现代管理学考试文件

75/75第一部分总论一、治理活动1．识记(1)．治理的概念或定义（周三多）治理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源，以实现组织目标的活动过程。(2）治理的差不多职能―决策与打算，组织，领导，操纵和创新。2．领会(l）治理学的研究对象（蔡茂生）治理学是研究治理活动的一般规律的科学。（2）治理的性质——即治理二重性（蔡茂生）与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。治理的自然属性是指治理跟有效组织社会生产力相关的属性。治理的社会属性是指治理与生产关系、上层建筑相联系的属性。治理的二重属性是相互联系相互制约的。(3）治理既是一门科学，又是一种艺术（蔡茂生）科学性A、治理是有一定的规律能够遵循的，这些规律具有客观性。B、治理学为治理工作提供了指导性理论、原则、方法和技术。艺术性在实践中，必须灵活运用治理理论和方法；经验和技巧都专门重要。统一性在治理中，科学性与艺术性相辅相成。砰）治理者的角色（亨利一明茨伯格Henrymintzberg)A、人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。B、信息角色：监督人角色、传播者角色、发言人角色。C、决策角色：企业家角色、冲突治理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。(5）、治理者的技能（罗伯特一卡茨Katz)a．概念技能b．技术技能c．人际技能霍桑试验―是指梅奥领导的于1924一1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。梅奥在总结霍桑实验成果的基础上写出了《工业文明中人的问题》一书，并于1933年出版。梅奥开创了人际关系学讲，并为后续的行为科学理论奠定了基础。学习型组织―学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。核心资源―是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉。核心能力——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。泰罗科学治理理论要点：a．工作定额。b．标准化。c，能力与工作相适应。d．差不计件工资制。e．打算职能与执行职能相分离。泰罗―被称为科学治理之父。另外，与泰罗同时代的吉尔布雷斯夫妇和甘特等也对科学治理理论做出了贡献。吉尔布雷斯夫妇―关于科学治理理论的贡献是动作研究和工作简化。甘特―对科学治理理论的贡献是“甘特图”（用线条来表示时刻进度的打算图），和计件奖励工资制。亨利一法约尔的一般治理（也称为组织治理）理论要点：理论要点：治理的五种职能、企业的六种差不多活动、一般治理的十四条原则。治理的五种职能是指：打算，组织，指挥，协调，操纵。企业的六种差不多活动是指：技术活动、商业活动、则一务活动、安全活动、会计一活动、治理活动（治理是六种活动中的一种）。治理的十四条原则是指：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、酬劳合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。马克斯一韦伯的行政组织治理理论要点：韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。理想的行政组织应当以理性一合法的权威（或权力）作为基础，而不是以个人崇拜式权威或传统世袭式权威作为基础。理想的行政组织体系应具有以下特征（或特点）:具有明确的分工。清晰的指挥链或等级体系。正规的职员选拔和任用制度。实行任命制。具有专职的行政治理者。行政治理者不是企业的所有者。行政治理者必须遵守规章制度。理性的人际关系。韦伯认为，具备以上特点的这种高度结构化的、正式的、非人格化的行政组织体系是强制操纵的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式，是理想的行政组织形式。韦伯被称为组织治理（或理想行政组织治理）之父。行为治理理论（形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学讲）：(a）梅奥通过霍桑实验，创立了人际关系学讲。人际关系学讲要点：l、工人是社会人，而不是经济人。2、企业中存在非正式组织。3、生产率要紧取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。(b）行为科学——应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。(c）行为治理理论―包括马斯洛的需要层次理论、麦克雷戈的XY理论、麦克兰－赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论。数量治理理论——数量治理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对组织中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。数量治理理论的要紧内容包括：l、运筹学——以最经济、最有效的方法使用人财物等资源的技术，运筹学是数量治理理论的基础。2、系统分析——解决治理问题要从全局动身进行分析和研究，以制定出正确的决策。3、决策科学化——决策要以充足的事实为依据，进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。系统治理理论：系统治理理论：系统治理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的治理活动和治理过程，特不是组织结构和模式进行分析的理论。系统治理理论认为：(1)组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。(2)系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量、和信息的交换。用系统的观点来进行治理，能够提高组织的整体效率，防止部门主义和本位主义。权变治理理论权变治理理论是20世纪70年代在美国形成的。权变治理理论的核心是力图研究组织与环境之间的联系，研究环境变量（自变量、解释变量）与治理方式（因变量、被解释变量）之间的关系。权变治理理论认为，不存在某种到处适用的、一成不变的、绝对好的治理理论和方法，治理要依照组织所处的环境随机应变，针对不同环境寻求相应的合适的治理模式。权变理论的代表人物是卢桑斯。其后的菲德勒、豪斯、赫塞等汲取了权变的观点。全面质量治理理论：戴明和朱兰是质量治理之父。全面质量治理活动盛行于20世纪80年代和90年代。日本产品之因此畅销全世界确实是得益于实行了全面质量治理。全面质量治理的本质是顾客需求和期望驱使企业持续不断的改善治理。全面质量治理的要点是：关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于职员（全体职员而不仅仅是治理人员）。学习型组织理论：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。学习型组织理论的代表人物―是彼得一圣洁。彼得一圣洁提出了以五项修炼为基础的学习型组织理念。学习型组织与传统型组织的不同之处要紧体现在6个方面：对待变革的态度、对待新观点的态度、对创新责任人的认识、对待错误与学习的态度、对组织竞争优势的认识、对治理者职责的认识。核心能力理论核心能力理论是由21世纪80年代的资源基础理论进展而来。资源基础理论认为，企业的战略应该建立在企业的核心资源上。核心资源——是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心资源进一步进展为核心能力。核心能力——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。企业的一项能力要成为核心能力需要满足5个条件：1、不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合；2、不是物理性资产；3、能制造关键价值；4、独特的竞争优势；5、开发新市场的能力。道德的概念道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。功利观、权利观、公平观、综合观等道德观的含义：功利观——认为决策要完全依据其后果或结果做出。功利观或功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益（提示：是为尽可能多的人而不是为个人或少数人）。权利观——认为决策要在尊重和爱护个人差不多权利（如个人隐私权、言论自由权、游行自由权等）的前提下做出。公平观——要求治理者按公平的原则行事。综合观——主张把实证（现在是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。道德准则——指在关心有关主体推断某种行为是正确的或是错误的，或这种行为是否为组织所同意。此外，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容，否则那个组织专门难为社会所容纳。社会责任——企业不仅承担法律上和经济上的义务；还应承担“追求对社会有利的长期目标”的义务。后者确实是企业应尽的社会责任。古典社会责任观——认为企业只应对股东负责。社会经济观——认为企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。崇尚道德的治理的特征：A．把遵守道德规范看作责任。B．以社会利益为重。C．重视利益相关者的利益。D．视人为目的。E．超越法律。F．自律。G．以组织的价值观为行为导向。治理者道德行为的阻碍因素道德进展时期、个人特征、结构变量、组织文化、问题强度提升职员道德修养的途径：1、招聘高道德素养的职员。2、确立道德准则。3、设定工作目标。4、对职员进行道德教育。5、对绩效进行全面评估。6、建立正式的爱护机制。社会责任与利润取向的关系：古典观的社会责任与利润取向的关系：企业最大限度的满足了股东的利益，确实是尽了最大的社会责任：如若相反，则不仅损害了股东的利益，也会损害社会的整体利益。股东的利益，也会损害社会的整体利益。B．社会经济观的社会责任和利润取向的关系：(l）企业不仅要对股东负责，还要对利益相关者负责。(2）短期、静态来看，企业从事社会责任活动，要付出代价、支付额外成本，给股东利益造成不利阻碍；但长期来看，企业在利他的同时也在利己。C．简而言之：(l）在古典观下：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。(2）在社会经济观下，企业承担社会责任或许会使短期利益受到损害，但换来的是比短期的利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任与利润取向相容。国际化经营——是涉及两个或更多国家的经营活动。国际化经营的方式：(1）国际贸易、(2）知识产权的使用、(3）劳务输出、(4）国际间接投资、(5）国际直接投资国际化经营的进展时期：(l）从历史进展的角度可分为：初始进展时期（19世纪至二战前）、高速进展时期（二战后至20世纪80年代）、全球竞争时期（20世纪80年代后至今）。(2）从企业进展的角度可分为：出口贸易时期、非股权安排时期（比如特许经营、技术转移、合同制造）、直接投资时期国际化经营的特征：跨国界经营多元化经营资源共享全球战略和一体化治理国际化经营的动机：(1）利用优势能力、(2）为了占据世界市场、(3）猎取关键性战略资源、(4）抵御和分散风险、(5）反击竞争对手。国际化经营的环境要素：(l）政治与法律环境、(2）经济与技术环境(3）文化环境、(4）自然地理环境。国际化经营的竞争战略：依照全球一体化压力和当地反应压力两个纬度综合分析选择四种全球竞争战略：(1）国际模式利用现有能力向国际市场拓展（适合双低压力的情境）(2）多国模式设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营（适合当地反应压力高的情境）(3）全球模式将全球视为单一的市场，公司总部统一经营（适合全球一体化压力高的情境）(4）跨国模式专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化（适合双高压力的情景）信息——信息是由数据生成的，是数据通过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为治理工作提供依据。有用信息的特征：1、高质量。质量是有用信息最重要的特征。2、及时。多数治理工作需要及时的信息。3、完全。为了治理工作的有效完成，信息必须是完全的。信息治理工作过程：1、信息的采集2、信息的加工3、信息的存储4、信息的传播5、信息的利用6、信息的反馈信息系统的要素——信息系统一般包括5个差不多要素：输入、处理、输出、反馈、操纵第二部分决策与打算决策——是指治理者识不问题并解决问题以及利用机会的过程。确定型决策——是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。不确定型决策——是指在不稳定条件下进行的决策，决策者可能不明白有多少种自然状态，也不明白概率。不确定性决策的风险最大。风险型决策——也称随机决策，决策者不明白那种自然状态会发生，但能明白有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。风险型决策的常用方法是决策树。战略决策——是指组织为了长期的进展，制定出目标和方针，以及为达到进展目标而采取的重大措施所做出的决策。战略决策对组织最重要，牵涉组织的全局，且具有长期性和方向性。战略决策包括组织目标和方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更新换代、技术改造等等。战术决策——又称治理决策，或策略决策，是属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策是为了实现战略决策目标，对治理上的具体问题进行的决策。（如企业内部的财务决策、定价决策、企业生产打算和销售打算的制订，设备的更新，以及资金的筹措等等）业务决策——又称日常治理决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。比如工作任务的日常分配和检查，工作日程或生产进度的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存的操纵以及材料的采购等。业务决策牵涉范围较窄，只阻碍局部。决策的原则——决策遵循的原则是中意原则而不是最优原则。因为决策者专门难收集到反映一切情况的信息；决策者的信息利用能力也是有限的；决策时所预测的以后状况也是不全面的。决策的依据——适量的信息是决策的依据。信息量过大不经济；过少则不足以做出决策或达不到应有的效果。决策理论：(1）古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人“的假设，同时决策者是完全理性的。古典决策理论要紧盛行于20世纪50年代往常。古典决策理论认为：决策的目的是猎取最大利益。(2）行为决策理论：行为决策理论开始于20世纪50年代，要紧代表人物是西蒙。西蒙的著作是《治理行为》，在书中他提出了“有限理性”标准和“中意度”原则。西蒙的行为决策理论要点：1、人的理性是有限的。2、做决策易受知觉偏差阻碍。3、做决策受时刻和资源的限制。4、决策者对待风险的态度也会阻碍决策。5、决策者往往只求中意的结果而不愿费劲去寻求最佳方案。决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策、个人决策与集体决策、程序化决策与非程序化决策、确定型决策风险型决策与非确定型决策）<1＞从决策的重要性程度来分类：战略决策、战术决策、业务决策<2＞从决策的主体分类个人决策―是指单个人作出的决策。集体决策―是指多个人一起作出的决策。集体决策的优点A．能更大范围地汇总信息。B．能拟订更多的备选方案。C．能得到更多的认同。D．能更好地沟通。E．能作出更好的决策。集体决策的缺点A．所化时刻较多。B．易产生“从众现象”。C．责任不明。<3＞从决策所涉及的问题分类程序化决策——解决例行问题的决策。非程序化决策——解决例外问题的决策。〈4〉从环境因素可控程度分类：确定型决策、风险型决策、非确定型决策。决策的过程：l、诊断问题（识不机会）、2、明确目标、3、拟定方案、4、筛选方案、5、执行方案、6、评估效果。决策的阻碍因素：a．环境因素b．组织自身的因素c．决策问题的性质d．决策主体（决策者个人）的因素。决策的差不多方法——定性决策力一法和定量决策方法：定性决策方法：1、集体决策方法：A．头脑风暴法：属于常用的集体决策方法，要紧用于收集新设想，有四个原则a对不人的建议不作任何评价。b建议越多越好。c方法越新颖，越奇异越好。d能够补充和完善己有的建议以使它更具有讲服力。B．名义小组技术：当在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严峻，可采纳此法。内容：成员互不通气，成员一个接一个地陈述自己的方案和意见，小组成员进行投票。德尔菲技术：用来听取对某一问题或机会的专家意见。内容：专家们单独发表自己的意见，综合后再反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次。2、有关经营活动友血．的决策方法：A．经营单位组合分析法（波士顿分析法）——从市场占有率和业务增长率两个纬度进行分析，把企业的下属经营单位分成四大类：金牛，明星，幼童，瘦狗。B．政策指导矩阵（壳牌分析法）——从市场前景吸引力和下属经营单位的竞争力两个角度来分析其现状和特征。定量决策方法：A．确定型决策方法线性规划——是最差不多也是最常用的一种数学规划。量本利分析法——又称保本分析法或盈亏平衡点分析法，是通过考察成本、利润、产量三者之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。B．风险型决策方法——常用的风险型决策方法是决策树法。C．不确定型决策方法：(1）最悲观：小中取大法；(2）最乐观：大中取大法；(3）后悔最小：最小最大后悔值法。打算——是依照组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在以后一定时期内组织所要达到的具体目标，以及实现目标的途径。打算工作内容常有“sw1H”来表示：what―做什么？目标与内容。why―什么缘故做？缘故。who―谁去做？人员。Where—何地做？地点When——何时做？时刻How——如何样做？方式、手段、措施。长期打算和短期打算：长期打算：五年以上。短期打算：一年以内。中期打算：介于两者之间（一年以上，五年以内）。战略性打算和战术性打算：战略性打算―是指应用于整体组织的，为组织以后较长时期（通常为五年以上）设立总体目标，寻求组织在行业环境中的地位的打算。战术性打算―是指规定总体目标如何实现的细节的打算，其需要解决的是组织的具体部门或职能在以后较短时期内的行动方案。指导性打算与具体打算：指导性打算―是指规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较人自由处置权，指出重点，但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上的打算。具体打算―是指具有明确目标的打算（不存在模棱两可）。打算的性质：A．打算工作是为实现组织目标服务的。B．打算工作是治理活动的桥梁，是组织，领导和操纵等治理活动的基础。C．打算工作具有普遍性和秩序性。D．打算工作要追求效率。打算的类型：按时刻期限分类―长期打算和短期打算按职分类―财务打算、人事打算、业务打算按综合程度分类——战略性打算和战术性打算按明确性分类——指导性打算和具体性打算按程序化程度分类―程序性打算和非程序性打算孔茨和韦里克按打算的形式分类的打算的类型：a．目的或使命（什么缘故要建立那个企业―指明其社会作用和所处的地位）b．目标（目标―是使命的具体化）c．战略（战略―是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总打算）d．政策（政策―是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书）e．程序（程序―是制定处理以后活动的一种必需方法的打算）f．规则（规则―是最简单形式的打算）g．方案（方案―是一个综合性的打算）h．预算（预算―是数字化的打算）打算的编制过程：A确定目标。B认清现在。C研究过去。D预测并确定前提条件。E拟定和选择计一划。F制定要紧打算。G制定派生打算。H制定预算（用预算使打算数字化）。成本领先战略―企业强调以低成本为客户提供标准化的产品。故又称为低成本战略。特色优势战略―又称为差异化战略，企业力求在行业内独树一帜，使产品或服务具有与众不同的特色。目标集聚战略―又称为集中战略或重点市场战略，即选择一种或一组细分市场，量体裁衣为那个细分市场服务而不是为其他细分市场服务。战略环境分析方法的内容：天（指外部一般环境：政治、社会、经济、文化、技术和自然环境）。地（行业环境：企业竞争所处的行业背景）c．彼（竞争对手）d．己（企业自身条件）e．客（顾客、消费者）战略的类型：A．依照企业经营范围和专业化程度分类：单一化战略、多角化（多元化）战略、一体化战略B．依照企业与环境的适应性分类：进攻型战略、防守型战略、调整撤退型战略C．差不多的竞争战路：成本领先战略―又称为低成本战略。企业强调以低成本为客户提供标准化的产品。特色优势战略―又称为差异化战略，企业力求在行业内独树一帜，使产品或服务具有与众不同的特色。目标集聚战略―又称为集中战略或重点市场战略，即选择一种或一组细分市场，量体裁衣为那个细分市场服务而不是为其他细分市场服务。战略制定方法：(1）波士顿矩阵法（市场增长，市场分额分析法，又称为企业资产组合矩阵分析法）依照市场成长率和市场占有率，分为：A幼童―高增长率、低占有率，应采取扩张战略，追加投资。B明星―高增长率、高占有率，应采取扩张战略，追加投资。C金牛一一刁氏增长率、高占有率，利润的要紧来源，采取维持战略。D瘦狗―低增长率、低占有率，应采取撤退战略。(2)swot综合分析法―要紧用于对企业环境和资源进行分析：S(strengths)强项w(weaknesses)弱项O(opportunities)机会t(threats)威胁S0战略一一用组织的强项去利用外部环境中的机会。W0战略一用外部环境的机会去克服企业内部的弱项。ST战略－－一用企业的强项去克服或避开环境的威胁。WT战略－一把弱项和威胁都减至最小，意味着紧缩开支、实行清理等。目标的性质―层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性。目标治理的定义―目标治理是一种程序过程。它使组织的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营评估和奖励每个部门和个人贡献的标准。目标治理（MBO）是美国治理学家德鲁克于1954年提出的。目标治理的差不多思想是：1、企业的任务必须转化为目标，通过目标进行领导。2、目标治理是·种程序，上一「级共同制定分目标并作为衡量各自贡献的准则。3、何个员上都有自己的目标（即分目标）。4、治理人员和职员需自我治理、自我操纵。5、分目标是奖罚的依据。目标治理的过程：A制定目标、B明确组织的作用、C执行目标、D评价成果、E实行奖惩、F制定新目标并开始新的目标治理循环。目标治理的特点：目标治理是让所有职员参与治理的一种方式以个人为导向，重视人的主动性和制造性C．促使权力下放，强调责权利三者统一。D．注重成果第一。滚动打算法：滚动打算法——是一种定期修订以后打算的方法。滚动打算法的差不多思想——依照打算的执行情况和环境变化情况定期修订以后的打算，并逐期向前推移，使短期打算、中期打算有机的结合起来。滚动打算法具体使用近细远粗的方法制定打算。网络图——是网络打算技术的基础。任何一项任务都可分解成许多工作，依照这些工作在时刻上的关系，用箭头表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时刻的箭线图，那个箭线图确实是网络图。网络打算技术：网络打算技术的差不多思想（或原理），是把一项工作或项目分成各种作业，然后依照作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和操纵，以便用最少的人、财、物，以最快的速度完成工作。第三部分组织组织——是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计——确实是设计合理的组织架构，对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计涉及两方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的治理部门设计（即组织的部门化）和纵向的治理层级设计（即指挥链）。传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。组织设计是组织工作的核心内容。组织结构——是组织的差不多架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。职能部门化——是一种传统而差不多的组织形式。职能部门化确实是按照生产、财务、治理、营销、人事、研发等差不多活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的治理部门。产品或服务部门化——是按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，设立部门。地域部门化——是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置治理部门治理业务活动。顾客部门化——是依照目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。流程部门化——是按照工作或业务流程来组织企业的业务活动。治理幅度的含义——治理幅度也称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导的下属的数量。职权的定义——职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。直线职权——是指治理者直接指导下属工作的职权（比如总经理对一生产经理的治理）。职能职权——是一种权益职权，由直线治理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，同意他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权（比如质检部经理对生产部车间主任的治理）。参谋职权——是指治理者拥有某种特定的建议权和审核权，能够评价直线方面的活动情况，提出建议。集权——是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也确实是讲下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示来办事，一切行动必须服从上级的指挥。分权——是决策指挥权在组织层级系统中较低治理层次上的分散。授权——是指组织为了共享内部权力，激励职员努力工作，而把某些权力或职权授予下级。组织设计的目的——确实是要通过创构柔性灵性的组织,协调好关系,明确好职责,保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的任务——设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权、参谋职权和直线职权的活动范围，并编制职务讲明书。组织设计的原则：A．专业化分工的原则（专业化分工是组织设计的差不多原则）。B．统一指挥原则（每位下属只有一个上级）。C．操纵幅度原则。D．责权对等原则。E．柔性经济原则（部门、人员能够依照环境的变化灵活调整）。组织设计的阻碍因素：要紧因素有：环境，战略，技术，规模和生命周期。组织部门化的差不多原则：(l）因事设职和因人设职相结合的原则。(2）分工与合作相结合的原则。(3）精简高效的部门设计原则。组织部门化的差不多形式及特征比较(1）职能部门化职能部门化优点：能够突出业务活动的重点，便于有效治理。符合专业化分工要求。职能部门化缺点：a、使人、财、物等资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。b、容易产生部门主义c、不利于培养多面手式的治理人才。(2）产品或服务部门化产品或服务部门化优点：a．有利于提高专业化经营的效率水平。b．有利于不同产品或服务的合理竞争。c．有利于比较不同部门对企业的贡献。d．有利于上级加强指导和调整。e．有利于培训多面手式的人才。产品或服务部门化缺点：a．企业需要更多的多面手人才去治理。b．容易产生部门主义。c．机构重复，治理费用增加。d．增加了总部对多面手人才（产品总经理）的监督成本。(3）地域部门化地域部门化优点：l、促使权力下放。2、能够针对地区市场灵活及时决策。3、可在当地招聘人员。地域部门化缺点：1、地区主管稀缺，且较难操纵。2、各地区职能机构重叠，治理成本过高。(4）顾客部门化顾客部门化优点：1、有利于满足目标顾客的需求。2、有利于发挥核心专长，建立持久优势。顾客部门化缺点：1、若与顾客需求不匹配,容易引发矛盾和冲突.2、需要更多协调人员。3、顾客需求偏好的转移，容易导致工作被动。(5）流程部门化流程部门化优点1、有利于集中发挥技术优势。2、培训简化。流程部门化缺点：1、容易导致部门之间的利益冲突。2、不利于培养多面手式的治理人才。治理幅度——也称为组织幅度，指组织中上级主管够直接有效指挥和领导下属的数量。有效的治理幅度是决定组织中层级数目的最差不多因素。组织层级——由于组织任务存在递减性，从最高层的主管到最低层的具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就称为组织层级。治理幅度与组织层级的关系——在组织规模已确定的条件下，治理幅度与组织层级呈反比关系，即直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之亦然。扁平型组织结构：优点是：A治理层级少，信息的沟通与传递的速度快，信息失真度低。B有利于下属工作人员发挥积极性和制造性。C治理成本低。缺点是：A治理幅度增加，监督与协调的治理难度加大了。B下属提升的机会减少了。瘦长型(锥型)组织结构”优点是(与扁平型缺点相反)A治理幅度减少，治理难度减少了。B下属提升的机会增加了。缺点是（与扁平型优点相反）：A治理层级多，信息沟通与传递的速度慢，信息失真度高。B不利于下属人员发挥积极性和制造性。C治理成本高。治理幅度设计的阻碍因素(l）工作能力(2）工作内容和性质(3）工作条件(4）工作环境职权的形式——直线职权、参谋职权、职能职权。组织层级化设计中的集权与分权衡量集权与分权程度的四个标准：A较低的治理层次作出的决策数量越多，讲明分权程度越大。B较低的治理层次作出的决策重要性越大，讲明分权程度越大。C较低的治理层次作出的决策阻碍面越大，讲明分权程度越大。D较低的治理层次作出的决策审核越少，讲明分权程度越大。阻碍分权的要紧因素：A组织规模的大小。B政策的统一性。C职员的数量和差不多素养。D组织的可控性。E组织所处在的成长时期。授权与分权的关系：授权——是指组织为了共享内部权力，激励职员努力工作，而把某些权力或职权授予下级。分权——是决策指挥权在组织层级系统中较低治理层次上的分散。孔茨认为，授权与分权二者之间有所不同，分权是授权的一个差不多方面，授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策指挥权力分配给下级机构和部门负责人。授权的含义有：分派任务、授予职权（授予的职权往往大过原来的分权）、明确责任。有效授权四要素：(1）信息共享、（2）提高授权对象的知识与技、（3）充分放权、（4）奖励绩效。授权的原则：A重要性原则、B适度原则、C责权一致原则、D级差授权原则（注：以下组织结构的图示，参见蔡茂生教材）直线制直线制组织结构的特点：(l）一个下属只有一个顶头上司。(2）所有的治理职能都由一个领导者承担。直线制优点是：(1）结构简单。(2）指挥统一，责权明确。直线制缺点是：(l）要求领导者通晓各种专业治理知识，需全面型的领导者。(2）因领导者忙于各项日常业务，不能有效决策。职能制职能制组织结构的特点：(l）在各级行政领导之下，按专业分工原则设置相应的职能部门。(2）各职能部门均能够向所有下级部门公布命令（在其所管辖的业务范围内），即下级部门的行政负责人既要服从上级行政领导的指挥，也要服从上级各个职能部门的指挥，每个职能主管差不多上下级行政负责人的顶头上司，形成多头领导。职能制优点是：充分发挥了各职能部门专业化分工治理的作用，有利于适应现代企业治理工作复杂及专业知识要求高的需要。职能制缺点是：阻碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和各职能部门的职责权限。直线一职能制职能制直线职能制是各类组织中最常采纳的一种组织模式。直线职能制的特点是：将直线制的统一领导和职能制的专业分工结合起来，幸免了职能制的多头治理的缺点，也幸免了直线制的没有专业分工的缺点。在直线职能制中，直线领导者施行直线职权，职能部门领导者施行职能职权或参谋职权。直线职能制优点是：(1）这种结构分工细致，任务明确，各部门职责范围具有明显的界限，可不能造成多头领导，各职能部门效率较高。(2）这种结构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。直线职能制缺点是：(1）各部门缺乏全局观念，部门之间缺乏信息交流，直线领导与职能领导目标不统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。(2）不利于培养全面型的治理人才。(3）这种结构系统刚性较大，灵活性不足，分工专门细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况。事业部制事业部制是欧美和日本的大企业采纳的典型组织形式。事业部制的特点：1、事业部制是一个企业内关于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权治理的一种组织形式。要成为事业部，需具备三个要素：(1）具有独立的产品和市场，是产品责任单位或市场责任单位。(2）具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位。(3）是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。2、事业部制把政策制定和行政治理分开，政策管制集权化，业务运营分权化。3、为保持企业的完整性，防止各事业部各行其是，变成独立王国，最高治理层需要保持以下三方面的决策权：(1）事业进展的决策权。(2）资金分配的决策权。(3）人事安排权。事业部制的优点：(1）能使高层治理部门摆脱日常烦杂的行政事务，能够专注于公司的战略决策事务。(2）各事业部独立经营，充分自主，更好地以顾客为中心，促进资源的有效整合。(3）有利于培养“多面手”式的全面型治理通才。(4）有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争的适应性。(5）事业部制具有较高的稳定性。事业部制的缺点是：(1）机构重复，治理人员多，治理成本高。(2）容易出现各自为政的部门主义倾向，导致总体利益受损。二维矩阵制（矩阵型结构）二维矩阵优点是：取得专业化分工的好处资源能够在不同产品之间灵活分配，加强部门之间的配合和信息交流增强矩阵主管的积极性和责任感二维矩阵缺点是：A项目经理与职能经理之间容易发生矛盾B项目成员接收双重领导，阻碍组织效率网络组织（动态网络型结构）网络组织优点是：A．组织结构具有更大的灵活性和柔性，随时能够依照市场需求的变动情况增加，调整或撤并B．由于都实现了外包，组织结构简单，精练，效率更高。网络组织缺点是：A．可控性太差。B．外部合作组织差不多上临时的，随时有解体的危险。控股型组织：子公司：被绝对控股的公司或相对控股的公司。关联公司：一般参股的公司，母公司持股比例专门低。控股型组织优点：A母公司与子公司各为独力法人，相对降低了经营风险。B子公司有较强的责任感和积极性。控股型组织缺点：A母公司对子公司的阻碍间接、缓慢。B母公司与子公司之间缺乏必要的联系和协调。人力资源治理职员招聘——是指组织及时查找、吸引并鼓舞符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。绩效评估——是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。人力资源打算的任务：A系统评价组织中人力资源的需求量B选配合适的人员C制定和实施人员培训打算人力资源打算的过程(l）编制人力资源打算；(2）招聘职员；(3）选用；(4）职前引导；(5）培训职员；(6）职业生涯进展人力资源打算编制的原则1、既要保证短期需要，也要兼顾长期进展2、既要促进职员现有人力资源价值的实现，又要能为职员的长期进展提供机会。治理人员招聘的标准1、要有治理的愿望、2、良好的品德、3、勇于创新的精神、4、较高的决策能力。外部招聘与内部提升的优缺点分析：外部招聘的优点是：A具备难得的“外部争竞优势”，被聘者没有太多顾虑，能够放手工作。B有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。C能够为组织输送新奇血液。外部招聘的缺点是：外聘者对组织缺乏深入了解。组织对外聘者缺乏深入了解。外聘对内部职员积极性造成打击。内部提升的优点是：A有利于调动职员的工作积极性。B有利于吸引外部的人才。C有利于保证选聘工作的正确性。D有利于被聘者迅速展开工作。内部提升的缺点是：A可能导致组织内部“近亲生殖”的现象发生。从内部提升的人员往往喜爱模仿上级的治理方法，不利于创新。B可能会引起同事之间的矛盾。职员招聘的程序与方法：l、制定并落实招聘打算、2、对应聘者进行初选、3、对初选合格者进行知识与能力的考核、4、选定录用职员、5、评价和反馈招聘效果职员解聘的方式——解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提早退休。职员培训目标——(l）补充知识、（2）进展能力、（3）转变观念、（4）交流信息。职员培训方法——(1）导入培妙I（2）在职培训、（3）离职培动治理人员培训的方法(1）工作轮换。(2）设置助理职位。(3）设置临时代理职务（防止彼得现象产生的错误选拔）绩效评估程序：确定特定的绩效评估目标。2、确定考评责任者。3、评价业绩。4、公布考评结果，交流考评意见。5、依照考评结论，将绩效评估结果备案。绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法。组织变革——确实是组织依照内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织以后进展的要求。组织文化——是组织在长期的实践活动中所形成的同时为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意思，工作作风，行为规范和思维方式的总和。组织变革的动因A外部环境因素a整个宏观社会经济环境的变化、b科技进步的阻碍、c资源变化的阻碍、d竞争观念的改变。B内部环境因素a组织机构适时调整的要求、b保障信息畅通的要求、c克服组织低效率的要求、d快速决策的要求、e提高组织整体治理水平的要求。1、组织变革的类型战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。2、组织变革的目标使组织更具环境适应性、使治理者更具环境适应性、使职员更具环境适应性。3、组织变革的内容对人员的变革、对结构的变革、对技术与任务的变革4、组织变革的过程解冻时期、变革时期、再冻结时期5、组织变革的程序A通过组织诊断，发觉变革征兆。B分析变革因素，制定改革方案。C选择正确的方案，实施变革打算。D评价变革效果，及时进行反馈。9、组织变革的阻力(l）个人阻力（利益上的阻碍、心理上的阻碍）(2）团体阻力（组织结构变动的阻碍、人际关系调整的阻碍）10、消除组织变革阻力的治理对策：(l）客观分析变革的推力和阻力的强弱(2）创新组织文化(3）创新策略方法和手段。组织冲突：冲突——是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争吵甚至攻击等行为。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。组织冲突的类型：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突委员会成员之间的冲突组织冲突的治理对策（幸免方法）(1）强调组织整体目标的一致性(2）制定更高的行动目标(3）加强沟通(4）注意信息反馈同时要把建设性冲突和破坏性冲突区不开来组织文化的特征：A．超个体的独特性、B．相对稳定性、C．融合继承性、D．进展性组织文化的结构：分为3个层次结构：潜层次、表层、显现层。潜层次——是精神层、表层——是制度层、显现层——是组织文化载体。组织文化的内容：A．组织的价值观、B．组织精神、C．伦理规范组织文化的功能：A．整合功能、B．适应功能、C．导向功组织文化的塑造途径：A．选择合适的组织价值观标准、B．强化职员的认同感、C．提炼定格、D．巩固落实、E．在进展中不断丰富和完善。第四部分领导1、领导领导——是治理的一项职能。领导确实是指挥、带领、引导和鼓舞部下为实现目标而努力的过程。领导的本质（领导的实质）是阻碍力。领导的目的是为了实现组织的目标。2、领导权力领导的核心——是权力。领导权力―确实是阻碍他人的能力，确实是能排除障碍完成任务、达到组织目标的能力领导权力有5种来源——法定性权力、奖赏性权力、惩处性权力、感召性权力、专长性权力。3、领导与治理的关系：领导与治理是既相互联系又相互区不的。A．相互联系是：领导是治理的一项职能，是整个治理活动的一部分，是治理定义中的高层次治理活动。B．区不是：治理往往着重于职权方面，着重打算、组织、操纵和协调方面。领导着重于个人阻碍力方面，着重激励和吸引不人追随，更具个人魅力。C．一个人可既是一个好的治理者，也可能同时是一个好的领导者。但两者分离的状态也时有发生。4、领导的作用：A指挥作用、B协调作用、C激励作用5、领导风格划分的依据及其类型(1）按领导者权力运用方式分类（集权式领导者、民主式领导者）(2）按创新方式分类（魅力型领导者、变革性领导者）(3）按思维方式分类（事务型领导者、战略型领导者）6、领导理论(1）领导特性论有效的领导者具有共同的特性：努力进取、有权力欲望、正直诚信、充满自信、追求知识。(2）领导行为论领导行为论研究行为与绩效的关系，以寻求最有效的领导风格。A．密执安大学李克特1947年发觉两种领导行为：工作导向型领导行为、职员导向性领导行为B．俄亥俄州立大学弗莱西从两个维度研究领导方式：关怀维度、定规维度C．治理方格论，由美国布莱克和穆顿，从关怀生产和关怀职员两个维度分析领导行为，其中有代表性的领导行为是：1.1型贫乏型、1.9型乡村俱乐部型、9.1型任务型、9.9型团队型。以9.9团队型领导行为绩效最好。(3）领导情景论情景论认为：不存在普遍适用的领导特性和领导行为，应随所处的情景随机应变。有三种代表性的理论：菲德勒权变理论、路径目标理论、领导生命周期理论。A．菲德勒权变理论菲德勒将领导者所处的环境因素综合归类为三个大的方面：人际关系（上下级关系是好是差）、工作结构（任务是简单明了依旧复杂混杂混乱）、职位权力（对下级来讲，上级的职权或权威是强是弱）。按照这三个方面，调查1200个团体，综合得出的结论是：在环境好的情况下，低LPC领导人或领导方式最有效。在环境差的情况下，也是低LPC领导人或领导方式最有效。在环境中等的情况下，高LPC领导人或领导方式最有效。LPC——领导者对最不与自己合作的同事的评价。低LPC领导人或领导方式——比较注重工作任务。高LPC领导人或领导方式——比较注重人际关系。菲德勒权变理论告诉我们，当环境和领导人的个性或领导风格或领导方式相匹配时，生产效率最高。领导者需要改变自己的风格或方式以适应环境。假如领导者专门难改变其个性或风格或方式，就需要上级把他调离，换一个合适的，或者把他调到一个适合他的个性或方式的环境中去，如此才能取得更高效率。菲德勒的调查数据显示：领导者的个性决定着其领导风格或领导方式，而一个人的个性往往专门难改变，因此，领导者的调离或调换是必需的。B．路径一目标理论路径目标理论是罗伯特一豪斯进展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的上作要紧是为下属指明实现目标的路径，并为他们清除通往目标道路上的各种障碍，关心下属达到他们的目标。豪斯与菲德勒的观点不同，豪斯认为，领导者的领导风格或领导方式不是由个性决定的，而是能够灵活改变的，同一领导者能够依照不同的情境表现出不同的领导方式。豪斯把领导方式分成4类：指示型（指导型）领导方式——领导者给予下属具体指导，治理较严较细。支持型领导方式——领导者比较友善，关怀下属，注重上下级人际关系。参与型领导方式——领导者邀请下属参与进来，共同协商做决策。成就导向型领导方式——领导者给下属设置富有挑战性的成就和目标，激励下属，给以充分信任。豪斯认为，要确定哪种领导方式最有效，需要依据两个变量：下属的个性和环境因素。（一）个性方面：自信心较强的下属，喜爱参与型的领导方式，因此参与型的领导方式最有效自信心较弱、技能较差的下属，更容易同意指示型的领导方式。工作能力强、完全能胜任工作的下属，不喜爱过度的监督，比较抗拒指示型的领导方式。因此，从下属的个性来看，要做到有效的领导，领导者应与下属的个性互补。这确实是讲，领导方式要因人而异。（二）环境因素方面：1、当“任务结构”简单明了时，过分干预的指示型领导方式就会显得多余，甚至惹下属反感。相反假如任务复杂模糊不清，下属无所适从时，则需要指示型的领导方式。2、当“正式权力体系”越明确、越层级化同时等级森严、纪律严明时，领导者越应表现出支持型的领导方式。3、当下属群体或“工作群体”是凝聚力不强的群体时，同样支持型的领导方式最有效。从以上三个方面的环境因素来看，领导者的领导方式（或领导风格）也应与环境因素互补。或者讲，一种领导风格对下属产生的激励程度，取决于这种风格对下属认为自己在工作任务、权力体系或者工作群体等方面的缺失能够得到补偿的程度。C．领导生命周期理论美国赫塞和布兰查德把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平，选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。成熟度―个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。该理论把领导方式分成4类：指导型（高任务低关系）——领导者发指示，告诉下属应该做什么、如何做、以及何时何地做。（指导型领导方式适合于下属的低成熟度时一期）推销型（高任务高关系）——领导者同时提供指导和支持。（随着下属逐步走向成熟，进入选拔培养期）参与型（低任务高关系）——领导者与下属共同决策，领导者的要紧角色是提供便利条件和沟通。（进入激励时期）授权型（低任务低关系）——领导者提供不多的指导和支持。（下属差不多到达高成熟度，下属既有意愿也有能力完成任务）激励——是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。保健因素―又称“维持因素”，是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策，治理和监督，人际关系，工作条件、工资等。保健因素处理不行会引发不满情绪。保健因素处理得好能够消除不满，但不的积极性和维持工作现状。对职员起激励作用，只能保持人激励因素——是指那些与人们的中意情绪有关的因素。处理得好能够使人们产生中意情绪，处理不当也可不能导致不满。激励因素包括工作表现机会，成就感，对以后进展的期望和职务上的责任感。正强化——确实是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化——确实是惩处那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消逝，从而保证组织目标的实现不受干扰。激励的对象——是人，是组织中的职员或领导对象。激励与行为的关系：激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。效价——是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。期望值——是某一个体行动可带来预期成果的概率或可能性。激励力——是预期成果的效价与实现的可能性之间综合作用的结果。激励力表时激励的程度。用公式表示确实是：激励力=效价X期望值（M=V*E)激励产生的内因和外因内因是由人的认知知识构成的。外因则是人所处的环境。人的行为是人自身的特点及其所处环境的函数。激励的需要理论(1）马斯洛的需要层次理论：A生理需要、B安全需要、C社交或情感的需要、D尊重的需要、E自我实现的需要(2）双因素理论美国赫兹伯格提出阻碍人们行为的因素只有两类：保健因素和激励因素。保健因素——又称“维持因素”，是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策，治理和监督，人际关系，工作条件、工资等。保健因素处理不行会引发不满情绪；处理得好能够消除不满，但不能对职员起激励作用，只能保持人的积极性和维持工作现状。激励因素——是指那些与人们的中意情绪有关的因素。激励因素处理得好能够使人们产生中意情绪，处理不当也可不能导致不满。激励因素包括工作表现机会，成就感，对以后进展的期望和职务上的责任感等。(3）成就需要论：由美国麦克兰（或麦克利兰）提出。麦克兰认为，人的需要并非差不多上与生俱来的，而是在后天的个人经历中获得的。人在后天会产生3种需要：成就的需要、依附的需要、权力的需要。成确实是需要——是指渴望完成困难的工作，猎取比较高的成功标准，掌握复杂的技能，以及超过不人。依附的需要——是指渴望紧密的个人关系，回避冲突，建立亲热的友谊。权力的需要——渴望阻碍他人或操纵他人，为他人负责以及拥有高于他人的权威。(4)X理论和Y理论由美国的麦格雷戈提出X理论（对人性的假设）认为：A职员天性好逸恶劳B以自我为中心，漠视组织要求C安于现状，缺乏制造性D不喜爱工作，要对他们采取强制措施，逼使事实上现组织目标。Y理论（对人性的假设）认为：A职员自觉勤奋，喜爱工作B有专门强的自我操纵能力去完成工作任务C职员会主动寻求承担责任，D大多数人具备作出正确决策的能力。麦格雷戈认为Y理论更有效。激励的过程理论(1）公平理论由美国亚当斯提出。公平理论要紧讨论酬劳的公平性，以及对人们工作积极性的阻碍。公平理论指出人们将通过横向和纵向的比较来推断其所获酬劳的公平性。(l）横向的，与其他人的酬劳比较（包括本企业的和外企业的）。(2）纵向的，与职员自己的过去的酬劳比较。通过比较，假如职员认为受到了不公平对待，就会感到紧张，这种紧张心理将驱使职员追求公平和平等，表现形式确实是离职或要求加工资或消极怠工等。该理论对领导者的启发是：要公平的对待职员。要弄清晰职员是否存在不公平心理以及这些不公平感产生的缘故，是组织制度上的缺陷依旧职员主观上的问题，以便对症下药予以解决。(2）期望理论由美国弗鲁姆提出的。期望理论——是研究人们对他自己的工作能力和应得到回报的期望值在激励过程中的作用的理论。该理论的差不多观点是：人们从事某项工作所受到的激励程度（即激励力大小）,取决于经其努力后所取得的最终结果的价值和经其努力后实现该结果的可能性或概率。用公式表示确实是：激励力=效价x期望值（M=V*E)该公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看的越大，可能能实现这目标的概率越大，那么对他的激励力也就越大，他的动机就会越强烈，他的积极性、潜力就会被更充分的调动起来。依照期望理论的研究，职员对待工作的态度依靠于对以下三种联系的推断：(l）努力与绩效的联系——即通过努力能否达到绩效。(2）绩效与奖酬的联系——即实现了绩效后能否得到预期的奖酬。(3）奖酬与个人目标的联系——即获得的奖酬在多大程度上能有助于实现自己的目标或实现自己的需要或实现自己的愿望，也确实是推断其效价的大小。期望理论的基础——是自我利益，该理论认为每一个职员差不多上在寻求获得自我满足、寻求最大的自我满足。期望理论的核心——是双向期望，领导者期望职员的行为，职员期望领导者的奖酬。期望理论的假讲（即前提条件）——是领导者明白什么对职员最有吸引力。期望理论给领导者的启发是——在激励职员时，首先要了解职员的个人目标是什么或最迫切的需要是什么，为职员设置在他看来是最有效价的目标，并鼓舞职员去努力实现个人目标，从而实现组织的目标。期望理论的关键——是正确识不个人目标和推断三种联系：即努力与绩效的联系、绩效与奖酬的联系、奖酬的联系、奖酬与个人目标的联系。通常，使岗位要求的工作能力略高于职员的实际能力，有助于职员追求目标达到激励效果。(3）激励的强化理论由美国斯金纳提出。该理论认为：人的行为是其所受刺激的函数。假如这一刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消逝。因此治理者要采取各种强化措施，以使人们的行为符合组织的要求。依照强化的性质和目的，能够分为正强化和负强化两类。正强化——确实是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的方式一般有两种：连续固定的正强化的和不定期不定量的正强化。实践证明，不定期不定量的正强化效果更好。负强化——确实是惩处那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消逝，从而保证组织目标的实现不受干扰。与正强化不同，负强化应以连续负强化为主。激励实务：传统的常用的激励方式有4种：工作激励、成果激励、批判激励、培训教育激励。20世纪90年代以来的新颖的激励打算：(l）薪酬治理、（2）职员持股打算、（3）灵活的工作日程、（4）目标治理。沟通的含义沟通——是借助一定手段，把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。在组织中，个体间的沟通构成组织沟通最差不多的内容。正式沟通——是指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通——是指企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。上行沟通——是指下级将信息传递给上级，由下至上的沟通；下行沟通——是指上级将信息传达给下级，由上至下的沟通；平行沟通——是指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通。单向沟通——是指没有反馈的信息传递。双向沟通——是指有反馈的信息传递。团队沟通——是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。沟通的作用：(1）沟通是协调加强关系的凝聚剂(2）沟通是激励的差不多途径(3）沟通是与外部联系的桥梁。沟通的过程：确实是传递信息的过程。在这过程中，至少存在一个信息发送者和信息同意者，即信息发出方和信息接收方，载体为沟通工具，编码和解码分不是沟通双方对信息的进行的信号加工形式。沟通的类不l、按照行为主体来划分，分为个体间沟通和群体间沟通2、按照所借助的中介或手段划分：分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通。3、按照组织系统分：正式沟通、非正式沟通4、按照方向分：上行沟通、下行沟通、平行沟通5、按照是否反馈分类：单向沟通、双向沟通组织沟通：包括：个体间沟通、团队沟通、组织间沟通个体间沟通——构成组织沟通的最差不多的内容。团队沟通——是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。组织间沟通——确实是组织之间的信息交流和传递的过程。阻碍有效沟通的障碍包括：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素(1）个人因素a有选择地同意b沟通技巧的差异(2）人际因素a沟通双方的互相信任b信息来源的可靠度c发送者与同意者之间的相似程度(3）结构因素a地位差不b信息传递链c团体规模d空间约束(4）技术因素a语言b非语言暗示c媒介的有效性d信息过量有效沟通的实现（克服沟通障碍的方法：A．明了沟通的重要性，正确对待沟通B．培养“听“的艺术C．制造相互信任有利于沟通的小环境D．缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性E．建立特不委员会，定期加强上下级的沟通F．非治理工作小组G．加强平行沟通，促进横向交流。组织内冲突的缘故：差异造成冲突，差异是冲突的缘故。(l）个体差异（2）结构差异（3）沟通差异冲突的治理：(l）慎重的选择想处理的冲突(2）认真研究冲突双方的代表人物(3）深入了解冲突的根源(4）妥善的选择处理方法（处理方法有：回避、迁就、强制、妥协、合作）有效谈判的实现：谈判有两种差不多方法：零和谈判、双赢谈判。零和谈判——确实是一方所得确实是另一方所失的谈判。双赢谈判——是双方都赢的谈判。要实现有效的谈判，一般要遵循如下的原则：(1）理性分析谈判的事件、(2）理解你的谈判对手、(3）抱着诚意开始谈判、(4）坚决与灵活相结合。第五部分操纵操纵——是监视各项活动，以保证它们按打算进行，并纠正各种重要偏差的过程。前馈操纵——也称预先操纵或事前操纵，其目的是防止问题的发生，而不是当问题出现时再补救。同期操纵——也称现场操纵或者事中操纵，也称过程操纵。是对正在活动中的人、事进行指导和监督。反馈操纵——也称事后操纵或成果操纵，是对结果进行总结。统计性标准——也叫历史性标准，是以分析历史数据为基础建立的标准。它可能是历史数据的平均值或中位数等。操纵的作用（必要性）：（1）有助于提高工作绩效，提高组织工作成果的质量。(2）有助于及时跟踪及正视环境因素的变化。(3）有助于加快产品和服务的改进和更新。(4）有助于增加产品和服务的价值。(5）有助于推动授权和团队工作。操纵的