成本收益改善机会课件

本报告会的议题1. 成本管理项目的进程和诊断期主要结论2. 工行在重庆市场面临的挑战3. 工行重庆分行成本收益现状分析4. 工行重庆分行成本收益改善的机会5. 潜在的改善举措及其障碍6. 下一阶段的主要工作 21ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)亿元成本改善机会总结改善机会依据1.撤并网点网点分布过于密集，且多数规模过小如果整合网点，大部分客户愿意去附近工行网点3.调整人员排班由于业务量与人员排班不吻合，导致目前约30%的前台柜员时间是闲置的5.精简管理支持人员部分支行管理，支持人员的工作量远少于重庆分行平均水平4.进一步集中采购对部分可以整合的采购项目，缺乏统一协调和标准化采购，未能利用规模效应；如：电话机采购可节约28%的费用6.减少中间管理层支行目前除信贷外的其它功能与分行完全重复，且先进的计算机系统已允许分行直接获取储蓄所/分理处资料对收益的影响收入下降约0.1节支0.5-0.6节支约0.15节支0.15-0.2节支0.15-0.2节支1.2-1.32.撤并支行目前有许多支行相距很近，且某些支行只负责很少几个分理处和储蓄所节支0.6-0.722ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)成本改善机会总结亿元改善机会依据对收益的影响7.建立客户差别服务工行15%的储蓄存款客户消耗了24%的营运成本，却只带来0.3%的收益除了AA及以上客户，大部分对公客户都为亏损客户8.简化工作程序由于对公取款程序过于繁锁，导致20%的资源浪费信贷程序过于复杂9.开展新的中间业务工行手续费收入仅占总营运收的2.7%，低于部分国内同业以及国际同业有许多潜在收费业务未建立：如申请贷款手续费等收入增加约0.09节支0.01节支0.01-0.02收入增加约0.0510.改进成本管理系统目前尚未建立独立的利润和成本中心，且核算体系无法支持客户，业务盈利性分析目前单一的由上而下的指标下达过程不利于合理分配资

源，且不鼓励降本目前分行，支行集体考核指标非常复杂，且无个人职责和相应业绩指标目前激励机制力度不够，且不存在淘汰和竞争上岗机制23ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)工行重庆分行成本收益的改善机会4.1

撤并网点4.2

撤并支行4.3

调整人员排班4.4 进一步集中采购4.5

精简管理和支持人员4.6

减少中间管理层4.7 建立客户差别服务4.8

简化工作程序4.9

开展新的中间业务4.10 改进成本管理系统25ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)“优化整合法”能够充分利用现有规模效应，并避免错误关闭那些通过合并可以扭亏为盈的网点资料来源： 项目小组分析A15万(6万)B9万(5万)步行5分钟步行5分钟C4万(5万)D4万(5万)示意ABCDA+B24万(8万)XXC+D8万(6万)总利润=13万总利润=18万üû“盈利保本法”C、D由于亏本被关闭A、B由于盈利被保留“优化整合法”A、B整合后有规模效应C、D整合后有规模效应总利润=11万营运收入(营运成本)27ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)撤并网点流程1.收集网点资料2.估算各网点潜在业务量和成本3.初选可被撤并网点4.复选可被撤并网点5.最终确认可被撤并网点6.评估网点撤并后的影响7.制订撤并方案与实施主要活动在地图上标明各网点和竞争对手所在位置收集各网点业务量及财务资料在地图上标出交易量/存款额最大的网点根据客户步行距离调查结果画出该网点覆盖区域计算网点潜在业务量及其成本选取该区域内与已标明点相距最远、且交易量最大的点重复上述活动建立各网点潜在业务量与成本关系模型根据利润最大化确定区域内可被关闭的网点根据决策树模型对初选网点进行客户质量分析列出复选后可被撤并网点到复选出的可撤并网点进行顾客访谈、调查估算网点撤并后对存、贷款的影响最终确定可被撤并的网点估算网点整合后固定费用节余合算整合后柜员、支持管理人员的节余及相应营业费用的减少估算对收益的影响分析可能的障碍并提出相应的解决方法对各整合网点排出优先顺序时间表制定人员分流和关闭网点善后，顾客沟通宣传工作，政府关系等方面的具体措施推行方案最终成果网点地理分布图网点基本数据库各网点潜在业务量及成本数据库初选出可被撤并的网点清单复选出可被撤并的网点清单最终确定的可被撤并网点清单网点撤并后的效益评估网点撤并行动计划全国推广28ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)在今天讨论中，我们用江北、永川支行为例，并以此推算整个重庆支行的网点潜力在重庆抽取江北和永川支行*的储蓄所，分理处进行分析 * 江北区是重庆市重点开发地区，现有大规模的城市基建项目；永川市则是郊外的一个县级市江北储蓄所网点撤并潜力分理处网点撤并潜力永川储蓄所网点撤并潜力分理处网点撤并潜力估算整个重庆分行撤并潜力30ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)网点撤并是个系统化的思考分析过程第一轮选择标准营运利润最大化分析客户群质量、业务量和竞争对手分析初选可被撤并网点第二轮选择标准顾客调查：是否愿意去附近工行网点？复选可被撤并网点某一区域所有网点最终可被撤并网点第三轮选择标准保留满足营运利润最大化的网点保留客户群质量好的网点顾客如不愿去附近网点，则保留31ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)100%的顾客愿意去步行5分钟能到达的储蓄所顾客愿意去多远的储蓄所百分比资料来源： 顾客调查步行5分钟以内步行5-10分钟以内步行10-15分钟以内结论每个网点可以覆盖其附近步行5分钟范围内100%的客户，及步行5-10分钟范围内75%的客户33ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)1357911131514121086420永川支行网点分布图营运收入和营运成本百万元2公里0网点段2公里利息收入对于永川支行而言，网点数达到6个时，其营运利润达到最大化 资料来源：项目小组分析永川支行举例随着网点的增加，利息收入的曲线趋于平缓，这是由于各网点所覆盖区域互相交叉造成的网点成本利润利润最大化所需网点数6个34ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)由此初选出可被撤并的储蓄所/分理处

资料来源： 项目小组分析2公里永川支行永川支行保留的网点分布图初选后可被撤并的储蓄所/分理处第二储蓄所第四储蓄所萱花储蓄所第六储蓄所西大街储蓄所大坝子储蓄所西外老街储蓄所红江分理处/储蓄柜火车站分理处/储蓄柜西门分理处2公里余下的储蓄网点可覆盖大部分区域36ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)江北支行也存在一批初选后可撤并的储蓄所/分理处

资料来源： 项目小组分析永川支行初选后可被撤并的储蓄所五江路所苗尔石所三钢所华新街所化机所正街所黑石子所唐专柜商场所溉兰溪所刘家台储蓄所初选后可被撤并的分理处锣旗寺分理处建西分理处已被撤并37ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)通过决策树分析后可被撤并的储蓄所/分理处有所

减少

资料来源： 项目小组分析2公里永川支行永川支行保留的网点分布图复选后可被撤并的储蓄所/分理处第二储蓄所第四储蓄所萱花储蓄所第六储蓄所西大街储蓄所大坝子储蓄所红江分理处/储蓄柜西门分理处2公里余下的储蓄网点可覆盖大部分区域39ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)江北支行也可通过决策树分析，复选可撤并的储蓄所、分理处

资料来源： 项目小组分析江北支行初选后可被撤并的储蓄所/分理处苗尔石所三钢所华新街所化机所黑石子所商场所唐专所五江路所正街所刘家台储蓄所初选后可被撤并的储蓄所/分理处锣旗寺分理处建西分理处40ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)到复选后的可撤并网点进行顾客访谈顾客表示愿意去附近工商银行储蓄所*百分比初步5分钟以内愿意 * 有竞争对手情况下为项目小组估算结果，无竞争对手情况下结果为实际问卷调查所得资料来源：顾客调查，项目小组分析5~10分钟之间5~10分钟之间推算网点撤并后业务量的流失，并最终确定可被撤并的网点重庆分行撤并的网点调查结果显示，约10%的客户存款将可能会流失无竞争对手情况下有竞争对手情况下41ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)经过上述分析，最终确定永川支行可撤并8个网点 * 部分储蓄所与相应分理处算作一个网点 资料来源：永川支行数据统计；项目小组分析永川支行举例目前撤并后7个储蓄所，5个分理处，共9个网点*2公里2公里16个储蓄所，7个分理处，共17个网点*×××××××××网点被撤并的网点42ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)对于江北支行可以撤并12个网点撤并前

资料来源： 项目小组分析撤并后30个储蓄所11个分理处共41个网点20个储蓄所9个分理处共29个网点44ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)网点撤并后对于存款收益的负面影响非常小永川支行存款营业收入资料来源： 顾客访谈；项目小组分析万元假设撤并后，被撤并网点的客户将流失10%撤并前营业收入流失的客户营业收入撤并后营业收入江北支行存款营业收入万元1,895471,848撤并前营业收入流失的客户营业收入撤并后营业收入保留网点存款收入撤并网点存款收入7,569617,50845ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)网点撤并后固定费用及与网点有关的经营费用将有显著下降永川支行撤并网点的固定费用和与网点有关的经营费用万元资料来源： 项目小组分析；重庆分行资料江北支行撤并网点的固定费用和与网点有关经营费用万元固定资产节余与网点有关经营费用节余固定费用节余总额固定资产节余与网点有关经营费用节余固定费用节余总额撤并8个网点撤并12个网点保留网点撤并网点46ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)合并储蓄所/分理处后可以节余出大量人力资源储蓄所日柜台业务量分布笔储蓄所举例合并后储蓄所日柜台业务量分布三钢所大兴村8:309:3010:3011:3012:301:302:303:304:308:309:3010:3011:3012:301:302:303:304:30 资料来源： 三钢所、大兴村调查；重庆分行数据业务量共需2位柜员共需3位柜员业务量业务量交易量波动趋于平缓，一共只需3位柜员时间时间47ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)节余的员工也给永川和江北支行带来营业费用的减少江北支行与人员有关的费用节余资料来源： 项目小组分析；重庆分行数据举例万元/每年节余人员29人工资性支出节余与人员有关其它营业费用节余与人员有关营业费用节余永川支行与人员有关的费用节余万元/每年节余人员60人工资性支出节余与人员有关其它营业费用节余与人员有关营业费用节余49ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)总体而言，撤并网点增加了永川和江北支行的营运利润永川支行资料来源： 项目小组分析举例万元固定费用节余江北支行万元898247124与人员有关费用节余营运收益下降营运利润增加固定费用节人员有关费用节余营运收益下降营运利润增加50ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)江北支行和永川支行就网点分布密度处于重庆分行平均水平市支行网点平均存款额万元/网点

资料来源： 重庆分行资料；项目小组分析高科技朝天门渝中区九龙坡大渡口江北支行渝北沙坪坝南岸北碚巴南万盛县支行网点平均存款额万元/网点铜梁江津壁山綦江荣昌长寿涪陵潼南永川大足双桥合川黔江万州江北与永川支行在重庆市区和郊县各支行中网点分布密度处于平均水平假设：用支行网点平均存款额来作为其网点分布密度的一个指标51ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)以此假设类推，重庆分行网络优化可撤并近200家小型储蓄所/分理处，并可带来约4,800万元营运利润网点撤并潜力590个网点中，可以撤并约200个6,034位员工，可以节余约1,200位对营运利润的影响万元与网点有关的固定费用