工程项目管理（共556）

工程项目目管理第一章工工程项项目管理理概述——初识项目目管理引言“项目管管理如狂狂潮般席席卷整个个经济领领域，而而且在越越来越多多的领域域中体现现着非凡凡的生命命力，到到处都可可以见到到它的影影子。在在当今社社会，一切都是是项目，一切也将将成为项项目”。——美国项目目管理学学者保罗·格雷斯现代社会会的泛项项目化趋趋势很多东西西可以用用项目的的形式来来表达人们可以以吧具备备项目特特征的事事物当成成项目来来运作婚庆人生？？？？？如何策划划婚礼并并成功举举办？怎样成为为成功人人士？做到一位位成功人人士的一一生需要要以项目目的角度度来审视视，宏观观上看人人生，微微观上看看问题。。人生规划划泛项目子项目子项目当前大学学生面临临的主要要问题1.难以适应应环境2.人际关系系障碍3.生活上的的挫折4.择业的难难题。。。。。。。“铁三角角”进度费用质量能在本门门课程中中，找到到自己需需要的东东西，实实现人生生的愿望望和理想想！1.1什么是项项目一、项目目自从有组组织的人人类活动动出现至至今，人人类就一一直执行行着各种种规模的的“项目目”。大型项目目：长城、、金字塔塔、尼姆姆水道……日常项目目：举办婚婚礼、家家居装修修、举办办运动会会、开发发新软件件、道路路修筑……战争的需需要——促使人们们关注如如何有效效地实行行项目管管理来实实现既定定的目标标。“项目管理理”这个词词就是从从这时才才开始被被认识的的。项目有什什么特点点？项目的定定义项目管理理知识指指南（PMBOK）将企业业中各种种社会经经济活动动划分为为两种类类型：运作和项目日常运作项目连续不断和重复的活动

临时性、一次性和独特的活动1.需要有有人来来执行行；2.受到有有限资资源条条件的的限制制；3.需要施施行计计划、、执行行与控控制过过程共同点点：PMI：项目目是为为创造造特定定产品品或服服务的的一项项有时时限的的任务务。项目的的定义义PMI：项目目是为为创造造特定定产品品或服服务的的一项项有时时限（（临时时性））的任任务。。项目有有确定定的开开始与与结束束时间间项目产产品与与其它它产品品有确确切的的不同同麦克·吉多的的定义义项目就就是以以一套套独特特而又又相互互关联联的任任务为为前提提，有有效利利用资资源，，为实实现一一个特特定的的目标标所作作的努力。本门课课程对对项目目的定定义：：项目是指在在一定定资源约约束下，为为创造造独特的产品品或服服务而而进行行的一次性性活动。。对项目目定义义的理理解项目可可以在在组织织的各各个层层面上上执行行；它它可以以由一一个人人或数数千人人来执执行；；它可可以历历时几几周或或数年年；它它可以以由一一个组组织的的某个个部门门来执执行，，也可可以跨跨越组组织边边界，，多个个组织织共同同执行行。项项目作作为实实现战战略目目标的的手段段，对对实现现组织织的战战略目目标是是至关关重要要的。。开发一一种新新的产产品或或服务务项目目；进行工工厂的的现代代化改改造；；建设桥桥梁、、房屋屋、高高速公公路或或其它它建筑筑；应用一一个新新的商商业程程序；；组织一一次同同学聚聚会；；……泛项目目化21世纪的的社会会，一一切都都是项项目，，一切切也必必将成成为项项目。。项目的的基本本特征征1.临时性性（一一次性性）是指项项目有有确切切的开开始时时间与与结束束时间间项目终终止——项目在在什么么情况况下终终止？？美国Standish集团在在1994年对8400余个项项目的的研究究表明明：—16%的项目目实现现了其其目标标—50%的项目目需要要补救救—34%的项目目彻底底失败败小贴士项目的的基本本特征征1.临时性性（一一次性性）是指项项目有有确切切的开开始时时间与与结束束时间间临时性性并不不意味味着项项目历历时短短临时性性也与与项目目的产产品不不相关关项目历历时也也许不不长，，但项项目成成果的的影响响却可可能是是长久久而深深远的的。长城、、纪念念碑。。。。。项目与与运作作的根根本性性不同同在于于目标。项目目标是是获取目标标并结束项项目，非项项目化的运运作目标是是维持业务务运行。目标实现后后，项目中中止，而运运作则制定定新的目标标并继续工工作。2.项目的唯一一性项目所涉及及的某些内内容是以前前没有做过过的，也就就是说这些些内容是唯唯一的。项目的基本本特征工作产品的的相似性不不能改变项项目工作的的根本性不不同世界各地的的办公楼有有什么不同同？3.项目的生命命周期性项目的基本本特征启动计划实施收尾实现“时间-成本-绩效”的优化组合合，是项目目生命周期期不同阶段段所追求的的永恒目标标4.项目的约束束性项目的基本本特征人力、物力力、资金、、时间、信信息……任何项目都都是在有限资源条件下进行行的例外5.项目的冲突突性人员、资源源、权利、、权力主导地位项目范围的的变更双重命令的的困惑项目协调和和沟通迪拜棕榈岛岛--世界第八大大奇迹二、工程项项目概念为达到预期期的目标，，投入一定定量的资本本，在一定定的约束条条件下，经经过决策与与实施等必必要程序形形成固定资资产的一次次性事业。。投资建设工程项目特征建设目标的的明确性建设目标的的约束性一次性和不不可逆性组织的特殊殊性影响的长期期性风险性复杂性二、工程项项目分类新、扩、改改、迁、重重工业项目、、商业项目目、住宅项项目、基础础设施项目目、工艺项项目、国防防项目、其其他项目“建设项目目”及其特特征1、投资额巨巨大，生产产周期长。。2、在一个总总体设计或或初步设计计范围内，，由一个或或若干个可可以形成生生产能力或或使用价值值的单项工工程所组成成。3、一般在行行政上实行行统一管理理，在经济济上实行统统一核算。。投资——固定资产三、项目阶阶段和生命周期项目的执行行过程中总总存在某种种不确定性项目通常被被化分为几几个不同的的阶段。项目生命命周期就是是一种典型型的项目阶阶段划分方方法。划分阶段的的意义？每个项目阶阶段都以完完成某一个个或多个可交付成果果为标志为完成项目目或其中一一部分，而而必须做出出的可测量量的、有形形的及可验验证的任何何成果、结结果或事项项。可行性研究报报告施工图设计三、项目阶段段和生命周期项目生命周期期是总体上连连续的各个项项目阶段的全全体，项目阶阶段的数量和和名称由项目目执机构的控控制需要所决决定。▼定义项目生生命周期（1）各个项目阶阶段要做的工工作是什么（2）在各个项目目阶段需要什什么样的人员员概念阶段规划阶段实施阶段结束阶段项目生命周期期、增加价值值的机会、变变更成本和信信息质量1.2什么是项目管管理一、项目管理理的概念以项目为对象象的管理一是指一种有有意识地按照照项目的特点点与规律进行行组织与协调调的活动，即即实践活动。。二是指运用系系统理论和方方法对项目及及其资源进行行计划、组织织、协调和控控制，旨在实实现特定目标标的管理学科科，即理论体体系。项目管理的概概念“项目管理就就是运用各种种知识、技能能、手段和方方法来满足或或超出项目利利益相关者对对某个项目的的要求和期望望。”——PMBOK管理一个项目目包括：▲识别要求；▲确定清楚而又又能够实现的的目标；▲权衡质量、范范围、时间和和费用方面互互相冲突的要要求；▲使技术规定说说明书、计划划和方法适合合于各种各样样利益相关者者的不同需求求与期望。项目管理必须须在下面这些些相互冲突的的要求中寻求求平衡▲一是范围、时时间、成本和和质量▲二是有不同需需求和期望的的项目相关人人员▲三是明确表示示出来的要求求（期望）和和未明确表示示出来的要求求（期望）对项目管理概概念的理解⑴项目管理是是一种管理方方法体系是一种公认的的管理模式和和方法论，而而不是任意的的一次管理过过程，但不是是唯一的方法法。项目管理作为为一种方法体体系，受不同同国家、行业业和发展阶段段的限制⑵项目管理的的对象和目的的项目，即一系系列唯一的、临临时的任务应具体化⑶项目管理的的任务项目管理与其其他管理的职职能一样，即即是对组织资源进行计划、组组织、控制等等限定更强⑷项目管理与与其他管理方方式之间的联联系及区别独特的知识和和方法CPM和WBS⑸项目管理主主要由项目经经理来实施项目成功与否否的关键二、为什么需需要项目管理理项目管理作为独特性、、一次性和创创新性的管理理手段，已成成为适应新经经济时代最具具生命力的管管理模式之一一。▽是有效降低成本和提高效率的系统管理方方法▽面向客户、面面向过程、面面向变化▽经济发展的客客观需要▽应用范围已经经有很大的拓拓展三、项目管理理的历史发展展（二）现代项目管理理的发展历程（三）现代项目管理理的特点（一）我国古代的项项目管理（四）项目管理的发发展趋势（一）我国古古代的项目管管理1.中国曾有辉煌煌的项目：古代以宫殿、、水利工程、、道路、城墙墙、园林工程程为主体。如如长城、都江江堰、运河、、故宫等。这些工程的建建设过程都是是项目。有项目必然有有与之相应的的项目管理。。我国古代和现现代都曾经完完成过许多大大型、特大型型项目，有自己适宜的的项目形式和和方法。所以，不能说说项目管理是是西方的东西西。如孙子兵法““庙算多者胜胜”，国家的的建设必有““庙算”，即即项目计划；；南京明代城墙墙的质量控制制：在砖上刻刻生产者的名名字；《儒林外史》萧云仙修青枫枫城墙，“工工部核算：该抚题销本内内：砖、灰、、工匠，共开开销19360两1钱2分15毫……核减7525两”。北宋皇宫大火火后，由丁谓谓负责建造。。他设计和组组织建造过程程：先在皇宫宫中开河引水水，以河运料料，同时以土土烧砖；建成成后以建筑垃垃圾填河，最最终节约“几几万万两白银银”。2.古代的项目管管理3.项目管理的实实施大型项目的管管理者为军人人或政府官员员，如建筑都都江堰的李冰冰为太守，长长城的蒙恬和和蒙毅为将军军。体现军事化的的管理方法。。管理组织为独独立的或强矩矩阵的组织形形式。第一阶段：1960年以前通常认为，现现代项目管理理作为管理学学的重要分支支，最早出现现于20世纪30年代的美国，，现代项目管管理是伴随一一些大型建设设工程的需要要逐渐发展起起来的。（二）现代项项目管理的发发展历程（二）现代项目管理理的发展历程程第二阶段：1960年-1985年到了20世纪60年代，美国的的阿波罗登月月项目通过应应用现代项目目管理方法，，证明了现代代项目管理的的科学性和使使用价值，同同时也使项目目管理通过不不断实践获得得了很大发展展，初步确立立了它的科学学地位。（二）现代项目管理理的发展历程程第三阶段：1985年-1995年20世纪90年代以后，科科学技术飞速速发展，在整整个管理科学学内部出现了了知识结构重重组和一些新新的内部核心心，项目管理理也以全新的的面目出现在在很多企业，，包括一些政政府部门、一一些各级组织织，都认为项项目管理是一一种新的管理理科学，一种种新的管理模模式。项目管管理越来越多多的被各行各各业广泛采用用，项目管理理也成了一个个热门的行业业和职业。（二））现代项项目管管理的的发展展历程程第四四阶段段：1996年至今今这个时时期是是知识识经济济时代代。项项目管管理在在非传传统项项目环环境下下取得得了巨巨大成成功，，各种种企业业和组组织纷纷纷采采用项项目管管理模模式。。项目管管理发发展阶阶段及及特点点发展阶段特

点应用领域20世纪60年代以前关注工期和项目的成本，提倡做什么事情都要有计划主要应用于航空航天领域20世纪60年代中期到80年代出现了大量优化技术的应用应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。20世纪80年代中期到90年代突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。制造业、信息产业，IT行业等

20世纪90年代后半阶段项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。应用于各个领域（三））现代代项目目管理理的特特点1．项目目管理理理论论、方方法、、手段段的科科学化化。2．项目目管理理的社社会化化和专专业化化。如职业业化的的项目目经理理、专专门的的项目目管理理或咨咨询公公司等等。3．项目目管理理的标标准化化和规规范化化。4．项目目管理理国际际化。。（四）项目管管理的的发展展趋势势1.项目管管理的的应用用范围围扩大大2.从偏重重技术术管理理到注注重人人的管管理3.项目管管理被被作为为组织织结构构扁平平化的的解决决方案案1.3工程项项目管管理一、概概念指为使使工程程项目目在一一定的的约束束下，，实现现工程程项目目的目目标，，对工工程项项目的的全过过程实实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等工作作的总总称。职能决策与与计划划组织与与指挥挥控制与与协调调教育与与激励励我国为为什么么要进进行工工程项项目管管理1、项目目管理理是国国民经经济基基础管管理的的重要要内容容宝钢工工程、、葛洲洲坝工工程、、京津津塘高高速公公路以以及南南浦大大桥等等项目目2、项目目管理理是建建筑业业企业业成为为支柱柱产业业的支支柱企业经经营是是目的的，项项目管管理是是手段段3、项目目管理理是建建筑业业企业业竞争争实力力的体体现二、工工程项项目管管理方方式的的演化化自行组织建设

独立筹建处

工程建建设指指挥部部项目业主责任制

项目法人责任制

三、工工程项项目管管理的的任务务项目管管理组组织三大控控制合同管管理信息管管理建立组组织机机构制定制制度配备人人员分配任任务四、工工程项项目管管理的的类型型（一））工程程项目目的利利益相相关者者项目业主

咨询单位

用户

金融机构

社区公众

政府部门

供应商

施工单位

设计单位

运营单位

监理单位

（二））不同同主体体的工工程项项目管管理1.业主方方的项项目管管理全过程程的管管理一协调调两管管理三三控制制2.施工方方的项项目管管理质量、、成本本、工工期和和安全全3.监理方方的项项目管管理监督施施工质质量、、建设设工期期和建建设资资金使使用五、工工程项项目管管理的的全过过程项目建建议书书可行性性研究究工程程设设计计施工招招投标标施工工安安装装建设设准准备备项目后后评价价生产产运运营营竣工工验验收收生产产准准备备投资估估算设计概概算施工图图预算算竣工决决算常见的的项目目管理理研究究机构构作业自习教教材34页工工程项项目结结构分分析了解工程项项目的的分解解体系系第二章章工工程项项目前前期策策划与与决决策§1工程项项目的的策划划与构构思一、工工程项项目策策划1、策划划对未来要发生生的事事情作作当前的谋划目标方法途径程序构思设计选择智力活活动例子：：准备备一个个发言言稿，，项目目建议议书，，广告告设计计企业策策划事业策策划政府策策划分类整体策策划区域策策划局部策策划项目策策划营销策策划广告策策划2、工程程项目目策划划项目目业业主主或或策策划划人人员员根根据据业业主主投投资资设设想想与与总总目目标标要要求求，，从从不不同同角角度度出出发发，，通通过过对对工工程程项项目目进进行行系系统统分分析析，，对对项项目目建建设设活活动动的的整整体体策策略略进进行行运运筹筹规规划划，，对对工工程程建建设设活活动动的的全全过过程程作作预预先先的的考考虑虑和和设设想想。。投资资机机会会研研究究投资资方方案案构构思思目标标设设计计方案案策策划划可行行性性研研究究项目目构构思思项目目决决策策二、、工工程程项项目目的的构构思思1、构构思思的的产产生生市场场研研究究发发现现新新机机会会存在在问问题题需需解解决决为实现宏宏观战略略目标项目需求求项目实施施的目的的是什么么？两个构成成项目需需求的重重要问题题：（1）我们了解解本项目目的目的的（出发发点）吗吗？（2）项目的最最终结果果（落脚脚点）明明确吗？？虽败尤胜胜、虽胜胜尤败2、构思的的选择构思本身身可行性性环境和资资源自身的能能力项目构思思和选择择的方法法：▲头脑风暴暴法▲德尔菲方方法▲要素加权权分析法法头脑风暴暴法简介介通过创造造一个无无批评的的自由的的会议环环境，使使与会者者畅所欲欲言、充充分交流流、互相相启迪，，产生出出大量创创造性的的意见。。——集思广益益法作用：打破思维维定势，，鼓励开开放性的的思考发挥集体体智慧，，在他人人的看法法上建立立自己的的意见打破交流流障碍，，形成团团队精神神防止少数数人控制制会议做法:将头脑风风暴的中中心议题题写在白白板、胶胶片或挂挂图上。。提示：确确保每个个人都充充分理解解中心议议题的含含义。项目组成成员轮流流发言，，任何意意见都会会得到肯肯定。提示：轮轮流的过过程鼓励励大家参参与，但但任何人人如果没没想好可可以随时时跳过。。将每一条条意见用用大号字字写在胶胶片或挂挂图上。。提示：用用原话记记录每条条意见，，不作任任何解释释。继续轮流流发言，，直到每每个人都都曾跳过过（没意意见）为为止。提示：此此过程一一般持续续5-20分钟，视视议题复复杂程度度而定.复查意见见记录，，去除完完全重复复的条目目提示：小小心识别别并保留留在用词词上有极极细微差差别的意意见。项目构思思练习题题1、一个岔路路口分别别通向诚诚实国和和说谎国国。来了了两个人人，已知知一个是是诚实国国的，另另一个是是说谎国国的。诚诚实国永永远说实实话，说说谎国永永远说谎谎话。现现在你要要去说谎谎国，但但不知道道应该走走哪条路路，需要要问这两两个人。。请问应应该怎么么问？2、教授选选出两个个从2到9的数，把把它们的的和告诉诉学生甲甲，把它它们的积积告诉学学生乙，，让他们们轮流猜猜这两个个数甲说说：“我猜不出出”；乙说：：“我猜不出出”；甲说：：“我猜到了了”；乙说：：“我也猜到到

了”。问这两两个数是是多少？？答案问其中一一人：另另外一个个人会说说哪一条条路是通通往诚实实国的？？回答者者所指的的那条路路必然是是通往说说谎国的的。3和4在龙城国国际小区区建设””游泳池池项目““的分析析优缺成功率一成三成五成七成九成§2项目目标标一、项目目目标的的定义目标是指指需要在在一定时时间内完完成的具具有一定定约束条条件（质质量、投投资、规规模等））的客观观标的。。它的主主要功能能包括提提供一个个中心点点来分配配各种资资源和拟拟定各种种计划，，提供一一个尺度度作为评评价各种种指标的的标准。。项目目标是指指一个项目为为了达到预期期成果所必须须完成的各项项指标的数量量标准。项目目指标有很多多，但核心的的是质量目标标、工期目标标和投资目标标。这些目标标往往是由合合同界定的。。质量目标、、工期目标和和投资目标完成项目所必必须达到的质质量标准指完成项目所所必须达到的的时间限制指项目投资必必须限制在限限定的数额内内YZ进度（快）成本（高）质量（好）XXZY0时间质量量成本本合同目标：850天鲁鲁班奖3000万元规划目标：800天鲁班班奖2800万元项目目标：780天鲁鲁班奖3100万元二、项目管理理目标分解合同目标――保证目标――规划目标――施工项目经理理部目标――施工队目标――班组目标――个人目标三、进行目标标管理1、目标指引行行动――――精髓。2、目标自上而而下展开。3、目标自下而而上保证实现现。工程项目分解解体系：工程项目单项工程单位工程分部工程分项工程建设项目独立设计文件件，独立盈利利或发挥能力力（车间，仓仓库）独立设计、施施工，不能独独立发挥作用用（土建、安安装）施工方法、构构造及规格，，土方，钢筋，，抹灰不同工人用不不同材料，基础，主体，，地面，装饰饰§3工程项目的可可行性研究一、可行性研研究在项目投资决决策前，对拟拟建项目的所所有方面进行行调查研究，，对被选方案案从技术、经经济等方面进进行比较评价价，选出最佳佳方案。1概念2、研究内容项目建设的必必要性研究项目的技技术方案及其其可行性研究项目生产产建设的条件件进行财务和经经济评价投资估算、资资金筹措3、作用☆是项目投资决决策的依据☆是项目设计的的依据☆是项目实施的的依据☆是申请项目贷贷款的依据☆是项目评估的的依据1.筹划准备：委委托和签订协协议2.调查研究3.方案选择和优优化4.财务分析和经经济评价5.编制可行性研研究报告6.可行性研究报报告审批4、程序机会研究初步可行性研研究详细可行性研研究项目评估阶段划分二、项目评估估在可行性研究究的基础上，，对拟建项目目的可行性经经济行等进行行的全面再分分析、再评价价。1.概念2.项目评估内容容审查可行性研研究报告评估可行性研研究报告可行性研究和项目评估有什么不同？？3.可行性研究与与项目评估的的关系☆☆☆联系区别均处于项目发发展周期的建建设前期工作内容基本本相同——理论、方法、、依据都相同同最终工作目标标及要求相同同——可行性判断与与选优行为主体不同同立足点不同侧重点不同作用不同阶段不同可研——投资者评估——贷款及监督部部门可研——必要性与技术术评估——可能性与偿还还期可研——立项依据评估——贷款§4工程项目决策策只讨论“决策策方法”工程项目管理理决策确定性决策不确定性决策策风险决策盈亏平衡分析析期望值准则决策树敏感性分析决策方法习惯和经验科学决策阶段段——朝霞不出门，，晚霞行千里里决策方法的发发展——运筹学、计算算机决策数学化浪浪潮组织行为、心心理因素、人人的创造性思思维K线图失效经验决策阶段段经验科学个人的、直观观的、定性的的规范性的定量的艺术直观的、定性性的决策的类型1、确定型决策策已确切掌握当当前及未来所所面临的自然然状态，每个方案只有有一种结果，，比较其结果果优劣作出最最优选择的决决策2、风险型决策策每个方案都有有几种不同结结果可以知道道，其发生的的概率也可测测算3、（完全）不不确定型决策策每个方案有有几种不同同的结果可可以知道，，但每一结结果发生的的概率无法法知1、确定型决决策决策者对决决策目标的的未来发展展有十分清清楚的了解解，每种决决策只可能能有一种后后果。决策策过程并不不复杂，只只需从备选选方案中选选优即可进进行决策。。盈亏平衡分分析线性规划价值效益评评价法对企业（项项目）总成成本和总收收益的变化化进行线性性分析的方方法，目的的是掌握企企业（项目目）经营的的盈亏界限限，确定企企业（项目目）的最优优生产规模模，以获得得最大的经经济效益，，辅助决策策。线性盈亏平平衡分析和和非线线性盈亏平平衡分析——运筹学的重重要分支单目标最优优化决策的的重要方法法——计分模型（1）线性盈亏亏分析对总成本和和总收益做做线性分析析的方法，，目的是掌掌握经营的的盈亏界限限假定企业的的总成本和和总收益均均是产量的的线性函数数。设TR——总收益TC——总成本Q——销售量p——产品价格F——固定成本Cv——单位可变成成本总收入方程程：总成本支出出方程：故，利润方方程为令B=0，则找到了项项目成本和和收益达到到平衡时的的点BEP故，盈亏平平衡价格：：故，盈亏平平衡产量：：生产能力利利用率的盈盈亏平衡点点BEP(f)：BEP(f)＝BEP(Q)/Q0×100%经营安全率率：BEP(S)＝1－BEP(Q)成本或收入入产量盈亏平衡点点TCTR亏损区盈利区【例】某企业生产产某种机床床，需固定定资本400万元，每台台可变成本本6万元，每台台售价10万元，试求求盈亏平衡衡点的产量量和售价。。现在实际际销售量为为200台，问盈亏亏情况如何何？BEP（Q）=400/(10-6)=100(台)BEP（p）=400/200+6=8(万元)实际销售量量为200台，则是盈盈利的（2）非线性盈盈亏分析TR=a1Q+a2Q2TC=b0+b1Q+b2Q2方法：求区区间和极值值【例】TR=18Q—0.3Q2，TC=400——12Q+0.2Q2试做盈亏平平衡分析。。解：令TR-TC=0，则18Q—0.3Q2—（400——12Q+0.2Q2）=0Q2—30Q+800=0故盈亏平衡衡产量为Q1=20,Q2=40线性规划【例】A、B、C利润润分分别别为为2元，，4元，，3元，，需需要要使使用用3种机机械械加加工工，，情情况况如如下下。。试试决决策策生生产产计计划划。。机器每件所需小时每台机器可用时间ABC134260221240313280解：：设设A、B、C分别别生生产产X1X2X3件则要要满满足足总利利润润为为用单单纯纯性性法法求求解解得得练习习某厂厂同同时时生生产产A、B两种种产产品品，，每每月月的的电电力力消消耗耗量量不不超超过过240千瓦瓦小小时时，，设设备备不不超超过过150台时时。。每每吨吨产产品品的的消消耗耗定定额额为为电力力设备备3638AB资源源限限额额240150产品品A每吨吨可可获获利利2000元，，B为4000元，，问问A、B产品品各各生生产产多多少少，，可可使使得得充充分分利利用用资资源源条条件件下下获获利利最最多多？？解：：（0，50）（0，30）（0，0）（80，0）如图图所所示示，，x1，x2的可可行行域域是是一一个个凸凸集集，，所所以以记记值值在在顶顶点点处处，，在在A点x1=160/13≈≈13，x2=330/13≈≈25A故，，maxZ=1260002.风险险型型决决策策决策策者者对对未未来来的的情情况况无无法法做做出出肯肯定定的的判判断断，，但但可可判判明明其其各各种种情情况况发发生生的的概概率率（1）期期望望值值准准则则如果果期期望望值值比比较较的的是是利利润润，，则则期期望望值值最最大大的的方方案案最最优优如果果期期望望值值比比较较的的是是费费用用，，则则期期望望值值最最小小的的方方案案最最优优【例】根据据期期望望值值标标准准进进行行决决策策自然然状状态态发生生的的概概率率设计计方方案案大厂厂小厂厂销路路好好销路路差差0.710040-20100.3解：：E1=100*0.7+（-20）*0.3=64E2=40*0.7+10*0.3=31故，，建建大大厂厂为为较较合合理理方方案案3.决策策树树可以以有有效效地地解解决决多多阶阶段段决决策策问问题题决策策树树的的结结构构结点点决策策结结点点方案案结结点点结局局结结点点分支支方案案分分支支概率率分分支支用决决策策树树进进行行决决策策的的步步骤骤（1）绘绘制制决决策策树树（2）从从从从右右至至左左计计算算各各方方案案的的期期望望值值，，将将计计算算结结果果标标在在决决策策树树上上（3）根据据各方方案期期望值值大小小进行行选择择，进进行““剪支支”某研究究所考考虑向向某工工厂提提出开开发一一种新新产品品的建建议。。为提提出该该建议议需进进一步步进行行科研研，需需花费费2万元。。建议议提出出后，，估计计有60%的可能能得到到合同同，若若得不不到合合同，，2万元费费用损损失。。该产品品有两两种生生产方方法，，老方方法要要花费费28万元，，成功功的概概论为为80%，新方方法花花费18万元，，成功功率为为50%。若得得到合合同并并研制制成功功，该该所获获得70万元技技术转转让费费，若若研制制失败败，按按合同同需赔赔偿15万元。。问该所所是否否应该该提出出建议议？14563不提建建议提建议议-2得不到到合同同（（0.4）得到合合同（（0.6）新方法法-18老方法法-280070-15成功（（0.5）不成功功（0.5）70-15成功（（0.8）不成功功（0.2）214563不提建建议提建议议-2得不到到合同同（（0.4）得到合合同（（0.6）新方法法-18老方法法-280070-15成功（（0.5）不成功功（0.5）70-15成功（（0.8）不成功功（0.2）27.553150252故，应应提建建议，，得到到合同同后，，采用用老方方法3、（完完全））不确确定型型决策策决策者者虽知知有多多少种种自然然状态态，但但无法法获知知各种种状态态发生生的概概率收益益表表【例】自然状态行动方案A1A2A3A4C1C2C3C4608035402540-15-3535-30-702259-10-5解：：1）乐乐观观准准则则（（大大中中取取大大））自然然状状态态行动动方方案案A1A2A3A4C1C2C3C4608035402540-15-3535-30-702259-10-5方案A2最优2）悲悲观观准准则则（（小小中中取取大大））方案案A4最优优3）等等可可能能准准则则各种种状状态态发发生生的的概概率率相相等等，，按按期期望望值值准准则则计计算算自然然状状态态行动动方方案案A1A2A3A4C1C2C3C4608035402540-15-3535-30-702259-10-54）后后悔悔值值准准则则（（大大中中取取小小））确定定最最大大收收益益值值，，列列后后悔悔值值表表，，在在最最大大后后悔悔值值中中取取一一个个最最小小值值，，对对应应的的方方案案即即最最优优方方案案2004540051815243940306550maxmaxmax大中中取取小小故，，方方案案A1为最最优优方方案案max课堂堂练练习习练习习1：有一一种种游游戏戏分分两两阶阶段段进进行行。。第第一一阶阶段段，，参参加加者者需需先先付付10元，，然然后后从从含含45%白球球和和55%红球球的的罐罐子子中中任任取取一一球球，，并并决决定定是是否否继继续续第第二二阶阶段段，，如如继继续续要要再再付付10元。。根根据据第第一一阶阶段段得得到到的的球球的的眼眼神神在在相相同同颜颜色色罐罐子子中中再再取取一一球球。。已已知知白白色色罐罐子子含含70%蓝球球和和30%绿球球，，红红色色罐罐子子中中含含10%蓝色色球球和和90%的绿绿球球。。如如第第二二阶阶段段取取得得蓝蓝色色球球时时，，参参加加者者可可得得50元，如是是绿球或或不参加加第二阶阶段游戏戏的均无无所得。。试用决决策树法法确定参参加者的的最优策策略。练习2：某商店每每天出售售面包，，每个面面包的成成本为2元，售价价为4元，若当当天没有有售出则则损失2元成本。。据统计计商店每每天售出出面包可可能为：：50个，60个，70个，80个，90个，100个。按照照不同的的判断准准则，确确定商店店的最优优进货计计划。第三章工工程项项目组织织本章重点点项目组织织的含义义和职能能项目组织织设计原原则项目组织织结构形形式项目经理理项目经理理部§1概述一、概概念1.组织组织是与与人联系系在一起起的，哪哪里有许许多人在在一起工工作，哪哪里就需需要组织织。所谓谓组织，，简言之之，即指指为了实实现某种种目标，，而由具具有合作作意愿的的人群组组成的职职务或职职位的结结构，是是人们为为了实现现共同目目标而形形成的一一个系统统集合。它们的群群体是组组织吗？？思考一、有无无共同的的目标？？二、有分分工和合合作吗？？三、有不不同层次次吗？组织的共共性组织由人人构成，，具有专专业化的的特点，，每个组组织都有有自己的的目标，，人具有有要求的的专业技技能组织中成成员有与与众不同同的活动动组织成员员有自己己的目标标，成员员的目标标组成了了组织的的目标，，组织的的成员互互相合作作共同为为组织工工作组织的含含义▲含义一一：组织织工作，，对行为为的策划划、安排排、协调调、控制制和检查查。▲含义二二：组织织机构，，为了达达到某些些特定目目标，经经由分工工与合作作及不同同层次的的权力和和责任制制度，构构成的人人的集合合。2项目组织织项目组织织是指为为了最优优化实现现项目的目目标对所需资资源进行行合理配配置而建建立的一一种一次性临临时性组织机构构。3工程项目目组织工程项目目组织：：指由负负责完成成工程项项目中各各项工作作的人、、单位、、部门组组合的群体，通常包包括业主主、项目目管理单单位（监监理单位位）、施施工和设设计、供供应单位位等，有有时还包包括政府府部门、、鉴定部部门等。。二、项目目组织的的基本功功能项目组织的基本功能形成项目团队完成项目任务项目的目标项目的人员组织的形式统一的目标工作的目的工作的内容三、工程程项目组组织的特特殊性1.目的性2.项目系统统分解结结构制约约项目组组织结构构3.一次性、、暂时性性4.项目组织织与企业业组织之之间关系系复杂5.项目内的的组织关关系有多多种形式式（行政关关系、合合同关系系或合同同定义的的管理关关系）6.柔性组织织项目目标标的发展展项目预期目标项目实际目标内部环境客户要求外部环境概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护阶段四、项目目组织设设计职能设计计建立部门门决定管理理跨度确定职权权关系管理层次次和管理理跨度管理层次次和管理理跨度，，对外决决定了项项目组织的形形式，对内影影响到了了项目组组织功能的发发挥是项目组组织设计计的理论基础础。传统的组组织形式式A——最高管理理者B——中间管理理者C——任务执行行者最简单的的任务弊端：管理层多多信息传递递失真ABC垂直的组组织结构构传统的组组织形式式A——最高管理理者B到X——任务执行行者只能简单单的任务务假设A领导的下下属数目目是n，该组织织的管理理跨度是是？弊端：管理跨度度大上下级同同级之间间不易沟沟通、协协调水平的组组织结构构直线式组组织形式式问题1：上图中中有几个个管理层层次，多多少个管管理人员员和执行行人员？？直线式组组织结构构来源于于早期军事组织织问题2：直线式式组织优优点是什什么？组织结构构管理较较严密，，组织分分工明确确，整个个组织易易于管理理和协调调缺点：管理层次次多，指指令传递递时间长长所有行动动必须接接受最上上一级的的指令，，组织成成员的主主动性和和积极性性受到影影响。扁平式组组织结构构问题：几几个管理理人员和和多少执执行者？？现代项项目管管理中中推崇的组织织形式式更能发发挥专专业人人员的的作用用，组组织对对环境境的适适应能能力增增强缺点？？成员素素质要要求高高成员间间协调调工作作量大大确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组组织结结构的的设计计目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则项目组组织设设计的的原则则§2项目组组织结结构的的形式式职能式式项目式式矩阵式式一、职职能式式组织织职能式式组织织是按专专业技技术或或专业业分工工确定定管理理职能能，由由职能能部门门的专专业技技术人人员组组成的的项目目组织织。职能式式组织织结构构职能式式组织织核心管理层层是职职能经经理，，统属属于总总经理理管理理组织中中职能能经理理的设设置是是根据据企业业的专专业性性质所所决定定。房地产产公司司的职职能部部门：：工程部部市场部部财务部部销售部部职能式式组织织职能经经理对对本部部门的的工作作范围围有独独立管管理的的权力力和职职责本部门门的职职员只只接受受本部部门经经理的的领导导问：各职能能部门门之间间是什什么关关系？？合作关关系案例某一从从事医医药研研发的的上市市公司司，因因发展展需要要修建建一座座科研研大楼楼。成成立了了以工工程部部经理理为项项目经经理的的科研研大楼楼项目目部。。矛盾一一：工工程部部和财财务部部矛盾二二：项项目经经理和和人事事部门门职能式式组织织的优优缺点点普遍采用，，大多运用用在某一职职能领域对对项目的完完成发挥着着主导性作用用的项目优点：1.人员使用灵灵活2.能充分发挥挥专业技术术人员的专专业技能，，减少企业业内部专业业技术人员员重复配置置3.有利于专业业人员成长长4.提高了工作作效率职能式组织织的优缺点点缺点1.项目成员受受双重领导导，不利于于项目整合合管理2.各部门责任任不明确、、交流协调调少3.工作业绩不不易确定，，职工工作作积极性不不高4.沟通与合作作缓慢而有有限5.组织的适应应性差二、项目式式组织项目式组织织是根据项目设置企业的的部门，以以项目为目目标的垂直直结构，一一个部门就就是一个项项目部。根据项目对对人员和专专业技术的的需要进行行设置，项项目部成员员接受项目目经理的领领导。克服了职能能式“组织松散”、“适应性差”的缺点项目式组织织结构项目式组织织总公司——战略决策项目部专心心进行项目目的决策和和管理项目式组织织以项目为为核心问：项目式式组织结构构的公司做做什么？统筹管理所所有项目部部，协调关关系，分配配公司资源源。项目式组织织项目部独立立进行成本本核算项目经理对对项目全权权负债苹果公司和IBM的个人计算算机的新生生产线案例某公司从事事建筑项目目施工的著著名企业。。项目式组组织的管理理模式。12个项目部，，每个项目目部都有相相应的职能能部门和专专业技术人人员。问题一：各各项目部管管理成效差差异大问题二：公公司施工资资源的紧缺缺，对资源源计划不满满。项目式组织织的优缺点点项目式组织织经常用于于同时从事事几个项目目或大规模模生产的专专业化公司司优点：1.避免多头领领导，有利利于项目的的沟通和协协调2.便于评价团团队和个人人工作业绩绩3.成员动力强强、凝聚力力高。易于于积累项目目管理经验验4.项目组织反反应灵活项目式组织织的优缺点点缺点：1.难以发挥企企业整体实实力2.项目部工作作、人员、、设备重复复设置，增增加了项目目成本，浪浪费了企业业资源3.对项目经理理素质要求求高4.人员使用灵灵活性差5.项目成员个个人去向问问题三、矩阵式式组织矩阵式组织织将职能式组织织和项目式组织织有机结合的的一种混合的组织形式式发挥两者的的优点，避避免两者的的缺点。矩阵式组织织存在两个个系统：项目组织——横向的职能组织——纵向的矩阵式组织织中项目经经理和职能能经理的职职责分工项目经理定义项目确定项目计计划明确项目时时间确定费用让客户满意意职能经理如何做制定技术标标准确定施工资资源调配施工资资源让项目经理理满意矩阵式组织织的分类根据项目经经理和职能能经理相对对权利的不不同，可分分为：弱矩阵平衡矩阵强矩阵弱矩阵式组组织结构项目经理协调弱矩阵式组组织保留职能式式组织的特特征项目化特征征不明确：：1.项目经理对对项目进行行协调管理理，督促项项目的权力力是非直接接的2.职能经理负负债项目部部分管理，，决定哪些些人做什么么工作，何何时完成任任务平衡矩阵式式组织结构构项目协调平衡矩阵式式组织平衡矩阵式式组织加大大了项目式式组织的特特征职能经理对对项目成员员的影响力力降低平衡矩阵式式中，重点点是保持项项目经理和和职能经理理的权力平平衡过分追求平衡是其主要缺缺点强矩阵式组组织结构项目协调强矩阵式组组织强调项目式式组织的特特征项目经理对对整个项目目负责职能经理则则协助项目目经理完成成项目任务务案例某公司是专专门从事工工程施工的的大型专业业化公司。。成立了职职能部门：：工程部、、技术部、、安检部、、采购部、、材料设备备部和预算算部。每个个部门都配配备了专业业技术人员员。同时也针对对项目成立立了以项目目管理为中中心的项目目部。有项项目时从各各职能部门门抽调人员员组成项目目部，由项项目经理统统一管理。。项目结束束后，项目目成员再回回到各自的的职能部门门案例项目管理过过程中，常常常产生矛矛盾，如项目二部认认为技术部部对工程施施工质量标标准定的太太高，安全全部对施工工安全的要要求过严，，增加了施施工成本。。项目三部的的经理认为为项目成员员不服从管管理，工作作中只接受受本部门经经理的指令令，他的管管理权威无无法树立。。矩阵阵式式组组织织的的优优缺缺点点矩阵阵式式组组织织常常用用于于从从事事项项目目生生产产的的专专业业化化大大公公司司优点点：：1.更强强调调集集体体和和个个人人在在项项目目管管理理中中的的作作用用，，整整合合企企业业资资源源，，优优化化资资源源配配置置2.充分分发发挥挥个个人人的的知知识识、、经经验验和和技技术术3.发挥挥了了项项目目部部和和职职能能部部的的优优势势实施施资资源源和和技技术术支支持持4.双向向信信息息交交流流，，信信息息量量大大，，有有利利于于合合理理、、有有效效解解决决问问题题矩阵阵式式组组织织的的优优缺缺点点缺点点：：1.项目目部部和和职职能能部部的的权权利利平平衡衡2.项目目经经理理和和职职能能经经理理易易产产生生矛矛盾盾3.违反反命命令令统统一一性性原原则则矩阵阵式式组组织织的的特特征征变变化化强职能化特征弱弱项目化特征强职能化组织弱矩阵式组织平衡矩阵式组织强矩阵式组织项目式组织

各种种项项目目组组织织形形式式的的特特点点

职能式矩阵式项目式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式沟通困难较困难一般容易容易项目经理管理权限很少有限一般大全权管理资源分配效率差一般较好很好好对环境的适应性差一般较好高好组织的稳定性差一般较好高好对客户的注重程度很不重视一般高很高很高§3工程程项项目目组组织织管管理理体体制制1、了了解解传传统统的的组组织织管管理理体体制制；；2、明明确确组组织织管管理理体体制制改改革革的的必必然然性性；；3、认认识识项项目目组组织织管管理理体体系系的的建建立立。目的的要要求求：：一、、传传统统的的组组织织管管理理体体制制（一一））建建设设单单位位自自管管方方式式即基基建建部部门门负负责责制制（（基基建建科科））―――――――中、、小小项项目目建设设单单位位物资资供供应应单单位位施工工单单位位设计计单单位位委托托设设计计合合同同委托托设设计计合合同同工程程承承包包合合同同（二二））工工程程指指挥挥部部管管理理方方式式即企企业业指指挥挥部部负负责责制制———各方方人人员员组组成成，，适适合合大大、、中中型型项项目目工程程指指挥挥部部政策策主主管管部部门门建设设单单位位设计计主主管管部部门门施工工主主管管部部门门设备备生生产产主主管管部部门门物资资主主管管部部门门建设设银银行行设计计单单位位施工工单单位位物资资供供应应单单位位设备备供供应应单单位位指挥挥部部通通常常由由政政府府主主管管部部门门指指令令各各有有关关方方面面派派代代表表组组成成二、、改改革革的的必必然然性性1、是是工工程程项项目目建建设设社会会化化、大生生产产化化和专业化的客观要求。。2、是市场经济济发展的必然然产物。（价值规律、、竞争规律、、合同管理、、法人）3、是适应经济济管理体制改改革的需要。。必然性改革的趋势1、在工程项目目管理机构上上，要求其必必须形成一个个相对独立的经济实实体，并且有法人资格。2、在管理机制制上，要以经济手段为主，行政手段为辅，以竞争机制和法律机制为工程项目各各方提供充分分的动力和法法律保证。3、使工程项目目有责、权、利相相统一的主管责任制制。4、甲、乙双方方项目经理实实施沟通。5、人员素质的的知识结构合合理，专业知知识和管理知知识并存。三、科学地建建立项目组织织管理体系（一）总承包包管理方式总承包管理方方式，是业主主将建设项目目的全部设计和施工任务发包给一一家具有总承承包资质的承承包商。综合建筑企业业设计单位、施施工企业组成成的工程承包包联合体或者（二）工程项项目管理承包包方式建设单单位工程项项目管管理专专业公公司可行性性研究究设计计材料供供应施工工设备安安装专业公公司专业公公司专业公公司专业公公司专业公公司（三））三角角管理理方式式工程管管理咨询公公司建设单单位承包单单位咨询服服务合合同承包合合同合同条条款（四））BOT方式BOT方式是是Build-operate-Transfer的缩写写，可可直称称“建建设-经营-转让方方式””，或或称为为投资资方式式，有有时也也被称称为““公共共工程程特许许权””。1、标准准BOT，即建建设-经营-转让。。2、BOOT，即建建设—拥有—经营—转让。。3、BOO，即建建设—拥有—经营。。我国已已在1993年决定定采用用，以以引进进外资资用于于能