第二届全国物流设计大赛作品：东南大学迅捷邯运1队决赛作品

当好林梁壮邯运 邯运集团物流系统优化设计计划书东南大学迅捷邯运1队邯郸交通运输集团HandanIransportation(>roup“邯运杯”第二届全国大学生物流大赛当好桥梁壮邯运2009年4月

目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章设计思路与结构 1\o"CurrentDocument"设计背景 1\o"CurrentDocument"设计思路 1\o"CurrentDocument"设计目标 4现状篇战略篇\o"CurrentDocument"第二章邯运集团现状分析 7现状篇战略篇\o"CurrentDocument"未来蓝图——邯运的使命 7\o"CurrentDocument"使命确认 8\o"CurrentDocument"使命陈述 9机会与威胁——邯运的外部环境 10宏观环境分析 10\o"CurrentDocument"物流行业竞争分析 12优势与劣势——邯运的内部实力 15企业分析 15\o"CurrentDocument"业务分析 17\o"CurrentDocument"总结：邯运的发展战略 19结论：邯运的优化策略 20邯运的企业战略定位 20\o"CurrentDocument"邯运目前问题的解决策略 21\o"CurrentDocument"第三章邯运集团发展战略规划 24组织结构改革与发展战略 24组织结构改革的必要性 24\o"CurrentDocument"现行组织结构现状及问题 26\o"CurrentDocument"目标组织结构设计 27\o"CurrentDocument"部门职能设计 29\o"CurrentDocument"财务管理发展战略 31\o"CurrentDocument"资金集中管理的可行性分析 31\o"CurrentDocument"资金集中管理的应用模式 32\o"CurrentDocument"资金业务流程的设计 34\o"CurrentDocument"财务报告和审查制度设计 38\o"CurrentDocument"人力资源管理发展战略 38\o"CurrentDocument"员工的选拔与培养 40\o"CurrentDocument"核心员工的绩效管理 42\o"CurrentDocument"全方位的员工关怀 47\o"CurrentDocument"信息系统发展战略 49\o"CurrentDocument"信息系统的构成 50\o"CurrentDocument"信息系统的功能 52\o"CurrentDocument"客户服务战略 54\o"CurrentDocument"客户信息管理 55\o"CurrentDocument"核心客户服务管理 59\o"CurrentDocument"客户服务中心系统 62\o"CurrentDocument"第四章邯运集团集中采购平台的设计 69\o"CurrentDocument"战术篇 4.1现行运作模式及问题诊断 69基于集中采购的优化设计 70采购管理的目标 70\o"CurrentDocument"集中采购 73\o"CurrentDocument"采购运作模式的优化 73经济批量采购模型 75模型的构建 75W型＞真 77\o"CurrentDocument"4.5本章小结 80\o"CurrentDocument"第五章邯运集团运输网络的优化设计 81\o"CurrentDocument"美的空调运输配送的优化设计 81\o"CurrentDocument"现有模式的分析 81\o"CurrentDocument"西北和东北地区的运输模式 83\o"CurrentDocument"华北地区的运输模式 85\o"CurrentDocument"增值服务及展望 95\o"CurrentDocument"大件快运运输配送的优化设计 98\o"CurrentDocument"快运业务分析 98\o"CurrentDocument"华北地区快运运输配送模式 100\o"CurrentDocument"本章小结 105\o"CurrentDocument"第六章 邯运集团配送中心的优化设计 107现行仓储模式的分析 107仓储系统现状分析 107\o"CurrentDocument"方案设计的原则 109仓库平面布局设计及设施设计 111平面布局设计原则 111\o"CurrentDocument"缓存区的设计 112\o"CurrentDocument"存货区货位设计 114\o"CurrentDocument"仓库平面布局 115\o"CurrentDocument"仓储作业优化方案 116\o"CurrentDocument"正向物流的业务流程重组 117\o"CurrentDocument"逆向物流的业务流程重组 118\o"CurrentDocument"仓储信息系统的设计与实现 120仓储系统优化方案评估及增值服务 121方案效益及风险分析 121\o"CurrentDocument"仓储增值服务 123\o"CurrentDocument"第七章集团公共信息平台的优化设计 125信息系统分析及结论 126现有信息系统的分析 126\o"CurrentDocument"信息系统设计的必要性 128物流园区信息系统的规划与设计 129规划目标 129\o"CurrentDocument"规划框架设计 130\o"CurrentDocument"整体结构配置 135\o"CurrentDocument"采购信息子系统的设计 136*1米购信息系统的设1I' 13\o"CurrentDocument".2采购实施过程与控制 138\o"CurrentDocument"运输信息子系统的设计 141\o"CurrentDocument"系统网络模型 142\o"CurrentDocument"系统地图服务平台 143\o"CurrentDocument"系统主要功能 144\o"CurrentDocument"系统空间数据模型 145\o"CurrentDocument"系统软件开发 146\o"CurrentDocument"仓储信息子系统的设计 147\o"CurrentDocument"管理信息系统的开发准备 149\o"CurrentDocument"管理信息系统的功能结构 149\o"CurrentDocument"仓储作业信息处理 151\o"CurrentDocument"本章小结 156\o"CurrentDocument"第八章邯郸国际陆港物流园区的优化设计 157物流园区的战略定位 157规划理念和思路 157\o"CurrentDocument"影响因素分析 160\o"CurrentDocument"发展模式 163।战定()£ 164物流园区的空间布局和交通规划 166指导思想和规划思路 166\o"CurrentDocument"功能区的设计 167\o"CurrentDocument"基础设施的规划 173\o"CurrentDocument"园区交通路网规划 175\o"CurrentDocument"物流园区对邯运集团资源的优化整合 177\o"CurrentDocument"运输事业部的资源优化整合 178\o"CurrentDocument"仓储事业部的资源优化整合 178\o"CurrentDocument"采购事业部的资源优化整合 179\o"CurrentDocument"汽贸事业部的资源优化整合 180\o"CurrentDocument"本章小结 180展望篇\o"CurrentDocument"第九章?运集团国际物流业务的设想 182展望篇\o"CurrentDocument"邯运可开展的国际物流业务 182\o"CurrentDocument"存在的问题分析 184\o"CurrentDocument"国际采购 185\o"CurrentDocument"国际货运代理 187\o"CurrentDocument"国际货运代理公司的设立 187\o"CurrentDocument"国际货运代理的服务时象 188\o"CurrentDocument"国际货运代理的业务范围 189\o"CurrentDocument"国际快件 191\o"CurrentDocument"本章小结 192方案总结 193\o"CurrentDocument"附录：MATLAB仿真程序代码 195\o"CurrentDocument"附件：两地对流效果视频 196\o"CurrentDocument"结束语 197\o"CurrentDocument"部分参考文献 198第一章设计思路与结构【本章主要内容】厂-- 一,、本章就邯运集团物流设计，提出了方案设计的基本目标和总体思路，大体上介绍全文布局和主要内容。其中，本章重点突出了本方案的设计思路，即供应链中的桥梁概念：把邯运集团看成供应链环节中联系上下游的桥梁。设计背景邯郸交通运输集团有限公司（下称“邯运集团”）经过60多年的发展，成为集汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房产开放为主，多种附加增值服务为辅的大型综合性物流企业。虽然面对过去的种种辉煌和现在良好的发展前景，但随着物流行业竞争的日益激烈，市场需求的瞬息万变，客户要求的不断提高，对集团各公司的业务资源整合，流程合理化，物流的网络化、信息化以及国际化等多方面都提出了更高的要求，邯运原有的旧制度、旧模式已经跟不上时代发展的潮流。特别是在近两年全球金融危机和经济疲软背景下，物流业受到了极大地挑战。在这种状况下，如何才能解决当下邯运存在的一些问题，转危为机呢？设计思路.桥文化与邯运针对邯运的上述问题，我们的提出的邯运发展思路是：集中优势创品牌，当好桥梁壮邯运。供应链是物质从天然原材料开始，经过原材料制造商制成工业原料，然后经

过多层的生产商制成工业半成品、成品，并形成产品，通过销售商进入市场，成为商品，最后到消费者使用的一条产业链。在这条产业链中，原材料制造商、一级生产商、二级生产商、批发商、零售商、消费者，都是这条链的一个结点（实际生活中的结点更为复杂）。从空间角度看，这些结点往往不在一起，空间商是孤立的；而从时间角度看，它们也不是同时拥有这一物质，在时间轴上也是孤立的。因而，用抽象的数学语言描述，这些结点只是很多孤立点而已。供应链之所以是“链”，而不是一些孤立点的集合，“链”的作用十分重要，也就是这些点之间的联系，如同茫茫大海上的岛屿，需要岛屿间架起一座座桥梁。什么是桥梁？桥梁的作用，相信所有人都会明白。在供应链中，桥梁联系上下游,如同--根细线，将原本孤立的结点串在了一起，使供应链从简单的“点的集合”升级为“点的链二在这种链式的结构中，这种联系的模块就显得十分重要。邯运是供应链上的一个结点，但不仅仅是一个结点。作为第三方物流企业，邯运必须承担起沟通其他结点的任务。因而，邯运的•般业务都与这种沟通有着深刻的联系。图1-1邯运物流服务之桥（其中：上引桥代表采购、下引桥代表运输配送，主梁代表仓储斜拉索代表信息平台，塔柱代表物流园区）邯运的采购业务、仓储业务、运输配送业务均是邯运物流经营的核心业务,这儿个业务构成了邯运物流服务之桥的主体。其中，采购业务中，邯运接触原材料供应商，连接供应链的上游，成为了桥的上引桥部分；运输和配送业务中，邯运接触产品制造商和零售商，连接供应链的下游，成为了桥的下引桥部分；仓储业务中，邯运经营运作仓库和配送中心，创造时空价值，连接采购和运输配送业务，成为了桥的主梁部分。采购、仓储、运输配送三者连在一起，成为桥面，在供应链中承担着联系上下、沟通两岸的作用。邯运除了以上三个业务以外，还需要一系列的支持系统，以支持这些业务的正常运营。在邯运，这部分就是公共信息平台和国际物流园区。信息平台以信息系统为基础，通过邯运的信息网络联系各业务，作为柔性的象征，是邯运软件的代表，成为桥的斜拉索部分；物流园区基于园区优越的区位优势，提供坚实的应用平台，是邯运的硬件的代表，成为桥的塔柱部分。斜拉索依靠于塔柱，塔柱固定着斜拉索，两者从上下两个方向支持桥面，使邯运这座大桥巍然挺立。采购、运输配送、仓储、信息平台、物流园区，这五者有机结合，并形成了邯运之桥的整体。.桥文化与本设计方案为贯彻这一思路，更深刻地阐释邯运“桥”文化内涵，实现方案的设计目标,需要对邯运进行科学的现状分析、设定合适的战略布局、制定可行的战术计划、规划合理的未来展望。因此，我们将方案的主要内容（即方案第二章到第九章）分为现状、战略、战术、展望四篇，进行分层阐述；此外，在方案最后进行设计的总结。在现状层面上，本方案通过通过对企业所在的宏观环境、行业环境、企业内部环境的分析和考察，参考相关资料，确认了邯运集团的企业使命。并基于此，提出了邯运的发展定位和优化策略。在战略层面上，本方案以现状分析的结论为基础，以物流全局观和供应链桥梁观为理念，提出了邯运集团组织结构改革的战略，并基于改革后的的组织结构，提出各部门的发展战略规划。本章重视方案的可操作性，通过对邯运集团现有资源的整合和优化配置，压缩成本，提高利润，实现邯运的稳定持续性发展。在战术层面上，本方案通过对现有具体问题的分析，旨在找到问题背后的因素，以之为切入点解决实际问题。同时，通过对采购、运输、仓储等主要业务的个案的处理，以及系统性的资源配置，总结出一套通用的应对策略，以实现邯运所有业务的连贯性、兼容性、可行性。在展望层面上，本方案结合战术篇中的采购、运输、仓储业务模块和资源，大胆地提出了邯运远期国际化发展的的战略规划，为邯运未来几十年的发展描绘出了宏伟蓝图。在本方案的最后，我们归纳了本方案的核心要点，画龙点睛，以之为本方案的结束。综上所述，本方案的思路如下：（1）“一条主线”，即以桥梁品牌为主线。“两种思想”，即系统全局观，供应链桥梁观。“三项基本内容”，即采购事业部集中化采购、运输事业部美的空调的运输配送、仓储事业部河北快运配送中心的运营。“一套支持体系”，即公共信息平台。“一个应用平台“，即国际物流园区。1.3设计目标.涵盖案例大部分信息，同时有针对性地突出设计重点本方案仔细分析了邯运的实际情况，紧密围绕案例中显现出的问题，利用了案例中85%以上的信息，忠于案例中提供的事实和数据，并结合实际情况作出了一些合理的假设，涉及十三个案例中除企业上市两章外的其他十二个案例。尤其针对案例二、案例五、案例六中出现的主要问题进行较为详细分析，并提出详细具体的设计方案，作为本方案的战术部分主体。提出了兼具综合性和针对性的解决方案，以现状、战略、战术、展望为结构层次，作为四篇，脉络清晰的展现出了邯运未来的综合发展规划。.结合多种理论，提高物流设计技术性本方案结合邯运集团的实际情况，采用了众多成熟先进的物流设计理论，综合了经济、管理、工程、技术等不同领域的多种科学定性定量手段、方法和模型包括：企业使命分析、PEST分析、波特五力模型、SWOT分析、事业部管理模式、现金集合库模式、收支两条线模式、三角绩效考核模型、MATLAB仿真技术、矩阵式组织结构、成本分析法、CFPL法、发车启发式算法、鱼骨分析法、AutoMod仿真技术、SOA柔性管理技术、IP网络技术、互联网地理信息系统、CAD技术等。方案给出了完整的流程图、规范的数学模型、配套的计算机软件算法和结果,为邯运集团的优化发展提供了有力的支持和理论依据。.立足邯运实际，增强本方案的技术含量、可操作性和现实意义本方案在设计同时，注意结合邯运自身实际，重视理论与现实的统一，力求兼具求新求变和稳扎稳打，严格衡量投入产出比，走集约化发展的道路，寄希望于本方案能给邯运未来的发展之路有所启示和帮助。“邯运杯”第二届全国吠学生物流大赛现状篇第二章邯运集团现状分析

第二章邯运集团现状分析第二章邯运集团现状分析【本章主要内容】知己知彼，方能白战百胜。一座桥梁的建设，需要对桥梁所在的环境和桥梁本身进行分析和设计。本章从外部和内部两个角度，分析邯运集团当前所处的环境，重新审视邯运集团存在的意义，从而确认邯运集团的企业使命，形成邯运未来发展的策略。基于以上认识，我们提出了邯运的战略定位，即将邯运这一第三方物流企业定位为供应链中的“桥梁”，同时根据所提出的一系列问题，提出一整套解决方案，引出下文的战略部分。未来蓝图——邯运的使命图2-1使命的结构••个企业的使命是该企业存在于社会的价值与意义，为企业战略思考提供了一个平台。然而，利润不是企业的使命，而是一种结果，是企业完成其使命的回报。企业不能只限于赚钱，而该有一种高层次的追求一利润之上的追求。使命确认.第一个问题：邯运的顾客是谁？邯运集团的业务主要分为客运、物流服务、汽贸等。作为•家综合性物流企业，物流经营是应当是其主要业务和收入来源。邯运物流经营的业务包括：（1）采购：如天信运业等的原料经销；（2）运输、装卸：如河北快运的长途运输；（3）仓储、加工：如河北快运配送中心的运营；（4）配送：如飞马快运的小件快递；（5）信息服务：如河北快运货物信息服务网络平台。对于以上的儿种业务，我们可以归纳出当前邯运集团主要业务的客户：工业产品制造商（如电厂、钢铁厂、家电制造商、服饰制造商、小件商品生产商等）。2.第二个问题：邯运的顾客需要什么？实际上，物流经营不仅仅是运输和存储，而是通过包装、运输、仓储、配送、装卸搬运、流通加工、信息服务等的流通环节.，创造物资的空间效用和时间效用，从而间接地为物资的经营者（即物流的服务对象）创造价值。对于以上的产品制造商，生产出来的工业产品并不是他们所直接需要的东西，而是这些东西转让给消费者后获得的价值（即生产物品的利润）。也就是说，邯运的顾客需要的是物流创造的时空效用带来的价值。3.第三个问题：邯运的顾客应该需要什么？然而，时空效用本身是顾客最终需要的东西，但不是邯运作为第三方物流企业能直接提供的东西。邯运为其顾客提供物流服务，满足顾客的需要，但这并不意味着他们的需要就是物流服务。以上已经说明，顾客需要的是物品时空效用，而非物流服务本身。因此，邯运提供相关服务，必须基于为顾客提供效用，即为顾客提供一套完整、科学、可行的物流经营解决方案，使顾客顺利到达河的彼岸，扮演联系供应链上下游的桥梁作用。如：为美的电器提供空调等电器在北方如何进行运输、配送的解决方案，为凯蒂服饰提供服饰的如何分类保存、及时配送的解决方案，为邯郸电厂提供如何确保电煤及时供应的解决方案等等。2.1.2使命陈述.核心理念核心理念是一个企业恒久不变的特质，是一种超越产品、市场、行业、管理的自我认同，分为核心价值观和核心目的和任务。核心价值观是企业文化的基石，一旦被员工认同，可以形成企业的基本规范、指导原则、操作程序和行为标准。邯运集团作为…家典型的物流产业集团，在儿十年的发展过程中，形成了“追求卓越”的企业理念等一系列有邯运特色的邯运文化。我们从这些文化点滴中，经过琢磨分析，确定了以下核心价值观：(1)敏捷：敏捷的头脑抓机遇，敏捷的身手做业务；(2)信赖：信赖高层的水平，信赖员工的能力，信赖客户的选择；(3)自信：自豪于历史、自重于现在、自信于未来。核心目的是企业除了赚钱外存在的理由，是企业的灵魂和精神。从案例中可以看出，邯运有做大做强的愿望。因而，邯运集团的核心目的，可以是——成为物流之桥，培育高效快速的人文精神，让人们每天都能在迅捷的物流网络中体会生活的美好。.想象中的未来愿景即是企业的目标，是完成使命的方向。一个好的愿景，可以激发企业奋力向前，是完成使命的特别手段。邯运一直以来都在追求卓越。从案例中，我们可以看到邯运集团的管理者们高瞻远瞩，提出了“走出邯郸，面向国际”以及企业整体上市的发展方向。这样的远大目标，迫使管理层要向远处看，不能拘泥于小的战略战术，需要考虑未来内外部环境的发展趋势。同时，为明确这种目标，还需要用生动逼真的手法将愿景表达出来，清晰地描绘未来的蓝图。基于以上理念，我们提出邯运的愿景——成为中国乃至世界上令人尊敬的物流企业。让邯运集团的员工都以“邯运人”为豪，邯运集团的顾客都感到满意。

2.2机会与威胁——邯运的外部环境宏观环境分析宏观环境对企业日常经营没有直接影响，但是有间接作用。宏观环境一般包括4类，即政治与法律（Political）、经济（Economic）,社会与文化（Social）、技术(Technical),统称PEST(如图2-2)。政治法律环境经济环境政治法律环境经济环境.政治法律环境（P）各级政府扶持物流产业加快发展步伐。2001年，原国家经贸委等六部委联合发出我国第一份指导物流发展的政府文件《关于加快我国现代物流发展的若干意见》；2004年，国家发改委等九部委联合发布《关于促进我国现代物流业发展的意见》，成为目前指导我国物流业发展的纲领性文件。“十一五”规划和中共十六届五中全会再次提出要大力发展现代物流业。最近，在金融危机引起的全球经济不景气环境下，国务院审议并通过了十大产业振兴计划，其中包括了物流产业。在中央政府明确了我国物流业的定位之后,各级地方政府也纷纷表现出对物流业的高度重视，许多省市先后出台了物流业发展规划，并加强了对物流业的引导和扶持，使得我国物流业在这一时期的发展步伐明显加快。.经济环境（E）社会物流总值大幅增长。1991年我国社会物流总额只有3万亿元，2006年已达到17.1万亿元，年均递增21.2%,比同期GDP增速高2.9个百分点。社会物流总额反映了全社会物流总体产业规模与市场规模的大小，既体现了物流作为国民经济产业部门对我国经济发展贡献的大小，又说明经济与社会发展对物流业的需求和依赖程度。物流需求上升。1991年全国每单位GDP的物流需求系数为1.39,2000年达到1.73,表明这--阶段国民经济各行业对物流服务的需求开始释放并逐步扩张，物流产业发展的市场基础正在形成，并成为产业自发成长的推动力。这…时期，伴随社会物流总额的快速上升，物流业增加值也持续增长，2000年达到5498亿元，比1991年增长2.6倍，占GDP比重6.9%,占全国服务业增加值比重17.8%,为国民经济增长和产业结构调整优化做出重要贡献。受金融危机影响，全球经济呈现出疲软态势，我国物流行业发展也受到了间接的影响，物流业增加值呈现出增幅回落的态势。2008年前三季度物流业增加值同比增长16.8%,回落0.8%。此外，物流业投资同比增长13.5%,回落5.3%,比全社会固定资产投资增幅低近14%0.社会文化环境(S)要实现优势产业的快速发展，必须建立先进的流通体制，发展规模化、网络化、连锁化的现代流通方式。有效减少流通环节，提高资源的利用率，是建设节约型社会的迫切需求。与物流的重要性不相适应的是，民众物流观念淡薄，决策人士不懂现代物流。目前，现代物流的观念只在学术界讨论，“第三方物流”仅靠少数企业推动，供应链管理几乎寸步难行。许多决策人士对物流的重视只是停留在加大基础设施建设的投资上。结果，重复投资给物流发展带来了更多的麻烦。.技术环境(T)现代物流具有专业化的物流水平，首先就要有一支掌握专业技术水平的高素质物流人才队伍；其次需要具有专业的装卸搬运能力和信息与通信处理能力等。一方面，物流人才的缺乏严重影响物流行业发展。我国从事物流具体工作的队伍相当庞大，但经过系统的物流知识学习的并不多，从事国内物流的大多是学管理专业、工程专业或计算机专业的；从事国际物流的大多是从国际贸易、国际货运公司转行的。虽然相关的协会和部门每年都进行物流人才培训和考证，但仍不能满足物流业的需要，与企业的需要形成了巨大的反差，使物流公司的服务水平不能提高。另一方面，我国物流系统一般技术水平低，装备落后。在仓储设施方面，第三方物流企业拥有的仓库70%是普通平房仓库，现代化立体自动化仓储设施比例极低，具有冷臧、保鲜、气调功能的仓库更少。在使用的搬运工具中，人工搬运车，手推叉车和普通起重设备占到70%以上，而可视屏叉车等现代化的搬运工具却很少采用。在运输工具方面，第三方物流企业拥有的运输车辆中，普通车辆占70%以上，而现代化的箱式货柜和集装箱拖头及特种运输车辆却很少。物流企业开发和使用的物流信息软件，性能水平不高，即使有些软件比较适用，但有时又与客户系统不兼容。.2.2物流行业竞争分析相关行业的替代者图2-3五种竞争力模型波特五种竞争力模型（如图2-3）是由波特（Porter）提出的，用来分析企业所在行业竞争特征的•种有效的工具，也是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度，决定产业的盈利能力的五种力量，包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。.供应商的卖方议价供应商主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。当供应商所提供的投入要素的价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。以邯运的煤炭和铁精粉原料采购业务为例，邯运旗下各自为政的儿家公司一般都按照客户订单按单采购，每次采购量均不大，因而，供应商（煤矿、铁粉加工厂）不会将邯运作为其重要客户，往往不愿给比较优惠的价格。另外，由于煤炭和铁精粉原料长距离运输成本限制，邯运难以找到能与这儿家供应商相竞争的替代者。因而，在原料采购方面，供应商的议价能力较高。.购买者的买方议价购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。以邯运为美的电器的配送服务业务为例，美的集团作为国内一家大型综合性现代化企业集团，是中国白色家电生产领域的龙头企业。近年来美的在北方设立生产基地，以北方诸省作为市场，发展前景广阔。但是美的对运输价格有较高的要求，曾淘汰了许多物流企业；可以想象，美的的要求一旦无法满足，就会转向其他三方物流企业，对邯运造成损失。因此，邯运也认识到，美的的买方议价很强。.相关行业替代品威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。物流行业作为新兴产业，目前替代品不多。然而邯运集团的业务并不包含所有物流领域，对于位于其他的领域（如铁路、航空等）的企业，就存在这样的替代效应。比较邯运的公路运输与铁路局的铁路运输、航空公司的空运，可以发现：随着铁路大提速和空运降价，铁路和航空在长短途运输上的优势逐步显现，对公路运输造成一定的威胁。.新进入者的入侵新进入者可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，其威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者•的反应情况。（1）外资企业。国际物流巨头，如快递业的联邦快递（FedEx）、联邦包裹（UPS）、敦豪速递（DHL）,航运业的马士基、地中海航运、达飞等正随着中国物流业的全面开放进入中国市场。这些国际物流巨头在管理、设备、信誉、经验等方面均有巨大的优势，但由于进入中国时间有限，物流网络尚未形成或完善。在后WTO时代，物流行业是对国外开放的，因而不存在进入障碍；故国外物流企业的威胁程度主要取决于邯运等本土企业的反应，以及在有限时间做出的改变能否减少与这些行业巨头间的差距。（2）新成立的民营企业。物流行业规模效应明显，行业门槛较高，直接成立新企业较为困难。因而新成立的民营物流企业往往是基于原有企业的网络逐步形成的，较为普遍的是一些大型企业的物流部门改制形成的，如美的集团旗下的安得物流。这种企业依托母企业，物流网络比较完善，具有较强的竞争力，但是作为专一运作的物流企业，缺乏如邯运这样长期从事各种物流经营综合业务的经验。因此，对于这样的企业，其威胁程度在于邯运能否抓住综合优势，增强专业能力。.现有竞争者的竞争（1）传统的国有大型物流企业，如中远物流、中海物流、中铁快运等。这种企业通常在国家发起和支持下，依托集团公司强大的经营实力的物流网络，以及长期以来国家的垄断经营，在物流网络、信息系统、资金规模上具有不可比拟的优势；但是由于经营范围覆盖全国，对地方局部的中短途运输并不占有太大的优势，另外也存在机构庞大，效率低下的体制弊病。（2）地方物流企业，如华北一带的唐山一运集团、保定运输集团等。这种具有地方背景的物流企业，在各自的势力范围内，在网络等方面具有很大的地区优势；但是，在远离势力范围的地区，营业网点稀少（甚至没有），物流网络状况并不佳，同时也有常年积累下的体制弊病。（3）具有外资背景的合资物流企业，如有DHL背景的中外运敦豪。这种企业是由国外的物流巨头依托国内的大型物流企业的网点建立的，具有国际先进的管理模式、服务体系和十多年的国内物流运营经验，能为客户提供优质的物流服务；但由于寄居人下，缺少独立、完善的网络。（4）大型企业物流部门改制成的物流企业，如美的集团旗下的安得物流。如前所述，这种企业依托母企业，物流网络比较完善，具有较强的竞争力，物流服务长期限于某一领域，缺乏物流经营综合业务的经验。2.3优势与劣势——邯运的内部实力企业分析.企业文化企业文化，又称组织文化，是企业成员对企业的共同的价值观，影响着企业经营的方方面面。从某种意义是说，企业文化也是企业品牌不可或缺的一部分。正如案例所述，邯运集团拥有明确的企业目标——“将邯运做强做大”和“真诚、执着、创新”的企业精神，同时也形成“追求卓越”的企业发展理念。自2002年集团成立以来，邯运开始逐步着手邯运的企业文化建设，曾组织中层干部外出取经，制定道德文化规范，邀请学者前来讲座，开办文化建设培训班，确立“理念、行为、视觉”识别系统等等。在多年的熏陶培养中，邯运成员产生了初步的企业归属感；这种良好的氛围给邯运的发展带来了非常大的促进作用。但是，企业文化不是儿句口号，而是自发形成的感觉，不可能在短时间内形成。与国内外的知名企业相比，邯运在企业文化建设上还需要很多的路要走。.组织结构邯运集团旗下有50多个基层单位，机构较为庞大。通过案例的分析，我们可以看到，这些公司之间存在着一种合作和竞争的关系。一方面，子公司间互相合作，如飞马快运将一些无法托运的快件转交于河北快运，河北快运将急件交予飞马快运，实现优势互补；另一方面，子公司间由于业务重叠，存在激烈的竞争,如天诚汽贸、天恒汽贸、天昊汽贸等汽贸公司独立经营，经营的汽车品牌有一定程度的重叠，为了抢夺客户和供应商资源，各兄弟公司各自为政，一方面打价格战，一方面讨好品牌供应商，致使兄弟公司间“互相残杀”，多败俱伤。在物流经营和汽贸业务中，这种集团内部的“内耗”现象也十分普遍，已经严重影响到集团的团结和整体利益。.财务管理邯运集团下属的十儿家分公司和子公司主要从事的运输、替代采购、汽贸等业务都需要大量的流动资金。而且随着业务规模的扩大，集团对流动资金的需求也不断增大。另一方面，资金回流时间较长。客户结款周期长，而且可能用非现金交付，尤其是一些重要客户。因而，邯运集团一直存在着资金紧张的问题。邯运的贷款实行的是专款专用的制度，资金无法灵活拆借。这种制度，能降低资金使用风险，控制资金流向，但是资金利用率低下，常常出现资金闲置和资金缺口同时出现的现象，不利于缓解集团资金紧张的矛盾。为缓解该矛盾，邯运集团实行内部资金按年10%的利率有偿使用的办法,这可以在一定程度上缓解资金不足的问题，但效果并不明显，资金问题仍未得到有效解决。.人力资源管理邯运集团相继推行公开选拔任用制、试用期制、月度考核红黄牌制、年度考核末尾淘汰制等一整套管理制度，针对基层单位的考核主要考虑企业利润、职工收入和集团利润贡献率三个因素。以2007年推行的新的基层单位负责人考核办法为例，规定在年初，各负责人要根据企业的基本情况上报来年经营目标，并将经营效益分配到各个月；在下一年中，该负责人按照目标受集团公司考核：若连续三个月不能完成目标收益额的，将被黄牌警告，大幅减薪；若连续五个月不能完成目标收益额的，将被撤职。目前邯运的人力绩效考评制度仍存在一些问题。正如案例十中天恒运业发生的危机，由于考核指标完全由被考核人（对应企业的负责人）按照以往经验和当前情况来提出，指标的主观性比较大。该负责人可能因过度乐观而制定过高的标准，导致不能达标，挫伤负责人的积极性；也可能因保证达标率而制定过于保守的标准，导致发展能力过剩，影响集团公司的整体发展。因此，人力绩效考评制度还需要进行适度的改革。.信息系统邯运集团旗下的河北快运，作为集团内信息化程度最高的公司，采用先进的现代信息技术，实现联网经营，应用了互联网及计算机局域网、管理信息系统（MIS）、电子数据交换系统（EDI）、全球定位系统（GPS）等系统，实现作业流程的标准化、统一化和信息的及时反馈与沟通，提高运营效率，并实现货物全程跟踪，形成了“货物运输网、受理配送网、信息传递网”三大网络。但是，集团其他公司的信息化程度仍然与河北快运存在较大的差距。部分公司内部尚未建立司完善的信息系统网络，仍然依靠落后原始的手工信息传递方式，造成了信息沟通方面效率低下和错误频发的现象。另外，由于集团各子公司独立运作，各有各的网点或业务受理处，缺少基于邯运集团的共享信息平台，而且公司间存在一定的竞争关系，公司间信息交流（包括业务信息、客户信息、资源信息等等）受种种因素影响，仍然不够理想，存在着信息失真、信息丢失，甚至信息错误的现象。这种失误一方面会影响正常的业务开展，另一方面也会影响邯运的企业形象和信誉。.3.2业务分析.运输业务邯运集团的运输业务主要由飞马快运、河北快运、天昊运业、天诚运业、天恒运业以及天信运业等儿家公司共同运作。公司现有的组织结构主要是职能型组织结构，各个分公司和各部门各自为政、相互联系差，因而造成了各个公司业务重叠，机构网点设置重复和内部无谓竞争的发生。其次，邯运旗下各运输公司尚未建立有效的沟通机制，运输运能、信息沟通、车辆的配载方面仍存在众多的矛盾。此外，按单采购模式下，运输公司销售预测不准确，也压制了集团的利润空间。从案例六所给的资料可以看出，邯运的运输方向并不是十分均衡。在各自为政的模式中，每个公司所拥有的业务量由于不合理的分散，没有集中化运输的优势。集团运输网络限于旗下公司，集团公司的运输网络不够完善，因而运输的规模经济并不明显。.仓储业务邯运的仓储业务主要集中在运输公司，如河北快运、飞马快运，均有不少可供存放货物的仓库。但是，现有的仓库本身存在着设备老化、功能简单的弊端，只能发挥简单的存放物品的基本功能，距现代化的立体仓库还有很大的差距。其次，仓库的仓储模式和日常作业不合理，直接导致了分拣效率低下，达不到作为配送中心的要求。如河北快运旗下的凯蒂配送中心，在面对不断增加的需求的同时，就出现了物流服务供给不足的无奈。.采购业务邯运的采购是由天信运业等运输公司完成的。近年来采购业务不断发展，成为天信等公司的支柱业务。其中，原材料采购（尤其是煤炭和铁精粉）是其采购业务的核心。与运输业务一样，由于尚未建立统一的采购平台，公司各自为政，存在着公司间的无谓竞争。公司按照客户的订单进行采购，独立完成小量的采购任务，但是在这种互相竞争的现状下，由于采购量少，采购成本居高不下。其次，公司的销售部门缺乏较为科学的销售预测方法，导致据此拟定的采购计划失真，进而导致了库存过剩的现象发生。因而，公司常常因不菲的仓储费用而资金紧张。另外，运输公司内部尚未建立有效的沟通机制，采购部门不能方便地从销售部门处获得充足的采购信息，从而增加了采购工作难度。.汽贸业务汽车贸易业务是邯运集团的四大业务之-，有七家子公司和分公司涉及该业务，其中以天诚汽贸为领头羊。作为一家综合性汽贸公司，天诚汽贸从事卡、轿车和4s店的消贷业务，与汽车生产商和区域代理商建立了合作关系，拥有较为完善的汽车销售服务网络。但是，以天诚为代表的汽贸公司仍存在着一些棘手的问题尚待解决：首先，汽贸行业竞争比较激烈，尤其是集团内部的同业竞争，互相压价，导致汽贸业务利润不高；其次，公司流动资金少，资金压力大；第三，靠订单式拉动的汽贸业务交货周期长，客户满意度低，客户流失率较高；最后，汽贸市场瞬息万变，经营风险逐渐加大。

.4总结：邯运的发展战略表2-1邯运集团SWOT分析优势(S)：劣势(W)：1、历史悠久，熟悉市场环境，积累了1、组织结构复杂，运作效率低下，管良好的商业信用和品牌形象，具有较为理分散，集团控制力不强，旗下公司各稳定的市场份额；自为政，相互竞争，造成内耗现象；2、作为国企，拥有良好的政府资源；2、运输、仓储资源配置不合理，浪费3、网点分布较广，运输网络和运输体系较为成熟；严重，运输网络有待优化；3、信息沟通不畅，沟通渠道有限；4、具有一批多年从事运输服务的骨干4、资金紧张，财务管理水平有待提高；技术人才；5、员工绩效考核制度存在漏洞；5、已掌握先进的现代信息技术，可以6、基础设施陈旧，功能简单；实现联网经营。7、物流发展时日尚短，服务体系不完整。机会(O)：威胁(T)：1、国家重视物流行业的发展，加大对基础设施的建设投入，现代物流进入发1、中国加入WTO后，跨国物流企业进入中国市场，形成国企、外企、民企三展黄金期；2、我国整体国民经济良好而稳定的增足鼎立竞争格局；2、物流管理和技术人才奇缺；长势头，物流的社会效益在不断提高；3、市场竞争机制和市场管理法规不健3、物流行业存在规模效益，企业存在全，不正当竞争较为严重；扩张并购的动力；4、物流基础设施跟不上物流行业的发4、制造企业经营理念转变，外包经营展，成为瓶颈；推广，第三方物流需求持续增长；5、社会对物流的认知提升，物流观念5、金融危机引发世界经济衰退；6、客户服务要求不断提高；不断加强；7、物流成本上涨，成本控制难度增大，6、电子商务的快速发展促进了物流的发展。企业盈利空间缩小。基于以上分析，我们提出SO战略、WO战略、ST战略及WT战略：SO战略——增长型(1)优化网络，并向外扩张，扩大物流网络覆盖区域；(2)大力发展国际物流和物流园区项目，并寻求更多的政府物流项目；(3)加大科研投入，重视建立在集团上的信息系统平台的构建。WO战略——扭转型(1)调整原有的服务流程，优化资源配置，提高服务质量；(2)及时调整战略，进入利于邯运长期发展的潜力市场；(3)大胆尝试新的运作模式，拓宽物流服务领域，通过引进先进的物流技术，对现有的网络和物流设施进行改进，提升服务水平。ST战略——扩张型(1)利用邯运品牌优势，巩固物流行业地位；(2)引进并留下专业人才，发挥其重要作用；(3)提供多样化的物流增值服务。WT战略——防御型(1)巩固现有运输网络，并进行有效优化，降低运输成本；(2)退出高风险低收益、没有强大竞争力和前景的领域，避开宏观经济威胁；(3)增强集团公司的控制力，压缩运营成本，提高利润空间。2.5结论：邯运的优化策略邯运的企业战略定位.走什么战略无论从案例角度分析，还是从实际角度分析，邯运集团是一个整体，而不是很多物流企业的集合。一个集团化的企业，除了共有企业名称、统一企业管理外，还需要一系列将成员单位凝聚在一起的力量：对企业内部来说，是企业的文化一一企业的共同价值观；而对企业外部来说，是企业的品牌——顾客对企业的主观感觉。邯运要实现整体发展，在中国物流业蓬勃发展和激烈竞争中，必须要树立邯运的企业品牌，从而走•条品牌之路，使邯运的发展驶上快车道。.做什么品牌上一章说过，邯运集团作为一个典型的第三方物流企业，是一座联系上下游的桥梁。基于这样的认识，我们将邯运集团定位为“桥梁”，在战略实施的过程中要突出“桥”文化，形成“桥”的企业品牌。.5.2邯运目前问题的解决策略综合以上所述，邯运集团主要的问题有：(1)公司治理方面：组织结构复杂，运作效率低下，管理分散，集团控制力不强，旗下公司各自为政，相互竞争，造成内耗现象。对于这个问题，我们的基本策略是：进行有效的组织机构改革，将现有的集团合并整合为一个整体，即邯郸交通运输有限公司；将原属于同一业务的各下属公司合并改组为邯运集团的各事业部(准公司)，为保留原来各公司经营体系、管理队伍、客户市场，将原有的公司改为业务项目组，基本保留原来的运营制度体系；集团其他部门作为后勤系统支持各事业部的运作。合并后，邯运对外仅有“邯运”一个牌子，实现物流企业集中化、规模化，有利于降低同业竞争负效应，有利于树立邯运的品牌，有利于邯运今后的长远发展。本部分的详细内容见第三章第一节。(2)资源配置方面：运输、仓储资源配置不合理，浪费严重，运输网络有待优化。对于这个问题，我们的基本策略是：通过对具体问题的严密分析，提出一套有针对性的优化方案，进行卓有成效的优化。本优化设计书针对大赛案例中的儿个有普遍性、典型性的案例——天信运业的分散采购问题、美的空调的运输配送设计问题、河北快运配送中心的运营问题，分别提出了一整套的解决方案。通过对这一套方案的设计与实施，集团可以举一反三，对集团实际中其他的类似问题进行优化和改革。本部分的详细内容见第四章至第六章。(3)信息系统方面：信息沟通不畅，沟通渠道有限。对于这个问题，我们的基本策略是：集中集团的信息技术和信息设备，建立基于邯运集团的公共信息平台。通过集团内部的信息传达和信息共享，一方面，支持邯运在物流资源配置方面的改革和优化，另一方面，作为一个与客户的接口，与客户进行交流，提供优质的信息增值服务，为企业创造经济效益。本部分的详细内容见第三章第四节和第七章。(4)财务管理方面：资金紧张，财务管理水平有待提高。对于这个问题，我们的基本策略是：集团实行集中财务管理模式，通过成立集团的财务结算中心，加强集团对下属机构的财务控制，将原各公司(现各事业部和项目组)的流动资金统一管理，宏观调度，集小钱为大钱，实现资金效率最大化。本部分的详细内容见第三章第二节。(5)人力资源方面：员工绩效考核制度存在漏洞。对于这个问题，我们的基本策略是：引进先进的人力绩效方法，重视对外高素质物流人才的选拔和对内在职员工的理论、技术的培养，并且采取人性化的人为关怀，从而提高员工的团队凝聚力和战斗力，最终提高邯运综合实力。本部分的详细内容见第三章第三节。(6)硬件设施方面：基础设施陈旧，功能简单。对于这个问题，我们的基本策略是：适当购置先进的物流技术和设备，如叉车、显示器、滑道等，把物流设备的持续性更新作为一个可长期执行的发展对策。当然，我们没有要求邯运集团不顾代价地采用最新的技术和设备，而是从经济效益的角度，核算设备投入的成本及预期收益，以分析可行性。本部分的详细内容见第四章第四节、第六章第四节。(7)服务体系方面：物流发展时日尚短，服务体系不完整。对于这个问题，我们的基本策略是：一方面，巩固和发展邯运现有的物流优势产业，剥离和退出劣势产业；另一方面，积极发展物流增值服务、物流园区、国际物流业务，作为物流发展的战略展望。本部分的详细内容见第三章第一节、第五章第一节、第六章第四节、第八章、第九章。

“邯运杯”第二周全国坎学生物流大赛战略篇第三章邯运集团发展战略规划第三章邯运集团发展战略规划【本章主要内容】分析完桥梁结构后，我们就要开始重新设计桥梁。对于邯运集团来说，就是对组织机构进行分析和设计。本章基于价值链和“桥梁”的思想，对邯运集团的组织结构进行调整。为了适应现代性企业管理的高效和迅速，根据邯运现有的资源,提出邯运事业部式的组织结构。使得庞大的邯运能够对外部环境迅速反映。同时，新的组织结构能使管理链清晰，经营生机勃勃。除了对组织结构进行优化外，针对组织结构中的后勤支持部门（包括财务部、人力资源部、信息中心、客服部等）提出部门发展战略，即为本章第二节、第三节、第四节、第五节的内容。组织结构改革与发展战略组织结构改革的必要性.顺应宏观环境的趋势2008年全球金融危机已经波及实体经济，导致了全球经济的不景气，我国经济下行压力加大，收缩迹象明显其中，中国的物流业受到30年来最严重的冲击：物流需求增速回落，资金压力增大，市场价格波动加剧，物流企业经营困难进一步加剧，国际物流的发展陷入冰点。目前，这场金融危机不仅本身尚未见底，对物流业的影响正在进一步加深，其严重后果还会进一步显现。在此背景下，中国政府审议并通过物流业调整振兴规划，积极扩大物流市场需求，加快企业兼并重组，推动重点领域物流、国际物流和保税物流发展，加强物流基础设施建设,提高物流标准化程度和信息化水平，此外还确定了多式联运、公共信息平台等振兴物流业的九大重点工程。有专家分析称，物流振兴规划是一把“双刃剑”，既扶持大型企业规范操作、加快发展，也淘汰落后弱小企业，加快行业整合。寒冬袭来，邯运集团要生存下去，必须努力稳住阵脚，积极思变。在经济环境冷、政策环境暖的宏观环境下，邯运集团立足华北，要获得物流行业的领导地位，必须顺势进行改革，加快产业结构调整和产业升级发展。.满足客户需求的途径上一章提到邯运的顾客以及顾客的需求。邯运作为一家第三方物流企业，最终还是需要为顾客提供为顾客提供…套完整、科学、可行的物流经营解决方案，使顾客顺利到达河的彼岸，扮演联系供应链上下游的桥梁作用。虽然邯运集团已经认识到顾客在企业经营中的重要性，认同“顾客就是上帝”的观念，但是从案例中，我们可以看到，顾客的实际地位并不如想象中的那么高，很多情况下，顾客在接受服务的同时，一些需要满足的需求未被满足，造成了邯运顾客满意率低、流失率高的现象。基于这种认识，我们认为，邯运集团的经营立场有必要从原来的面向职能转向面向顾客。在以往的职能型结构中，工作经过纵向分割，显得更加专业化；但是，这种分割也造成了完整的业务流程被组织部门或单位割裂成碎片，各部门只追求部门利益最大化，无需为顾客负责，进而忽视了顾客的整体利益。这导致了顾客一个简单的业务需要众多不同的部门或单位一同与顾客交流，增加了顾客获得服务的代价，在沟通不畅的背景下导致了服务效果不佳，影响邯运的长远利益。然而，在面向顾客的服务系统中，只有一个部门直接接触顾客，该部门掌握了服务所需的所有资源，能做到方便及时地服务，并承担了满足顾客的所有责任；同时，由于只有一个接口，顾客不必担心问题被各部门“踢皮球”，能更好地提出需要和接受服务。.强化总部控制的需要案例中已经多次出现集团下属的企业间各自为政、沟通不畅、业务重合等问题所引起的矛盾。在原有体制下，邯运集团总部有一系列的职能机构，但是

实际控制下属企业的程度并不强，很多政策都是指导性意见，并非强制执行。这种状态下，邯运就不是…个单纯的企业，是一个企业集合，其中包含了很多经营各种业务的成员企业，与一般的企业相比，它们只不过共享相同的名称而已。要加强集团总部的控制力，整合集团的资源，降低邯运的经营成本，就就需要进行一次管理体制上的变革。3.1.2现行组织结构现状及问题按照案例所示，邯运集团现行的组织结构如图3-1所示:图3-1邯运集团组织结构图3-1邯运集团组织结构其中，主要的问题有:.集团部门冗余集团总部包括很多部门，其中一些部门职责重复，集团指挥交叉复杂，下属部门或下属公司不知道该如何执行，导致集团决策难以准确高效地在公司中实施。.集团管理层次过多集团的管理层级共有5级，集团股东大会、董事会一总经理——各行政部门一一各分公司行政部门——各分公司业务部门；若将基层的管理层次展开，集团上下的管理层级预计有6-7层。这样的一个很长的管理链使得公司的管理难度大、公司对外部环境反映迟钝。.旗下企业业务重合，竞争激烈除总部的各职能部门外，集团旗下有50多个基层单位。子公司间由于业务重叠，存在激烈的竞争，如天诚汽贸、天恒汽贸、天昊汽贸等汽贸公司独立经营,经营的汽车品牌有一定程度的重叠，为了抢夺客户和供应商资源，各兄弟公司各自为政，一方面打价格战，一方面讨好品牌供应商，致使兄弟公司间“互相残杀”,多败俱伤。在物流经营和汽贸业务中，这种集团内部的“内耗”现象也十分普遍,很多情况下，各公司只考虑自身利益，不能有效协作，严重影响到集团的团结和整体利益。这种竞争问题在案例中多次出现，可见这已经成为邯运目前急需解决的大问题。.1.3目标组织结构设计我们认为，邯运集团应当采取事业部制的组织结构。该目标的组织结构分为三部分，分别为决策层、职能部门、事业部（如图3-2）。图3-2不同层次部门的职能设计决策层即为公司的董事会和总经理，作为邯运的核心部分，发挥控制决策

的作用，成为投资中心；公司简化的职能部门作为管理层的左膀右臂，发挥实际控制各事业部、支持各事业部进行业务运转的作用，成为控制中心；公司的业务部门整合为按照业务而划分的事业部，自行决定其经营方式和经营战略，近距离地接触顾客，为顾客提供物流服务，成为公司的业务中心和利润中心。根据上述思想，邯运集团公司层的结构设置如图3-3所示，其中：（1）以原公司总部以及旗下公司的职能部门为基础，按照公司职能要求，成立五大职能部门，即：财务部、人力资源部、信息中心、客户服务部、审计部；（2）以原有的独立子公司或分公司的相关业务为基础，按照邯运的核心业务，成立五大事业部，即：采购事业部、运输事业部、客运事业部、仓储事业部、汽贸事业部。图3-3改革后邯运集团的组织结构图3-3改革后邯运集团的组织结构.1.4部门职能设计在事业部制下，公司各部门有各自的本职任务。这里简要陈述职能部门以及战术部分涉及的三个事业部的职责与定位。.财务部财务部是公司经理领导下负责财务管理、检查的职能部门，其职能为：（1）参与公司经济预测、经营决策等事项的可行性研究和方案拟定；（2）负责财务制度的制定、预决算、会计核算，统筹公司资金和固定资产的管理和支配；（3）领导结算中心，协调公司内部资金，监督各事业部的资金运营和使用情况。.人力资源部人力资源部是公司经理领导下负责人力资源管理、薪水管理、劳动合同管理的职能部门，其职能为：（1）按公司的发展规划拟定人力资源规划；（2）负责招聘、考核、激励、人事调动、工资等人力资源管理的一般事务；（3）负责员工培训学习的组织和管理，员工社会保险和劳动合同的管理。.信息中心信息中心是公司经理领导下负责公司信息系统建设、维护、管理的职能部门，其职能为：（1）根据公司的发展规划拟定信息系统硬件的使用和升级计划；（2）负责公司信息网络和公共信息平台的建设、日常维护，保证其正常运转；（3）信息系统突发事件的处理和故障排除。.客户服务部客户服务部是公司经理领导下负责客户服务的职能部门，其职能为：（1）设计和建设统一的客户服务界面和多元化的接口，以满足客户需求；（2）及时受理客户需求，提供个性化的服务，协调各部门，发挥桥梁作用;（3）负责客户关系管理和客户档案管理。.审计部审计部是公司是经理领导下的企业内部审计部门，其职能为：（1）制定审计制度，建设审计体系；（2）对公司进行经济监督；（3）对公司经营效益进行评价。.采购事业部采购事业部是由邯运集团原天信、天诚、天恒等一些子公司及三级公司合并改组而成立的。采购事业部整合集团内部资源，通过建立集中采购平台，以改变邯运集团因原有的分散采购模式而带来的种种弊端。采购事业部就是一座价值桥，连接着原材料供应商和需求商。目前，采购事业部主要从事煤炭和铁精粉等原料的经销，为周边的电厂、钢厂提供原料。在未来，采购事业部的触角应伸展到更远的市场、领域，并且借助国际物流，开展国际采购等业务。.运输事业部运输事业部是由邯运集团原飞马快运、河北快运以及天恒、天昊、天诚等公司的运输部门合并改组而成立的。运输事业部整合、优化了邯运集团内部的所有运输资源，负责邯运集团的快递、快件、空调配送以及原材料运输等主要运输业务。运输事业部就是一座流通之桥，沟通了邯运和外部运输市场，使邯运的影响深深的扩散到社会的各个角落。运输事业部是邯运集团的重要组成部分，主要涉及三大运输市场：快运（包括小件快递和大件快运）、货运（以原材料运输为主）以及空调配送。以邯运集团的实力，运输事业部的定位应该是“立足华北地区，面向全国”，成为华北地区物流网络最完善、运输服务效率最高、在涉及的三大市场中最有影响的第三方物流运输业务提供者。.仓储事业部仓储事业部是由邯运集团原飞马快运、河北快运以及天恒、天昊、天诚等公司的仓储部门合并改组而成立的。仓储事业部整合、优化了邯运集团内部的所有仓储资源，负责邯运集团面向采购事业部以及美的空调、凯蒂服饰等客户的仓储需求。仓储事业部，就是“邯运大桥”的桥身，是邯运集团正常运作的不可或缺的••部分。3.2财务管理发展战略20世纪80年代末90年代初，国外企业集团纷纷对原有的财务管理模式进行了彻底重新设计，以BPR（业务流程重组）为契机，全球绝大多数的大型企业集团（全球500强中的80%以上）均建立了集中式资金管理模式。当初建立这一模式的目的在于解决集团和子公司之间的信息不对称问题，加强财务监督，同时为集团进行资本运作提供便利。在我国大型集团中，财务集中管理正在形成一种新的趋势，成为未来具有发展潜力解决问题的重要手段之一。有关集团财务的管理模式，经历了集中、分散、再集中的演变，如今的集中，已经不再是简单的集权。一方面，现代经济催生了庞大复杂的企业集团，有集中管理的需求，另一方面，信息技术的发展，为集中管理提供了必要条件。资金集中管理的可行性分析.必要性分析在经济全球化和信息技术迅猛发展的宏观背景之下，在集团规模和地域跨度越来越大、组织结构和经营领域越来越复杂化和多元化的发展态势下，我国出现了诸如邯运集团这样下属机构众多、分布地域广泛、管理链条较长的集团企业。集团在这种状态下，一方面，局部利益与整体利益难以协调，出现了“集而不团”的现象，如邯运旗下公司出现相互竞争的现象；另一方面，由于资金管理体制过于分散，导致监控失衡，集团公司无法掌握成员的实际运行状况，存在资金效率低下、流动紧张的弊端（案例中的事实证明这点），甚至可能还有腐败现象的存在。为了随时能够掌握集团内部成员企业的资金状况，并从集团整体的利益出发在集团范围内对资金进行集中调度，合理配置，实时监控和有效管理，加大监控力度，资金集中管理势在必行。.优势与劣势分析实行资金集中管理，将有以下优势：（1）增强集团对子公司的控制力度。集团将优先获得事业部财务活动信息，从而可以对事业部进行有效的监督，保证资金活动的安全性，减少腐败现象的发生。（2）提高了决策高度。从全局的高度进行资金决策，保证资金的合理利用。（3）加速资金周转，减小企业风险，提高资金利用率。从全局对各个事业部资金使用进行调配，保证各个事业部可以获得充足的流动资金。（4）增强集团信誉。资金规模扩大后，其结算规模将大大地提高，还贷能力也将极大的增强，有更大资金面可以更加有效的进行融资。（5）降低成本。统一购买和支出后，大单批发将使成本显著降低。（6）实现子公司资源共享，避免为争夺资金使内部竞争恶性化。（7）以集团的名义对外结算和贷款，为与银行或其他客户间的合作提供便利。然而，集中化的资金管理也有其劣势：（1）需要依赖强大的信息传递系统和信息处理系统，必须保证财务部门工作的高效性，否则将延迟企业资金对市场变化的反应。（2）增加集团工作量。（3）增大企业通信成本，并且占用一定量信息通信资源。（4）分权尺度难以把握。（5）降低各个事业部活动积极性。管理层的绩效标准是现金流量而非利润，而现金流量对于公司的价值有着十分巨大的影响。资金集中管理对于两者有着积极方面的影响。3.2.2资金集中管理的应用模式现金集合库（CashPooling）是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户以及在这一组账户上资金收、付、转的记账规则组成的。该模式由于适应集团企业多法人实体的现实，融合集中财务策略，兼容其他模式，可实现集团资金有效调拨等优点，近几十年来成为国际著名跨国集团公司的资金管理主流模式。收支两条线模式（如图3*4）基于现金集合库模式的基本原理，是其的一种典型运用，也广泛应用与众多集团企业资金管理工作中。图3-4收支两条线模式收支两条线，顾名思义，就是邯运集团旗下各事业部，分别在集团统一的资金结算中心和集团外的商业银行分别开设账户，根据一定的业务规则，通过不同账户对事业部的资金进行管理。1.财务机构的设置集团内的财务机构可以分为三类：（1）集团财务部，用于制定财务预算，集团各事业部资金的管理，对集团公司资金使用的监控管理和总结等。（2）集团财务结算中心，用于集团各事业部账户的结算，统计各事业部的上报资金数量，审批资金使用申请，并发放下拨款或进行支付等。（3）事业部财务部，用于处理该事业部的财务事项，以及计划内资金的使用。2.账户设置（1）集团公司在银行开设的账户（下称“集团主账户”），用于由集团统一处理的对外收支的结算。（2）事业部在结算中心开设的账户（下称“内部结算账户”），用于记录事业部的账面资金，方便事业部间的资金核算。（3）事业部在银行开设的账户（下称“事业部分账户”），用于核算事业部非贸易的收支计划内资金的使用情况。3.业务受理规则由于统一收支业务需要占用集团财务信息平台的资源，将各事业部所有