质量管理的八项原则

质量管理的八项原则1.1质量管理的八项原则以顾客为关注焦点领导作用过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系

1.1.1、以顾客为关注焦点一、标准原文0、2、a以顾客为关注焦点组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的要求并争取超越顾客期望。二、术语“组织”：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。示例：公司、集团、商号、企事业单位、研究结构、慈善机构、代理商、社团和上述组织的部分或组合。注1：安排通常是有条理的。注2：组织可以是公有的或私有的。“顾客”：接受产品的组织或个人。示例：消费者、委托人、最终使用者、零售商、收益者和采购方。注：顾客可以是组织内部的或外部的。三、理解要点任何组织为了生存和发展的均需要持续不断地为顾客提供满足其要求和期望的产品，这是市场经济的规律。顾客对产品或服务的需求，是组织生存的基础，而顾客的需求是不断变化的。为了求的生存和创造市场竞争的优势，组织就应持续地识别顾客当前和未来的需求，才能依据顾客的需求给顾客提供满意和期望的产品和服务。举例------成功我国的创维集团开展了“顾客您是总裁”活动,取得了显著成效,仅用半年时间就将顾客投诉减少了80%。举例---失败我国某著名汽车厂,在原来较畅销的7t载重车的基础上开发了8t车,由于大多数零部件都可以通用,因而开发这种新产品较易实现。问题？？？**高速公路通行费收费标准1、小型—2.5吨以下(含2.5吨货车,7座以下(含7座)客车—0.25(元/车公里)2、中型—2.5吨以上至7吨以下(含7吨)货车,7座以上至28座以下(含28座)客车—0.45(元/车公里)3、大型—7吨以上至14吨以下(含14吨)货车,28座以上客车—0.60(元/车公里)4、特型—14吨以上货车—1.20(元/车公里)然而,殊不知过路过桥费标准以7t为界,7～14t收费一样,购置这种卡车的顾客大多是个体运输户,他们考虑如何降低成本,同样用一个司机和相同的过路过桥费,宁可购置10～14t的卡车。因而这种新型的8t车在市场上受到了冷落。举例：谁是物流公司的客户？物流公司统计表明:争取一个新顾客的花费相当于留住一个老顾客的5倍;一个不满意的顾客,会将他的抱怨向10个以上的亲友、同事、同学、同乡倾诉。千万不能低估不满意顾客的消极影响的扩大效应。四、组织实施本原则一般要采取的主要措施（一）调查、识别并理解顾客的需求和期望（二）确保组织的与顾客的需求和期望相结合（三）确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望（四）测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施（五）系统地管理好与顾客的关系五、思维流程六、以顾客为关注焦点主动确认了解沟通满足甚至超越

1.1.2、领导作用一、标准原文0、2、b领导作用领导者确立组织统一的宗旨和方向。他们应当创造并保持使员工充分实现组织目标的内部环境。二、理解要点组织的最高管理者的承诺是组织建立质量管理体系的首要条件，是组织管理的关键，作为最高管理者应依旧相关方的需求，结合组织提供产品或服务的类型、规模和特点进行策划，确定组织的奋斗目标，以及实现组织目标的措施，并确定目标的责任制。为达到符合组织宗旨与方向的目的，要建立和培育共同的组织文化，营造群策群力、团结互助的工作环境。在质量管理界有一句格言:质量管理责任“二、八”开。即发生质量问题的责任80%应由管理者来承担。只要管理者参与并发挥作用,80%的问题都可以通过改进管理来解决。常言道:火车跑得快,全靠车头带。领导就犹如一个组织的“火车头”。长期以来,我国各级政府历来强调企业“一把手”亲自抓质量,如提出:“厂长是产品质量的第一责任人”;“多次产品质量监督抽查不合格,厂长就地免职”;要求厂长“亲自领导质量管理和检验部门”,“亲自过问重大质量问题及顾客投诉”,“亲自主持质量例会”等。三、组织实施本原则一般要采取的主要措施（一）考虑所有相关方的需求和渴望（二）为本组织的未来描绘清晰的远景，确定富有挑战性的目标（三）在组织的所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念（四）为员工提供所需的资源培训，并赋予其职责范围内的自主权举例中国马胜利造纸企业集团1984年3月28日，石家庄造纸厂门前突然出现一张题为《向领导班子表决心》的“大字报”，内容是：我请求承包造纸厂！承包后，实现利润翻番！工人工资翻番，达不到目标，甘愿受法律制裁。我的办法是：“三十六计”和“七十二变”，对外搞活经济，对内从严治厂，关心群众生活……“大字报”的作者是该厂业务科长马胜利。这是一个拥有800多人的大厂，当年国家下达的年利润计划是17万元，但厂领导却不敢接下来，讨价还价说还得亏损10万。结果马胜利，说可以实现利润70万。业务科长出身的马胜利把精力主要放在产品结构和销售激励上，一系列的措施让厂子顿时有了活力。造纸厂生产的是家庭用的卫生纸，马胜利根据市场需求，把原来的“大卷子”规格变成了六种不同的规格，颜色也由一种变成三种，还研制出“带香味儿的香水纸巾”。结果，承包第一年，厂里盈利140万元，承包第四年，利润增长了21．9倍。马胜利很快成为闻名全国的新闻人物。1987年，马胜利开始“放眼全国”，决定承包20个省的100家造纸企业，准备打造“中国马胜利造纸企业集团”，他一人担任100家分厂的法人代表。“中国马胜利造纸企业集团”成立的日子是1988年1月19日。东菏泽的造纸厂是马胜利第一个跨省承包的企业，开始效益还不错。接着他又转战贵州、云南、浙江，“旋风般”地承包当地造纸厂。“而他的霉运也迎面而来。承包工厂就要派出干部，但他的干部水平不高，结果，原来石家庄造纸厂的班组长都派到其他造纸厂当厂长、总经理去了。这些班组长的水平并不一定高于那些企业原有干部的水平。”高梦龄认为，马胜利当时的思想太超前了，“但超前的先进思想不符合实际也是不行的”。从1989年下半年起，很多隐藏的问题暴露出来，马胜利的日子开始不好过了。1990年，石家庄造纸厂亏损300多万元，第二年5月，“中国马胜利造纸企业集团”解散。1995年，石家庄造纸厂因资不抵债申请破产，1997年，被朝阳企业集团公司接收。四、思维流程五、领导作用的管理哲学企图心方向性资源管理1.1.3全员参与一、标准原文0、2、c全员参与各级员工都是组织之本，只有他们充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。二、理解要点a、加强组织宗旨和实现组织目标的教育，不断的激励员工积极参与，鼓励员工为实现目标要求献技献策。使员工理解贡献的重要性，作到奖罚分明。b、让员工明确其各自在质量管理体系工作中的职责和作用，使员工承认对问题负责和解决问题的责任。c、给员工持续的提供参与组织在产品生产或服务过程中技术和技能的培训，使员工主动寻找增强自身能力的机会，确保员工在组织管理中具备应有的能力。三、组织实施本原则一般要采取的主要措施（一）让每个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色（二）以主人翁的责任感去解决各种问题（三）使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况（四）使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验举例三星奥克斯——无摩擦的内部交易链三星奥克斯以前的业务是生产电表，但它赁着在空调生产上的价格竞争力，短短三年时间成为国内空调行业前三名。它在企业界被人们称做“鲨鱼”，是颠覆型的一个企业，颠覆了原有的规则，颠覆了原有的竞争格局。奥克斯清楚地知道，任何企业之中都有无数个内部交易，我们向其他部门要人，他们给我们人，这就是内部交易。但很遗憾的是，企业里面的内部交易往往是最遭糕的，它不是赚钱的，这是很多企业一直过不去的一关。如何提高内部交易的质量，一个企业为什么赚钱，这是我们必须思考的一个问题?有人认为，把企业捏合到一起，就是让内部要发生交易，这类交易的成本要比外部交易低，价值要比外部交易高，所以企业才能赚到钱。但是这个想法前提是，当企业里有无数次内部交易的时候，如何使内部交易的质量保持在高于外部交易的状态;否则的话，我还不如从外面采购。那么奥克斯是如何打造这个内部交易链的?它打造的手法，基本上可分为三层：一个层面是人人都包，事事都包，人人都承包，能包则包。它的承包方式，到了一个疯狂和无边界的程度：它的门卫承包了大楼的水电，就是像晚上“长流水、长明灯”是不可能的，门卫因为承包了水电，多余出来的、节省的有奖励，如果浪费的有罚;叉车工承包了企业内部的路面，因为路面坏了，叉车就没法正常运转了，所以叉车工居然在他的房间里放了一些水泥，随时经常去补路面，使得它们的叉车零配件一两年都不坏;锅炉工大字不识，但是知道怎么样记录天气的温度，在晴朗多少天以后，温度多少以上以后才去买煤。奥克斯的内部交易、内部承包，焕发出了无穷无尽的群众智慧。在内部承包这个层面上，所有的工作能够承包给个人的，全部承包掉，这是第一个层面。第二个层面就是管理费用的承包，就是公司与各个部门，所有的能够把费用承包的，全部承包掉，甚至包括它们的广告部门，费用都承包掉了。部门之间的承包协议，解决了企业成本虚高问题，过去我们可能投入的过多了，或者有很多，事实上是年底突击花掉的，但是现在很多能不花的就不花了，因为不花了以后，有很大一块奖励。但是，明年这个数字肯定就降下来了，事实上只要混沌上两三年的话，很多数字就是已经非常接近实际运转的成本。第三个层面是在部门与部门之间，打造内部协议。通过这三个层次，即个人承包、公司与部门之间的承包、部门与部门之间的承包，这就打造出了三星奥克斯坚强的价值链。这就是在三星奥克斯中所诞生出的一种智慧，每一个个体都是奔着私利去的，但是把这个私利与公利、与整个企业的利益，如何链接在一起，如果把所有的工序承包掉了，它就会争取自己的最大的利益化。所以，必须在这个之上有一些部门专门在协调、在管理，我们不仅承包掉以后，争取最大利益，更重要是所表现出竞争力，一定会表现到我们的产品上去，表现到我们的售价里面去，表现给我们对经销商的支持中去，使得企业迅速壮大。拥有内部的正相反馈——蝴蝶效应，这才是整个三星奥克斯内部交易链的厉害之处。四、思维流程五、全员参与工作意愿+工作能力+工作目标1.1.4过程方法一、标准原文0、2、d过程的方法将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效的得到期望的结果。输入资源+活动输出信息+要求过程的结果术语（概念、定义）“过程”：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。注3：对形成的产品是否合格不宜或不能经济地进行验证的过程，通常称之为“特殊过程”“过程方法”：系统的识别并管理组织所使用的过程，特别是这些过程的相互作用。二、理解要点

a、组织的各项活动，实际上是按过程运行的，质量管理体系是由“过程网络”构成的。识别和确定实现目标要求的所有过程，描述这些过程之间的相互作用，并依据需求进行策划。b、分析每个过程的输入、输出及其转换，研究过程之间的接口关系，从中确定每个过程在相关要求中的控制点，寻求不同过程控制点的控制方法和控制手段，所以过程，特别是关键过程都能得到有效的控制。c、明确各过程的相关职责和权限。三、组织实施本原则一般要采取的主要措施（一）为了取得预期的结果，系统地识别所有的活动（二）明确管理活动的职责和权限（三）分析和测量关键活动的能力（四）识别组织职能之间与职能内部活动的接口（五）注重能改进组织的活动的各种因素，诸如资源、方法、材料等PCB生产制造流程全过程（图）.jpg四、思维流程五、过程导向方法工作的过程工作的绩效1.1.5管理的系统方法一、标准原文0、2、e管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。术语“管理”：指挥和控制组织的协调的活动“系统”：相互关联或相互作用的一组要素。“系统方法”：就是确定组织拟实现的目标要求，通过实现目标要求的管理活动，形成一个能自我约束、自我完善并相互关联的运行机制，打破部门壁垒，有利于提高效率，最终能确保有效的实现目标要求。二、理解要点a、系统方法包括系统分析、系统工程和系统管理三大环节。它以系统的分析有关数据、资料或客观事实开始，确定要达到的优化目标；然后通过系统工程，设计或策划为达到目标而应采取的各项措施和步骤，以及应配置的资源，形成一个完整的方案；最后在实施中通过系统管理而取得有效性和高效率。b、管理需要方法，方法的系统性有助于实现目标。管理的系统方法，就是结合组织的管理体系，把相关的管理要素，依据需求，按PDCAD运行模式，循环实施。c、过程方法和系统方法之间的关系1)过程方法管理的是一种活动，系统方法管理的是一组活动。2)过程方法旨在高效的达到过程的目标，系统方法通过优化和协调过程来实现组织的目标。三、组织实施本原则一般要采取的主要措施（一）建立一个体系，以最佳效果和最高效率实现组织的目标（二）理解体系内各过程的相互依赖关系（三）更好地理解为实现共同的目标所必需的作用和责任，从而减少职能交叉造成的障碍（四）理解组织的能力，在行动前确定资源的局限性（五）设定目标，并确定如何运作体系中的特殊活动（六）通过测量和评估，持续改进体系四、思维流程五、管理的系统方法的目的强化主要过程的能力强化过程协调性，达到预期的目标建立组织企业有效性和效率的信心1.1.6持续改进0、2、f持续改进持续改进业绩是组织的一个永恒目标。二、术语“持续改进”：增强满足要求的能力的循环活动。注：制定改进目标和寻求改进机会的过程是一个持续过程，该过程使用审核发现和审核结论、数据分析、管理评审或其他方法，其结果导致纠正措施或预防措施。二、理解要点a、事物是不断发展的，顾客的需求和期望及竞争对手是不断变化的，组织要生存、要发展，就需要及时识别和掌握这些变化，建立持续改进的运行机制。b、组织依据其需求建立的质量管理体系，在制定其方针目标时明确的向社会表明了持续改进其业绩的承诺。c、组织依据PDCA循环模式，树立问题意识，从不合格、有效性和效率上找问题，策划并确立目标，确定改进的过程并实施，测量并评价改进目标，通过管理评审评价组织质量管理体系的适宜性和有效性，制定更高的目标。三、组织实施本原则一般要采取的主要措施（一）在整个组织范围内使用一致的方法持续改进组织的业绩（二）为员工提供有关持续改进的方法和手段的培训（三）将产品、过程和体系的持续改进作为组织内每位成员的目标（四）建立目标以指导、测量和追踪持续改进四、思维流程举例：维他奶的持续改进一碗豆浆、两根炸油条是三顿美餐中的第一餐，这是长期以来许多中国人形成的饮食习惯。豆浆，以大豆为原料，是豆腐作坊的副产品，在中国已有两千年的历史。它的形象与可乐、牛奶相比，浑身上下冒着“土气”。以前，喝它的人也多是老百姓。但是现在，豆浆在美国、加拿大、澳大利亚等国的超级市场上都能见到，与可乐、七喜、牛奶等国际饮品并列排放，且价高位重，有形有派。当然，它改了名，叫维他奶。豆浆改名维他奶，是香港一家有50年历史的豆浆公司为了将街坊饮品变成一种国际饮品，顺应不断变化的价值和现代人的生活形态，不断改善其产品形象而特意选择的。“维他”来自拉丁文Vita，英文Vitamin，其意为生命、营养、活力等，而舍“浆”取“奶，则来自英语soybeanmilk（豆奶，即豆浆）的概念。50年前，香港人的生活不富裕，营养不良，各种疾病很普遍。当时生产维他奶的用意，就是要为营养不良的人们提供一种既便宜又有营养的牛奶代用品——一种穷人的牛奶。在以后的20年中，一直到70年代初期，维他奶都是以普通大众的营养饮品这个面貌出现的，是一个“廉价饮品”的形象。

可是到了70年代，香港人的生活水平大大提高，营养对一般人来说并不缺乏，人们反而担心营养过多的问题。如果此时还标榜“穷人的牛奶”，那么喝了不就掉价了吗？难怪豆品公司的职员发现，在马路边的汽水摊前，喝汽水特别是外国汽水的人喝起来“大模大样”，显得十分“有派”，而喝维他奶的人，就多大站在一旁遮遮掩掩，惟恐人家看到似的，因而，豆品公司的业务陷入低潮。70年代中期，豆品公司公司试图把维他奶树立为年轻人消费品的形象，使它能像其他汽水一样，与年轻人多姿多彩的生活息息相关。这时期的广告便摒除了“解渴、营养、充饥”或“令你更高、更强、更健美”等字眼，而以“岂止像汽水那么简单”为代表。1983年，又推出了一个电视广告，背景为现代化城市，一群年轻人拿着维他奶随着明快的音乐跳舞……，可以说，这时期维他能是一种“消闲饮品”的形象。举例：维他奶的持续改进然而，到了80年代，香港的年轻人对维他奶怎么喝也喝不出“派”来了，于是，从1988年开始的广告便重点突出它亲切、温情的一面。对于很多香港人来说，维他奶是个人成长过程的一个组成部分，大多数人对维他奶有一种特殊的亲切感和认同感，它是香港本土文化的一个组成部分，是香港饮食文化的代表作，维他奶对香港人如同可口可乐对美国人一样。由此，维他奶又开始树立一个“经典饮品”的形象。在同一时期，维他奶开始进入国际市场。这一时期，太多的脂肪成了美国等国公民的一大问题。在美国，维他奶标榜高档“天然饮品”。所谓天然饮品，就是没有加入人工的成份，如色素和添加剂等，可以使消费者避免吸收太多的脂肪，特别是动物脂肪。标榜天然饮品，当然受美国人的欢迎。于是便出现了这样历史性的趣事：维他奶创始之初，标榜穷人的牛奶，强调它与牛奶的相似之外，并且价格比牛奶要低；今天在美国市场，维他奶强调的是与牛奶不同的地方（维他奶具有牛奶所有的养分，而没有牛奶那么多的动物脂肪），其价格也比牛奶高。举例：维他奶的持续改进QS9000中列举出对制

造业提高质量和生产率的改进机会有:计划外停机时间。设备安装、模具更换及机器调整时间。过长的生产周期。报废、返工和返修。非增值使用场地空间。过大的变差(指一批产品间特性的差异)。低于100%的初次运转能力。均值偏离目标值(双侧公差)。QS9000中列举出对制

造业提高质量和生产率的改进机会有:累计结果与试验要求不符。人力和材料的浪费。不良质量的成本。产品难以装配或安装。过多的搬运和贮存。以新的目标优化顾客的过程。改进测量能力。顾客不满意,如抱怨、修理、退货、错送、履约不全、忧虑、售后质量保证等1.1.7基于事实的决策方法0、2、g基于事实的决策有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。二、理解要点a、任何决策都是取决于对事实的分析和判断，这是组织管理者的一个基本方法，也是把组织的管理体系形成一个自我完善、自我约束运行机制的基本保证。b、数据和信息收集的及时性和准确性事实的基础，统计技术是数据处理和分析的重要工具。c、组织管理就是通过监视、测量和内部审核，不断发现不符合规定的事实，通过分析和判断，针对产生不符合事实的原因，采取相应的纠正与预防措施，不断地完善质量管理体系，确保实现组织方针和目标要求。四、组织实施本原则一般要采取的主要措施（一）确保数据和信息足够精确和可靠（二）让数据/信息需要者能得到数据/信息（三）使用正确的方法分析数据（四）基于事实分析，权衡经验与直觉，做出决策并采取措施D)思维流程Ｅ）基于事实的决策方法决策的事实依据在哪里？如何有效汇总这些事实资料？决策的考量与资料分析的互为因果．举例：海信成为彩电升级中的大赢家。有时对外部机会谁都说不清，企业只好押宝随命了，没押对只好无奈转型紧追了。如四五年前开始的彩电行业传统显像管彩电出路问题，平板彩电是趋势，但究竟要多久才是主角，企业一时都难以说清。著名彩电企业长虹认为此过渡期要用约十年左右时间，结果在资源分配上重背投而轻平板，结果平板电视三年后就快速成长，背投产品一时辉煌却迅速衰落，企业被迫调整方向将资源重点转向平板彩电。与之对比，海信较早认定了平板电视的前景，虽曾尝试背投又因某原因较早放弃背投，投全力于平板彩电，结果平板行业机会如期而至，海信成为彩电升级中的大赢家。1.2.2质量管理的八项原则／36

1.2.2.8与供方互利的关系／460、2、h与供方互利的关系组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。术语“供方”：提供产品的组织或个人。事例：制造商、批发商、零售商或商贩、服务或信息的提供方。注1：供方可以是组织内部的或外部的。注2：在合同情况下供方有时称为“承包方”。二、理解要点a、国际经济一体化的发展，社会专业化分工越来越明显，组织往往成为产品生产过程中的一个链节，这增强了组织与供方的相互依存，加强协作建立稳定的互利的协作关系，会更好地促进彼此的发展。b、识别和选择好的供方，权衡双方的利益关系，营造沟通的渠道，确定共享的技术和资源，才能提高组织的绩效。三、组织实施本原则一般要采取的主要措施（一）在对短期收益和长期利益综合平衡的基础上，确立与供方的关系（二）与供方或合作伙伴共享专门技术和资源（三）识别和选择关键供方（四）清晰与开放的沟通（五）对供方所做出的改进和取得的成果进行评价并予以鼓励举例：失败有一个在全国一度成为行业龙头老大的企业的总经理,曾对其配套处长说:“花钱买东西谁不会,你的本事就在于不花钱把配件给我买回来”。其结果配套厂均被压得苦不堪言,甚至连简单再生产的能力都没有,最后或退出配套或降低质量来应付。这种“又要马儿跑,又要马儿不吃草”的政策,终究让这个显赫一时的集团,饱尝了自己种下的苦果,其品牌已经臭名昭著,市场急剧萎缩。举例：品牌中国——吉利汽车实际上，李书福造汽车并非单枪匹马，而是得到一大批当初追随李书福干摩托车的配套民营企业的支持。吉利在进入汽车工业时，为吉利摩托车配套的零部件企业继续跟进。这些企业不仅投入资本，同时以分工合作、分头攻关的形式为吉利汽车生产主要的零配件，不仅帮助吉利生产出汽车来，同时还成为吉利汽车低成本的重要源泉。在这个过程中，吉利集团逐渐通过与配套商建合资企业的方式来掌握零部件的供应。事实上，台州近几年来已经发展出一个具有相当规模的汽车零部件工业，而台州产的零部件的价格只是进口产品价格的1/3至1/2。此外，吉利还与国内的一些重要的零部件企业合作进行开发。经过多年的国产化，中国已经有了初步具备开发能力的零部件企业。但在合资模式的种种限制甚至压制下，这种能力无法发挥出来。例如上海纳铁福传动轴厂（桑塔纳国产化时建的合资企业）是目前国内最大的传动轴企业，但它在为合资厂配套的时候，不能对指定的产