麦肯锡精益培训分享页

机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止文件类型：演示材料麦肯锡中国领导力学院之运营管理培训精益基础1

什么是精益精益重点在关注客户。客户来定义价值，所有的流程设计是最大限度地为客户提供增值服务。所有活动最大化增加价值…并提供客户需求的质量……在客户需求的时间交付没有损失降低成本客户在正确的时间正确的地点得到所需要的产品（质量达标，数量正确）定义提高质量提高速度资料来源：麦肯锡1.一种持续改善的方法论2.一系列有效的工具和解决方案，用于提高运营速度降低运营成本提高产品质量2

精益生产源于日本的丰田汽车生产系统……“在丰田，生产一辆雷克萨斯车所需要的人工数，甚至比(别的公司)在生产线终端返工一辆顶级德国豪华车所需要的人工数还少”－摘自“改变了世界的机器”TheMachinethatChangedtheWorld资料来源：麦肯锡更低的成本！更快的速度！更好的质量！3

在运营管理界，精益的概念已有很长的历史1853+1926+大野耐一

1948+丰田生产体系丰田喜一郎自动化W.戴明1945+全面质量管理伊莱·惠特尼可互换的零部件伊莱·戈德拉特

1984+约束理论弗雷德里克·泰勒1910+科学管理詹姆斯·沃麦克

1990+“精益”的概念亨利·福特1913+装配流水线上世纪八十年代，精益开始走出制造业，向服务业快速转播资料来源：麦肯锡4

销量排名百万辆销量丰田的精益运营方法带来了辉煌的成果资料来源：Finance.Yahoo.Com;AutomotiveNews;Compustat;/wiki/Automotive_industry丰田通用1970福特克莱斯勒大众菲亚特尼桑雷诺英国利兰标致丰田通用2005福特大众DC现代尼桑标致本田雷诺丰田通用2002福特大众DC标致现代本田尼桑雷诺丰田通用1950福特克莱斯勒史蒂倍克纳什凯瑟费雷泽莫里斯哈德逊奥斯汀雷诺丰田2009通用大众福特现代标致雪铁龙本田尼桑菲亚特铃木排名123456789105

资料来源：雅虎财经；彭博丰田的市值至少是紧随其后的竞争对手的两倍现代福特大众通用丰田市值，2010年1月十亿美元（企业名称按销量排列）丰田通过精益取得的成功也使之能为未来发展提供资金，在混合动力及电动系统上进行投资，同时与全世界唯一一家“纯电动”汽车制造商特斯拉建立合作关系6

虽然丰田在过去2年间遇到各种挑战，但它依然是最受敬仰的标杆企业之一7

精益概念已经为许多不同的行业环境采纳资料来源：775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt离散型制造业流程行业服务业未穷尽8

丰田屋作为丰田生产方式的架构被广泛学习资料来源：丰田标准化作业稳定的因素：平准化，5S，绩效管理，全员生产维护工作满意度自働化（Jidoka）准时制生产（JIT）Kaizen

（持续改善）客户满意成本交付质量安全士气-连续流-节拍时间-拉动式生产-防错-安灯-根本问题解决9

丰田乐意分享他们的精益思想和实践他们知道这比看起来要难丰田知道自己的生产体系中最重要的部分是文化，而无论从外部对文化作多少研究，这部分是最难仿效的他们想要从访问者身上学习丰田执着于持续改进，为了能向他人学习，他们甚至愿意分享自己的知识他们知道自己很难被赶上他们知道，等你达到你在丰田看到的那个水平，丰田早已将自身业绩提升到了全新的水平–他们不断设定新的标准资料来源：麦肯锡10

很多公司学习借鉴了丰田生产方式，但最终能变革成功的还是不到1/3资料来源：麦肯锡占所有变革项目的比例1/32/3绩效理想状态成功枯燥的重复摇摇欲坠开始时间经济世界是复杂的。我们需要朋友的认同，同事的信任，圆满开展有意义工作的满足感。这些并不是物质动机，但这并不意味着它们没有经济意义。它们是成功企业经营机制的一个重要组成部分。纯粹的工具型动机往往不能达成目标。–约翰•凯，牛津伦敦政治经济学院""技术管理能力技术管理技术11

资料来源：《领导变革（LeadingChange）》约翰·科特著，1996年；775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt许多转型努力都太过专注于技术性工具，而忽视了管理架构、理念和能力…27%由于员工抵制或能力和工具不足而失败23%因为管理行为无法支持变革而失败10%因为资源或预算不足而失败10%因为其他原因失败只有30%能够成功企业组织和市场持续演变，转型随之持续除了技术性的精益工具以外，处理好理念、能力、管理架构，有助于避开转型中的“陷阱”70%的转型会失败，大多因为人的问题运营体系理念和能力管理架构12

精益运营体系通过一系列工具和方法来减少浪费和波动、增加灵活性，这些工具和方法可以分为3类资料来源：麦肯锡理念和能力管理架构23“实体资产和资源的配置和优化以创造价值并将损失降低到最小程度”产能优化产品组合降低电耗物耗损失设备管理能力质量管理人员管理标准化作业“管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统”运营组织和职能优化优化并实施高效的业绩管理体系支持系统完善持续改善的架构“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”员工的士气和理念技能及作业水平培养和形成一支懂技术的精益运营管理专家团队

运营体系112313

由3个部分组成的精益运营体系中融入了

“丰田模式”的14条原则，以及数种附加的方法资料来源：《丰田模式（TheToyotaWay）》，杰弗里·莱克博士著、/wiki/The_Toyota_Way2连续流3拉动式生产4工作负荷平准化5首次质量6标准化7目视化管控8可靠技术9精益领导10小而强的团队11供应商合作关系12亲临现场观察的方法13审慎决策14持续改善1长期思维长期理念持续解决根本问题，推动组织学习通过培养人员来为组织增加价值正确的流程将产生正确的结果长期思维精益领导小而强的团队审慎决策持续改善理念标准化目视化管控供应商合作关系亲临现场观察的方法持续改善体系小团队架构167连续流拉动式生产工作负荷平准化首次质量可靠技术23458910111213141410体系工作活动约有75%集中在管理和理念，但许多企业却往往忽略了这一部分运营体系理念和能力管理架构14

如果体系缺少了任何一部分，就无法正常运作，或者无法持续1印度的心脏瓣膜手术比美国便宜20倍，且质量更好–特拉华大学：/wiki/Medical_tourism和联合国发展规划署情景描述举例“持续改善”体系的三个部分相互支持

强化“完全整合的体系”资料来源：麦肯锡“缺乏精益的技术性流程，导致成本上升”“赤手空拳”－积极性高，但实效很小医生全力奉献、医术高超，但缺乏标准程序或精益体系，导致成本上升、质量

降低1医疗保健“贷款评估的流程有所

欠缺”“群龙无首”－方向盘缺失团队全身心投入，系统有效运作，但没有管理架构来维持管控和改善“乌合之众”－良好的理论，缺乏实施技术性体系运作正常，管理体系到位，但人员不够投入，而且/或者技能水平

不足“技能和理念不足，难以适应市场”业务流

（输入）系统（损失）业绩指标（产出）人员与流程原料资料质量成本交货表现业绩客户/股东要求落差=业务问题时间实际业绩浪费波动性不灵活性不论在任何系统中，浪费、波动性与不灵活性都会造成损失15

运用的资源超过了满足客户需求所需的量样本分布为满足客户不时之需额外产生的成本浪费不灵活性波动性过量生产生产的时间、速度与数量超过客户的需求运输在各流程间人员或物品不必要的移动库存

没有附加价值的原料、在制品或成品等待人员或机器等待上一个工作周期的

完成过度加工加工作业的程度超过客户所要求的

标准不良品返工就是一个流程的重复作业或补救工作；废料就是时间与原料的亏损动作浪费在一个流程内，人员或机器不必要的移位灵活性高需求生产能力灵活性低需求生产能力流程的声音客户的声音规格上限规格下限

标准偏差规格下限规格上限运用弹性的人力系统与拉动系统，让产能可以伸缩波动导致的成本增加来源于补偿不合格质量与服务所带来的损失从7大浪费的描述中可以寻找到界定浪费的方法任何对标准/目标规格的偏离要改善业绩就必须了解损失发生的原因，并持续不懈的减少损失16

增值工作会直接增加客户眼中的产品价值的工作（例如零件组装）客户付钱购买的东西浪费不会增加产品价值的工作或资源利用浪费在英文又称做「muda」，即日文的「浪费」浪费附带工作增值工作附带工作不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如在厂内移动以取得组装所需的原料）工作要素浪费就是会增加成本但不会增加价值的工作目标我们的目标是消除浪费与附带工作，将增值工作的比重尽可能

扩大17

第一大损失，即浪费1，可以分为7种类型1有些企业定义7大浪费以外的的第8大浪费是智力浪费，是指未充分利用团队技能、未向实际从事工作的人员征询想法、未能传播知识经验过量生产生产的时间、速度与数量超过客户的需求运输在各流程间人员或物品不必要的移动库存

没有附加价值的原料、在制品或成品等待人员或机器等待上一个工作周期的完成过度加工加工作业的程度超过客户所要求的标准不良品返工就是一个流程的重复作业或补救工作；废料就是时间与原料的亏损动作浪费在一个流程内，人员或机器不必要的移位18

精益生产通过减少浪费和附带工作的时间来提高增值工作的比例Incidental

work增值工作附带工作浪费Waste增值工作附带

工作浪费19

精益生产也能解决5种不同类型的波动…交付质量人员出勤和技能水平的变动流程流程或流程使用情况的变动物料物料交付时间和质量水平的变动信息信息质量或可得性的变动环境工厂布局或天气条件的变动20

…以及阻碍生产灵活性的5种障碍…惯例能力换模抵制变革的文化因素，遗留流程及无人质疑、“动不得”的问题能力过度专业化，到了无意义或很难更新的

地步换模的过程复杂或耗时较长123配置产能组织设计或工厂布局限制了顺应顾客需求进行改变的能力工作负担过重导致超负荷（Muri