训导工作。事先警告――知道一旦接触热炉会发生什么。首先让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则，让员工觉得训导活动是公正的。一致性――每一次接触热炉，都会得到同样的结果。公平地对待员工，要求训导活动具有一致性。不针对具体人――无论是谁，只要接触热炉都会被烫。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。

2004年6月24日学无止境63第六十三页，共74页。训导技能有效训导的实质可以概括为七种行为：以平静、客观、严肃的方式面对员工；具体指明问题所在；使讨论不针对具体人；允许员工陈述自己的看法；保持对讨论的控制；对今后如何防犯错误达成共识；逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响。

2004年6月24日学无止境64第六十四页，共74页。五、控制

（一）定义监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。（二）控制的重要性因为是管理职能环节中最后的一环。

2004年6月24日学无止境65第六十五页，共74页。（三）控制过程

1、衡量实际绩效如何衡量：个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告衡量什么：工作与活动的结果。当不能定量时，可寻求主观衡量的方法。2、将实际绩效与标准进行比较通过比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差。有些时候，偏差是在所难免的，因此确定可以接受的偏差范围是非常重要的。

2004年6月24日学无止境66第六十六页，共74页。（三）控制过程3、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准改进实际绩效：如果偏差是由于绩效不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。具体方式可以是：管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作或作出人事上的调整。

2004年6月