公司企业企业战略规划全面论述

战略规划第三章战略管理概述 -1-第一节战略理论发展概述 -2-一、结构学派 -2-二、能力学派 -4-三、资源学派 -5-第二节战略的概念与体系 -6-一、战略 -7-二、战略体系 -8-第三节战略管理的概念和基本程序 -11-一、战略管理的概念 -11-二、战略管理的特点 -12-三、战略管理的原则 -13-四、战略管理基本程序 -14-第四章外部战略环境分析 -17-第一节外部战略环境的内容和分析技术 -17-一、外部战略环境的内容 -17-二、外部战略环境的分析技术 -18-第二节一般战略环境分析 -20-一、一般战略环境的内容 -20-二、宏观经济环境分析 -20-第三节产业战略环境分析 -21-一、产业经济特性分析 -22-二、产业关键成功因素分析 -27-三、产业生命周期分析 -29-四、产业变革驱动因素分析 -31-第四节企业战略环境分析 -33-一、特定市场竞争结构 -34-二、产业内特定战略集团分析 -38-三、市场占有率分析 -40-第五节外部战略环境评价 -41-一、战略环境预测 -41-二、外部机会和威胁的归纳 -42-三、外部战略环境评价技术 -43-第五章内部战略环境分析 -47-第一节企业内部战略环境的内容和分析技术 -47-一、内部战略环境的内容 -47-二、内部战略环境分析技术 -49-第二节资源和能力分析 -50-一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点 -51-二、财务分析 -53-三、人力资源分析 -58-四、企业能力分析 -59-第三节管理分析 -66-一、战略管理分析 -66-二、营销管理分析 -70-三、生产管理分析 -77-四、组织管理分析 -80-第四节利益相关者分析 -84-一、利益相关者的重要性 -84-二、利益相关者分析方法 -85-第五节内部战略环境评价 -86-一、内部优势和劣势归纳 -86-二、内部战略环境要素评价 -87-第六章公司战略 -89-第一节公司愿景和目标 -89-一、公司愿景 -89-二、公司目标 -91-第二节产业范围组合：成长战略选择 -93-一、一体化战略 -93-二、多样化战略 -98-第三节产业发展方向组合：各产业战略态势选择 -103-一、公司产业发展潜力分析方法 -103-二、战略态势的概念及基本类型 -107-三、稳定型战略 -108-四、发展型战略 -112-五、紧缩型战略 -116-六、混合型战略 -120-第四节产业时间组合：公司可持续发展战略 -121-第七章业务单元战略 -125-第一节业务单元整体战略 -125-一、SWOT分析 -125-二、业务单元整体战略 -127-第二节业务单元基本竞争战略 -129-一、业务单元基本竞争战略的类型 -129-二、业务单元基本竞争战略的风险分析 -131-第三节不同产业阶段的竞争战略 -134-一、分散产业的竞争战略 -134-二、新兴产业的竞争战略 -135-三、成长产业阶段的竞争 -136-四、成熟产业的竞争战略 -140-五、衰退阶段的竞争战略 -144-第四节不同产业地位的竞争战略 -145-一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略 -145-二、市场领导者的竞争战略 -147-三、市场挑战者的竞争战略 -152-四、市场追随者的竞争战略 -155-五、小公司的竞争战略 -156-第五节核心竞争力营造 -157-一、企业核心能力的概念和特性 -157-二、培育核心能力的重要性 -159-三、企业能力构成 -160-四、核心能力的产生始于企业创新 -164-五、核心能力的培育方法与途径 -169-第八章职能战略 -174-第一节职能战略概述 -174-一、职能战略的概念和作用 -175-二、职能战略的内容 -175-第二节企业文化战略 -176-一、企业文化战略的概念 -176-二、企业文化战略目标 -178-三、企业视觉文化及其政策 -179-四、企业行为文化及其政策 -189-五、企业制度文化及其政策 -203-六、企业理念文化及其政策 -208-第三节营销战略 -220-一、营销战略的概念和目标 -220-二、营销核心业务及其政策 -221-第四节品牌战略 -227-一、品牌战略的概念和作用 -227-二、品牌基础及其政策 -229-三、品牌营销及其政策 -231-第五节产品战略 -234-一、产品战略的概念和目标 -234-二、产品核心业务及其政策 -234-第六节技术发展战略 -242-一、企业技术发展战略的概念和目标 -242-二、企业技术发展核心业务及其政策 -243-第七节物流战略 -245-一、物流战略的概念和目标 -246-二、企业现代物流核心业务及其政策 -252-第八节人力资源战略 -256-一、人力资源战略目标 -256-二、人力资源核心业务及其政策 -256-第九节财务战略 -259-一、财务战略的概念 -259-二、筹资及其政策 -259-三、投资战略 -266-四、股利战略 -267-第十节成本战略 -273-一、成本战略的概念和作用 -273-二、成本管理核心业务及其政策 -275-第九章战略投资项目 -288-第一节战略投资项目的概念及其发展周期 -288-一、战略投资项目的概念 -288-二、战略投资项目发展周期及其特性 -290-第二节战略投资机会研究 -294-一、战略投资机会研究的概念 -294-二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择 -295-三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择 -297-第三节战略投资项目建议书 -301-一、战略投资项目建议书的概念 -301-二、战略投资项目建议书的基本内容 -302-三、初步可行性研究及其与可行性研究的区别 -304-第四节战略投资项目可行性研究 -306-一、战略投资项目可行性研究的概念和作用 -306-二、战略投资项目可行性研究的基本内容 -307-三、战略投资项目可行性研究程序 -312-第五节战略投资项目决策 -314-一、战略投资项目评价的作用和要求 -314-二、战略投资项目评价内容 -315-三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲 -318-四、战略投资项目评估程序 -320-第十章战略实施方案 -324-第一节战略实施的基本思路 -324-第二节战略导向管理整合 -325-一、战略导向管理整合基本原理 -325-二、案例 -326-第三节战略导向人力资源整合 -331-第四节战略预算 -332-战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。

第三章战略管理概述

本章的主题是对战略管理及战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略管理及战略规划的总体概念，主要内容如下：★战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介绍，主要包括结构学派、能力学派和资源学派。★战略及其体系：介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战略的内容和相互关系。★战略管理的概念和基本程序：介绍战略管理的概念及基本程序，将战略规划置于整体战略管理体系中来理解。

第一节战略理论发展概述1938年，美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思。1965年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得到广泛应用。1978年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作为一门单独的学科，历史并不长。总体上来说，至今为止，主要的战略理论学派有三种，它们是结构学派、能力学派和资源学派。下面，我们对这三种学派各作一个简要的介绍。

一、结构学派★结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容:A竞争方向：市场及市场的细分；B竞争对象：竞争对手及其产品和服务；C竞争目标及其实现途径：如何获取竞争优势。结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授，他的主要著作是《竞争战略》和《竞争优势》，它们奠定了他的主导地位。波特指出,构成企业战略环境的最关键部分就是企业所在的产业,产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特反复强调:产业结构分析是确立竞争战略的基石,理解产业结构永远是战略分析的起点。★产业结构研究并不是一个全新的领域,战略管理学家和经济学家都对此有过不少研究。波特理论的贡献在于将产业组织经济学与企业竞争战略融为一体。他将一个产业内部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。其中每种作用力决定于诸多的经济技术因素和特征。例如，“进入威胁”就受到规模经济、产品差别、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一个企业战略的形成起着关键作用。波特进一步指出，当影响产业竞争力确定之后，企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的优势与劣势。并在此基础上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为企业赢得超常的投资收益。★以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。否则，如果一个企业未能沿着三个方面中至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注定是低下的。★战略制定与战略实施是战略管理两个不可分割的主要环节。以竞争优势为中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来,竞争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，因此,实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源,波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的各种功能构成的，主要包括内部储运功能、生产功能、外部储运功能、市场及销售功能、服务这五种基本功能，以及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础结构四种辅助功能。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的潜在来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。★在结构学派中，除波特外，具有广泛影响的还有哈佛大学商学院的安德鲁斯教授，他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》在回顾企业战略理论发展史时指出:“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”

二、能力学派从竞争战略的完整概念出发，战略应是一个企业“能够做的”(企业的优势和劣势)和“可能做的”(外部的机会和威胁)之间的有机组合。波特竞争战略理论的重心是产业结构分析。产业结构当然是企业竞争环境的关键组成部分，但是，产业结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入手，对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,但对企业“能够做的”方面却缺乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性，能力学派就出现了。★能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表的“核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。“核心能力观”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体，“整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力,但“核心能力观”注重企业价值链中的个别关键优势,而“整体能力观”则强调价值链中的整体优势。★在对一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出：20世纪90年代以来，企业竞争的基本逻辑发了变化，在90年代以前，市场处于相对平稳的状态下,企业战略仍可基本维持不变,企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格一样,是一场争夺位置的定位战争,通常以其十分明确的市场细分来获得和防卫其市场份额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争,至于选择何种竞争方式的问题是处于第二位。但是，在90年代以来激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下,企业战略的核心不在于公司产品和市场定位,而在于其行为反应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力,这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。★能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能力学派看来,如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。能力学派认为,培育核心能力,并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更多的资金,也不是要使其各个事业单元垂直一体化，事实上,核心能力来自于企业组织内的集体学习,来自于经验规范和价值观的传递,来自于组织成员的相互交流和共同参与。★能力学派理论创新的另一个方面是如何制定和实施企业竞争战略的政策主张。有关学者对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个著名而生动形象的比喻:“一个实行多角化经营的公司犹如一棵大树,树干和主树枝是核心产品,较小的树枝是事业单元,树叶、花和果实就是最终产品,提供养分、支撑和稳定性的根部系统就是核心能力。”能力学派主张,要建立一个企业的长期领导地位,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争,并成为胜利者。★能力学派认为,企业高级管理层特别是首席执行官(CEO),应用大量时间来制定其竞争战略架构及其行动方案：l

以企业的核心能力为基础制定战略目标；l

围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能和资源；l

监测竞争战略实施效果,并将测评效果与员工报酬结合起来；l

CEO必须亲自领导竞争战略的制定和实施,并让一线经理积极介入。

三、资源学派★资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在20世纪80年代中期就出现,经过以后的长足发展,目前已成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理论学派。资源学派试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与产业竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方法之间架起一座桥梁。显而易见,从结构学派到能力学派再到资源学派,企业竞争战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说,资源学派是竞争战略理论的集大成者。强调资源问题的重要性,是资源学派的理论出发点和基础。★资源学派主要理论代表人物是柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩,就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。那么，在一个企业所拥有的各类资源中,哪些资源可以成为企业战略的基础呢在实践中又如何识别和判断不同资源的价值呢对此,柯林斯和蒙哥马利认为,资源价值的评价不能局限在企业本身,而要将企业的资源置于其所面对的产业环境,并通过与其竞争对手所拥有资源进行比较,从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥马利提出资源价值评价的五项标准:A不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制；B持久性：判断资源价值贬值的速度；C占有性：分析资源所创造价值为谁占有；D替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替；E竞争优势性：在自身资源和竞争对手的资源中,谁的资源更具有优越性。通过上述五个方面的评价,通常能够表明一个企业资源的总体状况,从而为制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。

第二节战略的概念与体系

一、战略一般认为，战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要素构成。（一）产品与市场范围产品与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线。（二）增长向量增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，如表3－1所示。 表3－1企业增长向量矩阵l

市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的目的。l

市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的愿景，以此作为企业成长的方向。l

产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成长的势态。l

多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，企业步入了一个新的经营领域。在前三种选择，企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要么是开发新产品，或是两者同时进行。但是，在多种经营中，共同经营主线就显得不够清楚了。（三）竞争优势竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔.波特（MachelPorter）提出了三种可供选择的竞争优势，如图3－1所示。（四）协同作用协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。安索夫将协同作用划分成：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能。如果协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，产生1+1<2的结果，这就是所谓的内耗。

二、战略体系对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。图3－2形象地描述了总体战略、业务单元战略和职能战略之间的关系。如果企业希望从整体上获得成功，那么企业必须要将这三者有机地结合起来，以使其整体发力，也就是说经理们要从这三个层次来考虑企业的战略。如果企业仅从事一项产业，那么企业的公司战略与业务单元战略的战略就是一样的，也就是说这两种战略的决策权都将集中在企业的高层管理者手中。请看图3－3。如果企业跨行业经营，而且有许多不同的经营活动，则企业的战略层次就如同前面所提到的三个层次的战略组合，即总体战略为最高层，其次为业务单元战略，最后是职能战略。请看图3－4所示。★总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获利等，是企业的战略总纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略需要回答企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达到最大化。因此，总体战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内部各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。总体战略强调“做一件正确的事情”。该层次的战略以价值为取向，并以抽象的原则为基础，忽略具体性原则。该层次战略注重深远性和未来性，代表了企业的发展方向。在总体战略思考中，企业需要考虑一体化战略、多角化战略、战略联盟和收购战略。必要时将考虑企业重组以增强企业的整体效率。总体战略具有如下特点：总体战略体现了企业全局发展的整体性与长期性；它的制定与推选主要由企业高层的管理人员来执行；总体战略与企业的组织形态关系密切。★业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略计划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。★职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”。★对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各管理层进行充分的协商与密切的合作。而总体战略、业务单元战略与职能战略共同构成了企业战略体系。★表3－2对三个层次战略的特点作了比较。表3－2三个层次战略的比较特点战略层次公司级业务单元级职能级性质明确程度可衡量程度频率时期所起作用对现状的差距承担的风险盈利潜力代价灵活性资源协调要求观念型抽象以判断评价为主定期或不定期长期开创性大较大大较大大部分具备高中间中间半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具备中等执行型确切通常可定量定期短期改善增补性小较小小较小小基本具备低

第三节战略管理的概念和基本程序

一、战略管理的概念★战略管理是由美国企业家安索夫在其1976年出版的《从战略计划趋向战略管理》一书中首先提出来的。1979年，安索夫又出版了《战略管理论》一书。安索夫认为：战略管理，是指将企业日常营运决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。★美国学者斯坦纳认为，战略管理是确定企业愿景，根据企业外部环境和内部条件认定企业目标，保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一个动态过程。★此外，还有其它许多学者和企业家也提出了对战略管理的不同见解。★综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略管理。在狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：l

战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。l

战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。l

战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

二、战略管理的特点明白了战略管理的概念之后，我们来分析战略管理的特征。尽管战略学者对战略管理的内涵有不同的认识，但是，对于战略管理的特征，却基本上理解相似。概括起来，战略管理具有如下特征：l

总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。l

长远性：战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标，考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。l

指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标的基本途径。l

现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和客观条件基础上。l

竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。l

风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。l

创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。l

稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻执行。l

战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行的管理模式；同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。l

战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。

三、战略管理的原则战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原则：适应环境原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修正原则。★适应环境原则。企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用于企业，如政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于企业，如政府、顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管理就是要实现企业与环境的和谐。★全过程管理原则。战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略制定；战略实施；战略控制；战略评价和修订。要想取得战略管理的成功，必须将战略管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略管理的成功。例如，许多企业也制定了发展战略，但忽视了战略实施，从而使战略管理成为纸上谈兵。★全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。当然，在战略管理的不同阶段，员工的参与程度不一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任；一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。★整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。整体最优原则体现在：A战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。B在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择，取决于它们对战略实施的影响。C在战略评价和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡献大小。★反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。也可以这么说，对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管理的开始。因此，战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，都能确保战略意图的实现。

四、战略管理基本程序战略管理由环境审视、战略制定、战略实施和战略评价的控制这四个阶段组成，每个阶段又包括了许多具体步骤，本书所称的战略规划包括环境审视、战略制定及战略实施中的项目和预算。战略管理的动态过程如图3－5所示。

（一）环境审视通过分析外部环境因素，可以明白企业面临的机会和挑战；通过分析内部环境，可以明白企业的优势和劣势。将内外因素结合起来，就为战略管理规划提供了一个基础。（二）战略制定★确定企业愿景：企业愿景是指在企业内外环境因素分析的基础上，确定企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，企业要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。★设定战略目标：战略目标是企业在追求其愿景的过程中所要达到的特定地位，也就是企业活动在一定时期内所要取得的主要结果。例如，本企业未来三年的战略目标是实现利润总额增长5%。★制定企业战略：这里的战略是为了实现战略目标而做出的较长时期和活动纲领。★制定企业政策：企业政策是企业活动的方针性规定，是实施战略的保证，它到企业的具体经营管理活动之中。主要的企业政策包括：营销政策、研究和开发政策、生产政策、采购政策、人事政策、财务政策和会计政策。（三）战略实施战略管理实施是借助于实施体系和实施措施来实现战略管理目标过程。这里的实施体系主要指战略实施的组织体系。这里的实施措施包括以下内容：★项目：为了实现战略目标，必须要完成的重大项目。★预算：即一定时期内的财务收支预计。★程序，即具体的操作步骤。（三）战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正。第四章外部战略环境分析

外部战略环境是企业战略的一个重要变量，进行战略规划的首要任务是对外部战略环境作详细的分析。本章介绍外部战略环境分析的架构和方法，主要包括以下内容：★外部战略环境的内容和分析技术：介绍外部战略环境的概念、内容和分析技术。★一般战略环境分析：分析一般战略环境的内容，并对宏观经济环境作简要的分析。★产业战略环境分析：包括产业经济特性分析、产业关键成功因素、产业生命周期和产业变革驱动因素。★企业战略环境分析：包括产业竞争结构分析和产业内战略集团分析。★外部战略环境评价技术：介绍如何在外部战略环境分析的基础上，对外部战略环境做出评价。

第一节外部战略环境的内容和分析技术

一、外部战略环境的内容企业是环境中的一个子系统，各种外部因素都会对企业产生影响。但是，企业不可能也没有必要对与企业相关的所有外部环境因素都进行详细的分析研究。不同产业类型的企业，有不同的外部相关环境因素，对环境研究的需要也不尽相同。因此，各类企业在进行环境分析时，应该有重点地抓住关键环境因素，这些因素就是战略环境因素。确定战略环境因素之后，要找出这些对本企业目前和未来具有较大影响的萌芽或潜在影响因素，然后科学地预测其发展的趋势，发现环境中蕴涵着的有利机会及主要威胁。因此，进行战略环境分析的第一步就要界定战略环境与一般环境的区别。一般来说，战略环境与一般环境的区别如下：★战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。构成战略环境的要素应是对企业有全局性重要影响的要素，这些要素发生变化时，将对企业的整体产生重大影响，企业为适应这些战略环境要素的变化就必须采取涉及整体战略转变的行动。★战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。★战略环境是动态的而不是静止的。企业战略环境要素是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：★一般战略环境：无论其产业分布，对所有企业都会产生影响的重大环境因素。例如，宏观经济形式的变化、税率的变化、政治局势的变化和民族矛盾的产生等等。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影响。★产业战略环境：对某一产业内的企业来说，产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的因素。★企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。

二、外部战略环境的分析技术一方面，外部战略环境处于不断的变化之中，但是，不同的外部环境的变化速度不同；另一方面，有的外部环境非常复杂，而有的外部环境则相对简单。外部环境的这些不同性质具有不同的战略意义。企业应该关注环境的性质对战略制定带来的影响。环境是静态的还是动态的，是简单的还是复杂的要给予明确。不同性质的环境要采用不同的方法来进行分析。在静态环境中，企业可能根据历史性的分析来预测未来。历史性分析包含两个部分：★将企业自己内部的资源和目前的发展与企业过去的经历作对比，从而来检测自己是否已经有所提高，或是具备了从前所不具备的竞争能力。★根据自己目前所取得的产业历史资料来对自己所在的产业进行历史性分析，从而根据分析的结果来对产业的未来进行预测。由于所处环境比较简单，比较稳定，因此根据这些历史性分析结果对未来所进行的预测比较准确，也是可行的。如果企业所处的环境是动态的，仅仅依靠对历史性的分析则显得不够。动态的环境有许多不确定的和动荡的因素，单纯的依靠历史性分析所得出的结果往往无法预测将来，因此要进行较为复杂的组合分析。组合分析是对将来进行几种不同情况的可能性假设。分析每种可能性假设所产生的“好”和“不好”两种可能性结果，再将几种可能性假设进行组合，从而对将来进行预测。如果企业所处的环境非常复杂，企业也许没有足够的能力对将来进行各种可能性的假设。同时，复杂的环境也限制了企业对未来进行各种假设。因此，企业可以将环境问题分解，让各个部门自己去处理它们各自的环境问题。这样化整为零，有效地分析了企业所处的环境问题，这是企业分析复杂环境的有效途径。★如果企业所处的环境既复杂又动荡，那么企业只有根据自己多年建立起来的经验来对未来环境进行大胆的预测。这种经验也能帮助企业形成自己的战略能力，从而获得竞争优势。以上所述环境性质及其与环境分析方法的关系如图4－1所示。第二节一般战略环境分析

一、一般战略环境的内容一般战略环境是对一定范围内所有企业都会发生影响的外部因素，所以，它具有广泛性，包括的内容较多。一般来说，主要包括以下几个方面：★宏观经济环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场需求。★政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；对外国企业态度和就业立法。★社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口迁移和文化及亚文化。★技术环境：包括国家研究开发支出；R＆.D支出；科技研究重点专利保护；新产品和新技术的商品化。

二、宏观经济环境分析宏观经济发展状况及其规律可以用经济高涨、经济衰退和经济复苏等进行描述。★经济高涨。其主要表征是国民经济增长速度较快，国民收入提高，有效需求高，市场购销两旺。★经济衰退。经济衰退的表征主要是经济增长速度大幅度下降，以至零增长负增长，市场萎缩，人民购买力下降，有效需求严重不足。★经济复苏。经济复苏是指经济摆脱衰退的阴影，逐步走出低谷。其主要表征是，经济开始缓慢增长，市场逐渐繁荣，人们收入水平有所提高，需求逐渐增加，生产得到恢复。

第三节产业战略环境分析一个产业战略环境以及它们的变化趋势往往决定了该产业的竞争方式和利润前景,对于那些毫无吸引力的产业,最好的公司也难以获得满意的利润；相反，有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。公司战略管理者必须随着产业内各种事件的发生不断地更新他们的战略思考和不断重新考虑战略思考，不断地向产业战略环境学习，敏锐地洞察出产业中最近发生的一切，除此之外，别无选择。产业战略环境是指一个产业内所有企业都会面临的战略环境，主要包括以下内容：l

产业经济特性；l

产业关键成功因素；l

产业生命周期；l

产业变革驱动因素。

一、产业经济特性分析不同产业的竞争状况和竞争方式不同。在有的产业中,各个竞争力量可能会比较柔和,而在另一个产业中,竞争则可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。而且,产业之间的差别还体现在对下面各个竞争因素的关键程度上:价格、产品质量、性能特性、服务、广告和促销、新产品的革新。在某些产业中,价格竞争占主要地位;而在其他一些产业中,竞争的核心可能会集中在质量上,或者集中在产品性能上,或者集中在顾客服务上,或者集中在品牌形象上。在有些产业中,市场竞争所提出的挑战要求公司同供应商、客户甚至一些关键的竞争对手进行合作以促进下一轮产品革新的诞生,创造一个全新的市场机会。为什么会产生这些不同呢主要原因之一是不同产业有不同的经济特性。产业经济特性是产业在经济方面所具有的不同特点。不同的产业会有不同的经济特性。所以产业战略环境竞争分析往往首先要从整体上把握产业中最主要的经济特性。一般来说，产业经济特性主要表现在以下几个方面：★市场规模:小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣,因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。★竞争角逐的范围：市场是地区性的，还是全国性的或国际性的。★市场增长速度:快速增长的市场会鼓励其它公司进入，增长缓慢的市场使市场竞争加剧,并使弱小的竞争者出局。★产业在成长周期中所处的阶段:是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段，不同阶段的吸引力不同。★竞争厂家的数量及相对规模:产业是被众多小公司所细分还是被几家大公司所垄断。★购买者的数量及相对规模：购买者的数量有多少，相对规模有多大。★产业链向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异。★分销渠道：分销渠道的种类。★变革速度：产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度。★规模经济：产业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。★生产能力利用率：生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产过剩往往降低价格和利润率,而紧缺时则会提高价格和利润率。★必要的资源以及进入和退出市场的难度:壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润,壁垒低则使得该产业易于被新进入者入侵。★产业盈利水平：处于平均水平之上，还是处于平均水平之下。高利润产业吸引新进入者,产业环境萧条往往会加速竞争者退出。根据以上所述，我们将产业经济特性的主要内容及其战略意义归纳如表4－1所示。表4－1产业经济特性的战略重要性经济特性战略重要性市场规模小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣，因为他们希望能够并在有吸引力的市场中已经建立稳固地位的竞争者。市场增长率快速增长的机会鼓励公司进入该市场；缓慢增长的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局。生产力过剩或紧缺过剩往往会降低价格和利润率，紧缺则会提高价格和利润率。产业盈利水平高利产业吸引新的进入者；产业环境萧条往往会增加退出。进入退出障碍壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该产业轻易被新进入者突破障碍。对购买者来说，产品是一个高价位产品追寻低价的竞争者将增加产品是标准化的购买者的权力增加，因为他们可以轻易的转换卖者。技术变革迅速提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经陈旧过时”。资本条件资本需求往往使投资决策成为一个关键的因素，时间框架成为一个重要的因素，成为一个进入和退出障碍。垂直一体化提高资本需求；在全线事例、部分事例和非事例的企业之间往往会产生竞争差异和成本差异。规模经济具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。产品革新迅速缩短产品寿命周期；因为存在交替领先的机会，所以风险会增加。

举例：麻黄制剂产业经济特性分析1、麻黄制剂的主要内容★麻黄制剂主要是感冒药，一般来说，感冒药包括西药、中成药、中西复方制剂。其中以西药种类最多，市场容量也最大，占整个感冒药市场的70%。★西药感冒药主要品种：吴太集团的感康、上海施贵宝的日夜百服咛等系列、上海强生的泰诺系列、东盛药业的白加黑和儿童用药小白、中美史克的新康泰克、扑感敏、四川杨天制药的力克舒、感冒通、速效伤风胶囊、海南亚洲制药的快克、宁波大红鹰的达诺日夜片、通化茂祥药业公司的泰克等等。★中成药：依据病因，将感冒分为风寒型、风热型和暑热型三种，在用药上也有区别。风寒感冒：主要有风寒感冒冲剂、感冒清热冲剂、荆防败毒饮、正源丹等；风热感冒：主要有风热感冒冲剂、银翘解毒片、羚羊感冒片、感冒清热冲剂、板蓝根颗粒冲剂、双黄连口服液、咳嗽则可选桑菊感冒片、参苏丸；暑湿感冒：主要有藿香正气水、午时茶颗粒冲剂等。★中西复方制剂：三九感冒灵、感冒清、康必得等。★西药感冒药主要品种都含麻黄碱，中西复方制剂中也有的含有麻黄碱，中成药基本上不含麻黄碱。2、产业规模★由于各方面的条件所限制，中国企业的麻黄制剂基本上只能以国内市场为目标市场。所以，我们对产业规模的分析就只分析国内市场。★感冒药是非处方药，2001年中国非处方药市场总规模约为260亿元，其中，感冒治疗药物约占非处方药市场的20%左右，销售总额约为52亿人民币。★中、西感冒药比例仍维持在3：7的比例，所以，西药感冒药市场销售总规模大约是37亿人民币。由于大部分西药感冒药都含有麻黄碱，所以，麻黄制剂总规模大约为30亿人民币。产业规模适中，对大投资者吸引力不够，但对中小投资者有吸引力。3、生产力过剩或紧缺一方面，从制药行业的特点来说，生产过程并不复杂，重要的是药方和营销，所以，生产能力的扩展，并不复杂。另一方面，不同制剂的生产工艺和生产设备有一定的共性，所以，其他制剂的生产能力可以转产麻黄制剂。整体来说，由于生产能力的扩展的容易和转产的可能性，麻黄制剂生产能力一般不会出现紧缺状况。4、产业盈利水平制药行业的投资有两块比较大，一是药方的开发，二是市场营销。对中国制药企业来说，几乎都是仿制国外西药，所以，药方开发投资并不大，主要的投资是市场营销。这样一来，制药行业的盈利水平就相对来说比较高了，一般来说，毛利率在200%以上。5、进入退出壁垒★对中国企业来说，医药行业的进入壁垒不高，主要有以下三个方面的原因：一是整体投资不大，二是可以并购现有制药企业，三是药方可以购买或者仿制。这三个方面的因素综合起来，决定一个具有一定实力的企业进入制药行业并不是很困难。★制药企业退出医药行业的壁垒也不高，原因有两个方面：一是制药企业与化工行业有一定的共性，存在转产的可能性，另一方面，制药企业整体投资不大。6、产品是标准化程度和革新速度★制药企业的产品标准化程度具有以下三个方面的特点：第一，当药方在保护期时，其他企业不得仿制或非法生产，所以，从整个行业来说，一厂一方，产品标准化程度不高。第二，将药方已过保护期时，所有的制药企业都可以生产，但是必须按着国家药典规定的方法生产，所以，从整个行业来说，产品的标准化程度很高。第三，从每一个企业来说，药方必须经国家医药管理局批准，并按照批准的药方生产，所以，从整个产品的生命周期来说，也是标准化。★药方的研制相当困难，投资很大，所以，总的来说，产品革新速度较慢，每一种产品的生命周期较长。7、技术变革迅速对制药企业来说，药方的研制需要3—5年，药方的生产工艺用必须是标准化的，所以，总体来说，技术变革速度不快，但是，一旦发现技术变革，都会是革命性的，对整个行业的影响将非常巨大。8、资本条件制药行业资本投资主要有三个方面：一是药方研究，二是生产设备，三是市场营销。所以，三方面组合起来投资比较大。但是，对中国制药企业来说，基本上都是仿制。所以，药方研究投资所占份额很小，这样一来，总体投资就不大了。9、垂直一体化医药产业的产业链由四部分组成：一是医药原料，包括各种动物、植物和矿物；二是原料药主要是从医药原料中提取的各种有效成份，例如，麻黄素和麻黄浸膏粉等；三是制剂，也就是以原料药为基础生产的，单方或复方成品药；四是医药营销，即把各种制剂通过一定的渠道提供给消费者。垂直一体化的最高程度就是将四个环节溶于一体，但是从医药行业的特点来说，核心竞争力的建立决非一朝一夕之事。所以，一般都要在分工的基础上来建立核心竞争力，也就是说，对于一般的制药企业来说，不能过份追求垂直一体化。10、规模经济规模经济是指经济效益与产销规模的关系，生产规模越大，如果产品销路不好，则经济效益越差。如果销售情况良好，则生产规模越大，企业经济越好，所以，规模经济是一把双刃剑，在市场情况良好时，应给企业带来可观的经济效益，在市场情况不好时，将会给企业带来沉重负担。

二、产业关键成功因素分析所谓产业成功关键因素(KSFs)是指影响产业中企业盈利能力的主要因素,例如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。从性质上说,产业成功关键因素是所有企业为了在竞争和财务上成功所必须具备的能力或条件,一般有3-5个,同时,产业成功关键因素也会因产业而异,因时而异,随驱动力和竞争情况而改变。例如在啤酒产业中,关键成功因素是充分利用酿酒能力(以使制造成本保持在较低的水平上),强大的批发分销商网络(以尽可能多地进入零售渠道),上乘的广告(以吸引喝啤酒的人购买某一特定的品牌)。一般来说，制造企业的关键成功因素如表4－2所示。表4－2制造企业常见关键成功因素与技术相关的关键成功因素□技术研究能力□在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力□产品革新能力□在既定技术上的专有技能□运用网络发布信息承接订单、送货和提供服务的能力与制造相关性的关键成功因素□低成本生产效率□固定资产很高的利用率□低成本的生产工厂定位□能获足够的熟练劳动力□劳动生产率提高□成本低的产品设计和产品工程□能够定制化地生产一系列规格的产品与分销相关的关键成功因素□强大的批发分销商特约经销商网络□通过互联网建立起来电子化的分销能力□能够在零售商的货架上获得充足的空间□拥有公司自己的分销渠道和网点□分销成本低□送货速度快

与市场营销相关的关键成功因素□快速准确的技术支持□礼貌的客户服务□准确地满足客户订单□产品线和可供选择的产品很宽□推销技巧□有吸引力的款式或包装□客户保修和保险□精准的广告与技能相关的关键成功因素□劳动力拥有卓越的才能□质量控制诀窍□设计方面的专有技能□在某一项具体的技术上的专有技能□能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进□能够将最近构想出的产品快速地经过研发阶段到达市场□组织能力□卓越的信息系统□能够快速地对变化的市场环境做出反应□能够熟练地用互联网和电子商务做生意□拥有较多的经验和技术秘密其它关键成功因素□在购买者中间拥有有利的公司形象声誉□总成本很低□便利的选址□公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度和善可亲□可专保护举例：麻黄制剂产业关键成功因素我们对部分制药企业进行问卷调查，根据问卷调查结果，麻黄制剂产业上游关键成功因素包括八个方面，★的多少表示排序的前后：l

技术研究能力★★★★l

产品革新能力★★★★★l

在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力★★★l

低成本生产效率★★★l

拥有公司自己的分销渠道和网点★★★l

产品线及可供选择的产品很宽★★★l

劳动力拥有卓越的才能★★★l

能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进★★★上述八个方面可以归纳为两类，那就是技术能力和营销能力。

三、产业生命周期分析产业的生命周期是指产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间周期。一般来说，产业生命周期主要包括四个阶段:引人期,成长期,成熟期,衰退期。产业生命周期曲线舍象了具体的产品型号、质量、规格等差异,仅仅从整个产业的角度考虑问题。产业生命周期一般以成熟期为界，划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期,几乎所有产业都具有类似S形的生长曲线,而在成熟后期则大致分为两种类型:第一种类型是产业长期处于成熟期,从而形成稳定型的产业；第二种类型是产业较快的进入衰退期,从而形成迅速衰退的产业。产业生命周期的图形如图4－2所示。识别产业生命周期所处阶段的主要指标有:市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。产业在不同的阶段有不同的特征，下面分别介绍生命周期各阶段的特征。★引人期:这一时期的市场增长率较高,需求增长较快,技术变动较大,产业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场,但此时技术上有很大的不确定性,在产品、市场、服务等策略上有很大的余地,对产业特点、产业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多,企业进入壁垒较低。★成长期:这一时期的市场增长率很高,需求高速增长,技术渐趋定型,产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗,企业进入壁垒提高,产品品种及竞争者数量增多。★成熟期:这一时期的市场增长率不高,需求增长率不高,技术上已经成熟,产业特点、产业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定,买方市场形成,产业盈利能力下降,新产品和产品的新用途开发更为困难,产业进入壁垒很高。★衰退期:这一时期的市场增长率下降,需求下降,产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看,可能有四种类型的衰退,它们分别是:A资源型衰退,即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。B效率型衰退,即由于效率低下的比较劣势而引起的产业衰退。C收入低弹性衰退，即因需求――收入弹性较低而衰退的产业。D聚集过度性衰退，即因经济过度聚集的弊端所引起的产业衰退。产业生命周期在运用上有一定的局限性,因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线,各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则,因此,有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的,识别不当,容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多,关系复杂,整个经济中的周期性变化与某个产业的演变也不易区分开来。再者,有些产业的演变是由集中到分散,有的产业由分散到集中,无法用一个战略模式与之对应。因此,应将产业生命周期分析法与其他方法结合起来使用,才不至于陷入分析的片面性之中。

四、产业变革驱动因素分析一个产业的变革驱动因素是指那些改变产业环境的主要因素。产业环境之所以会发生变化，是因为一些重要的力量在推动产业的竞争者(竞争厂商、顾客或其他购买者)改变他们的行动。一般来说，产业变革驱动因素主要包括以下几个方面：★产业长期增长率变化:产业增长率的上升或下降会影响产业供应和购买需求之间的平衡,影响竞争厂商销售的难易程度。长期需求攀升会吸引新的竞争者进入市场,鼓励现有厂商增加生产能力，市场收缩则会导致产业的某些公司退出该产业,剩下的厂商会关闭效率低的生产工厂并收缩业务量。★产品使用方式变化:产品使用方式的改变迫使产业中的竞争者改变客户服务的方式,改变产业产品销售结构,迫使生产商扩大或缩小产品线。★产品革新：产品革新会扩大产业的客户群,重新实现产业的增长,扩大竞争厂商之间产品的差异性,从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入会加强革新公司的市场地位,而对于那些固守老产品的公司来说,其利益则会受损。★技术创新:技术进步可以大大改变一个产业的结构,使得供应商可用更低的成本生产新产品,并且打开了整个产业的前沿领域。技术进步还可以带来资本要求、有效生产的最低工厂规模、垂直一体化的利益和经验曲线的变化。★营销革新:如果竞争厂商能够成功地引入产品销售的新方式，那么,他们就可以激起购买者的兴趣,扩大产业需求,提高产品差别度,降低单位成本。戴尔电脑就是一例。★厂商进入或退出:一家或多家外资公司进入某个曾为本地厂商所统治的市场几乎无一例外地会动摇市场的竞争环境。同样地,其它产业中的一家拥有相当实力的公司通过购并或建立自己的新公司进入本产业时,这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源,从而使竞争朝着新的方向发展。大公司的进入往往会开始一场全新的竞争游戏,带来一些新的重要厂商,并会建立一些新的竞争规则。同样,大公司的退出也会改变产业的竞争结构,减少市场参与者的数量,导致剩余厂商纷纷尽力抢夺现有厂商的客户。★技术扩散:如何开展某项具体业务或实施某项生产技术的知识一旦扩散,那些被有关厂商因为持有这些技术诀窍而拥有的以技术为基础的竞争优势就会遭到侵蚀。一般来说,购买一家拥有自己想要的技术专利或生产能力的公司,往往就可以得到该技术诀窍。近年来,跨国界的技术转移正成为全球化市场和全球化竞争的最重要的驱动因素之一。随着各国能够获得技术诀窍的公司的增加,这些公司将从长远的角度提高公司的制造能力,直接同既有的地位稳固的公司展开竞争。★产业全球化:某一个产业的产品需求可能会在越来越多的国家销售,贸易壁垒可能会降低,技术转移可能会成为更多的国家、更多的公司大规模的进入本产业的方便之门。国家明显的劳动力成本差异可能推动有关公司在低工资的国家和地区建立劳动密集型生产工厂。★成本和效率变化:关键竞争厂商之间成本和效率的差异性的扩大或缩小会大大改变竞争的格局。例如,传真和电子邮件的成本经济优势给传统的邮政服务的相对无效率和高成本经营带来越来越大的竞争压力。★购买者偏好变化:当购买者的偏好由产品差别化转向标准化,市场上价格的激烈竞争将不可避免,这时,竞争厂商不得不降低成本,使其价格更具有竞争力;当购买者的偏好由产品标准化转向产品差别化时,厂商可以通过引入新的特性,改变款式和风格,提供选择余地,利用广告和包装创造形象差异的手段提高购买者的忠诚度。购买者偏向的转变,致使竞争态势的演进方向也会有所不同。★社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化:新出现的社会问题和人们价值观念及生活方式的变化可以刺激产业变革。例如,社会对空气和水污染的关注已经迫使各产业增加费用,将污染控制开支记入成本。生活态度和生活方式的变化通常有利于促使竞争厂商的反应速度更快,更富有创造力,其产品的定位目标就是新趋势、新环境。不过，虽然在某一产业中有许多变革因素在起作用，但是真正能够算得上驱动因素的一般只有3-4种，因为驱动因素是产业变革原因和方式的主要决定因素。因此，战略分析者不能将所有他们认为是导致变化的因素都视为驱动因素。

举例：麻黄制剂产业变革驱动因素我们对部分制药企业进行了问卷调查，根据调查结果，麻黄制剂产业变革驱动因素包括五个方面，★的多少表示排序的前后：l

产品革新★★★★★l

技术创新★★★★★l

成本和效率的变化★★★★★l

产品使用方式的变化★★★★l

营销革新★★★第四节企业战略环境分析每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略因素，它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，也不同于对产业内所有企业都发生作用的产业战略环境，它只对某一个企业或某一类企业发生作用，所以，它是具有个性的战略环境。一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。

一、特定市场竞争结构企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。由五种竞争力量组成的竞争结构如图4－3所示。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力。从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。（一）潜在加入者的威胁这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：★规模经济。规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。★产品差异优势。产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。★资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。★转换成本。这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。★销售渠道。特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。★其他因素。决定进入障碍的因素除上述五方面外，还有：专利权、资源的独占、占据市场的有利地位、政府补贴、独有的生产经营以及政府的某些限制政策等。（二）现有竞争者的抗衡★众多的或势均力敌的竞争者。当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。★特定市场增长缓慢。在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。★高固定成本和库存成本。当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。★产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选择自由，也会产生相同的作用。★规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。★不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段不同。★退出障碍。退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，这是由以下原因造成的：

专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。

退出的费用高。

战略关系密切。

感情上的障碍。

政府和社会的限制。当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，使现有竞争者的竞争激化。★进入障碍和退出障碍的组合状况。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合。（三）代用品的压力代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产代用品的其他特定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。（四）购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。★特定市场的集中度。不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。★交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。★产品差异化情况。如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。★转换供货单位费用的大小。购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。★纵向一体化程度。若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。★信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。★其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。

二、产业内特定战略集团分析产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业,在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面:★纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。★专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多品种多规格的产品和服务,有的甚至是跨产业经营。★研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上,力争在质量和成本上取得优势。★营销重点不同。有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。在这一个或几个方面的战略的不同,必然引起企业在产业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合,就形成了战略集团。图4－4可以确定一个产业不同战略集团的地位。★A集团:丰富的产品品种,高度纵向一体化,成本低,中等质量。★B集团:狭小的产品品种,低纵向一体化,高成本,高质量,高技术水平。★C集团:品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等,中等价格,质量低,服务质量高。★D集团:狭小的产品品种,成本低,价格低,服务水平低。战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说,各战略集团的市场占有率相同,而战略很不相同,集团间的抗衡就会激烈;或各战略集团的目标是同一类顾客,其战略差异越大,抗衡也就会越激烈;一个产业内战略集团越多,相互的对抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团,但其中少数战略集团处于领导地位,并且市场占有率很高,这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。在战略集团内部同样存在着竞争,这主要是由于各企业的优势不同造成的在一个战略集团内,各企业会有生产规模和能力上的差别,如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模,那么,规模大的企业就会处于优势地位。另外,同一战略集团内的企业,虽然常常采用相同的战略,但各企业的战略实施能力是不同的,即在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的,能力强者就会站优势。

三、市场占有率分析市场占有率分析是企业战略环境分析的一个非常重要的因素。市场占有率一般有上限、中线和下限。不同市场占有率的战略意义如下：★如果企业的市场占有率达到上限74%，不论其他企业的势