刘晓宇《企业战略管理》

企业战略管理刘晓宇子曰：人无远虑必有近忧西蒙：管理几乎就是决策毛泽东：政策和策略是党的生命，各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意大师的观点

主要内容正确理解战略有效管理公司的战略目前公司战略管理关注的焦点问题公司战略管理的系统分析方法思路第一节正确理解战略有效管理公司战略企业战略管理的内涵企业战略管理是以企业战略为对象的管理过程企业战略的三个层次公司层战略业务层战略职能层战略战略的内涵战略是对组织目标具有全局性、长期性、决定性的影响，需要动用整体资源实现的那些重大决策。战略是公司的目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划模式，这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（安德鲁斯）战略的内涵如何来理解公司战略（一）战略是一种计划（Plan）战略是一种有意识、有组织的行动程序，用以解决企业如何从现在的状态达到将来位置的问题，主要为企业提供发展方向和实现途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”

——明茨伯格的5P战略理论

战略规划学派的观点公司进行战略决策时可以采取也需要采取系列的分析技术，在系统分析的基础上，企业可以及时识别行业的机遇和威胁，认清自己和对手相比各自拥有的优势与弱点（SWOT分析方法），在此基础上就可以为自己确定一个科学的战略定位以及实现这一定位的具体途径，目标是帮助公司确立自己的竞争优势

战略规划学派的观点

战略管理的四个核心步骤战略分析战略确定战略实施战略评估修订战略规划学派的观点确定组织使命愿景战略管理过程的主要步骤123456789分析环境公司分析发现机会威胁识别优势弱势修订组织使命目标制定战略评估战略实施战略战略规划学派的观点

战略分析的目标是了解企业所处的环境，明确企业目前的状况与相对竞争地位，评价影响企业发展的关键因素，确定影响企业战略选择的具体因素，要重点明确三个方面的内容：确定使命目标，作为战略制定和评估的依据评估环境变化给企业带来的机会与威胁通过内部分析和相关利益者的期望预测，把控给企业经营行为产生的影响和制约如何进行战略分析外部大环境分析——PEST分析方法：大环境中的大部分因素企业都无法控制但影响巨大，所以必须顺应，不能发生重大的判断失误政治与法律环境，军事冲突等特殊国际事件经济包括国内外的经济形势与宏观经济政策人口趋势、文化、宗教等社会形势技术演变的趋势如何进行战略分析产业环境分析—结构行为绩效（SCP）模型：产业的竞争结构会影响企业的行为选择，企业的行为选择往往决定了企业的绩效产业结构的影响因素：竞争者的数量、产品的异质性、进入退出的成本企业行为：企业为获得竞争优势的战略选择绩效：包括企业层面与社会层面的绩效产业分析之五力模型现有企业之间的竞争潜在进入者替代品购买者的力量供应商的力量大师的观点孙子曰知胜有五，识众寡之用者胜如何进行战略分析公司分析：目标是识别自己与竞争对手相比各自拥有的优势与弱点。竞争之道在于运作自己的优势，规避自己的短板。公司分析的重点是公司拥有的资源特别是无形资源，公司的体制机制管理模式与企业文化，公司具备的能力特别是关键业务流程的核心能力。正确理解公司战略（二）战略是一种谋略（Ploy）在特定的环境下，战略是一种在竞争博弈中威胁和战胜对手的工具、手段和策略。战略的结果不仅取决于我们自己，还取决于竞争对手的选择，取决于我们对外部环境演变趋势的正确研判，取决于双方对各自实力与战略意图的准确认识，取决于我们在综合分析的基础上能否做出科学的应对。

——明茨伯格的5P战略理论

战略创新学派的观点识众寡之用者胜对于弱者来说，在比赛中选择跟踪模仿的策略没有取胜的机会

——小企业成功的关键在创新战略创新学派的观点现实中企业在一定阶段的模仿是有道理的，但是我们不能一辈子的模仿下去，特别是在模仿的过程中，组织的能力如果未能获得实质性的突破，我们如何脱颖而出？创新意识创新能力的匮乏，是这些组织最终没有成长成为伟大公司的根本原因大师的观点在过度拥挤的行业里进行竞争，公司是无法长久保持出色的业绩的，真正的机会在于开创一个没有竞争的市场空间传统的战略是在地域有限的战场上竞争，目的是打败竞争对手，公司不得不在差异化与低成本之间作出取舍蓝海战略：公司关注的重点是如何开辟新的地盘，而不是绞尽脑汁在现有地盘上与对手周旋Sources：Kim&Mauborgne战略学习学派的观点上兵伐谋优势方此时有一个100%的取胜策略：那就是不能给对手的成功提供任何机会企业基业常青的关键在于，及时识别随时应对行业内的新挑战，及时抓住环境出现的新机遇，要快速学习以适应行业内的创新，有些时候甚至需要选择跟随挑战者策略，尤其是在寡头垄断市场上保持足够的敏锐性与灵活性是基业长青的关键挑战者往往来自于不曾预料的地方，他们开始时的产品质量常常较差，技术往往不成熟，现有企业很容易忽视他们的威胁。但是每个市场上都有一些对价格敏感的客户与愿意尝试新事物的客户，这种客户的存在，为挑战者最初的成功提供了机会。最终，恰恰是那些我们看不起的外行人摧毁了那些固守旧的模式而不能积极做出响应的公司

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哈佛ClaytonChristensen教授大师的观点保持足够的敏锐性与灵活性是基业长青的关键公司必须对外界环境的变化保持灵敏，以便我们及时应对行业内的新挑战，及时抓住行业出现的新机遇。企业的战略因此要留有余地，要通过持续的变革使自己保持小企业一样的灵活和效率，更要快速学习以适应行业内的创新，适应变化了的环境，适应很难预知的外部世界战略学习学派的观点战略是一种远见（Perspective）战略体现了公司对客观世界未来演变趋势的总体看法和主观判断，是管理者在对内外部环境综合判断分析的基础上所作出的对公司的未来有重大影响的相关决策，公司的战略因此而具有一定的风险性，战略的差异体现了公司的管理团队是否具有超凡的远见卓识。——明茨伯格的5P战略理论如何来理解公司战略（三）战略学习学派的观点保持足够的敏锐性与灵活性是基业长青的关键对外界环境的变化保持灵敏，要求企业家始终保持足够的危机意识与清醒的头脑，保持锐意创新与变革的动力。从这个意义上说，危机意识的缺失，创新意识创新能力的衰退，应变速度与灵活性的降低，是一个企业开始老化的重要信号创新学派学习学派的共同观点产品技术的生命周期时间市场销量引入期增长期成熟期衰退期创新学派学习学派的共同观点今天，技术进步与模仿复制的速度越来越快，产品技术的生命周期越来越短，大部分行业很快成为买方市场进入微利时代，创业越来越艰难，成功越来越短暂，创新与变革的压力越来越大

创新学派与学习学派的共同观点正是那些富有远见的创新者，他们颠覆了一个又一个的行业，淘汰了一个又一个不能及时进行变革的组织，不断刷新着财富成长的记录，也同时为我们指明了前进的方向。Google公司市值超波音福特麦当劳仅用七年(股价一年从80到300$)大师的观点在超级竞争的时代里，持续不断地变革、创新与科学的战略决策是企业保持基业长青的关键

——英特尔前任董事长格鲁夫博士结论：有效管理公司的战略决策学习学派系统分析发挥远见以便科学定位政治、经济、社会、技术的相互作用创新学派保持灵活及时变革以便适应环境挑战行规鼓励创新以便与众不同规划学派第二节目前公司战略管理关注的焦点问题目前公司战略管理关注的焦点商业模式生产流程技术性能销售环节盈利模式网络联盟启动过程关键流程产品性能产品系统后续支持渠道品牌客户体验Source:LarryKelley过去十年来的创新投入分布低高目前公司战略管理关注的焦点商业模式生产流程技术性能销售环节盈利模式网络联盟启动过程关键流程产品性能产品系统后续支持渠道品牌客户体验Source:LarryKelley过去十年创新投入累积的价值低高目前公司战略管理关注的焦点技术创新与产品创新是公司所有创新工作的基础，也是建立国家竞争优势的前提。我们必须从国家发展战略的高度，比过去更加重视基础支柱产业的核心技术研发以及相应的产品开发。目前公司战略管理关注的焦点遗憾的是新产品的失败率特别高一项对化学、制药、石油和电子产业产品开发的研究发现，只有大约20%的研发项目最终实现了成功的商业化（E.Mansfield,1981）只有11%的研发项目生产出了成功的产品（G.A.Stevns&J.burley，2003）目前公司战略管理关注的焦点新产品失败率高的主要原因不确定性：新产品开发测试的是一个在上市之前无法验证的假说，一定程度的失败率是不可避免的。颠覆式创新的失败率更高商业化过程中的失误：产品由于设计或品质问题没能很好地适应客户的需求定位错误：新产品在价格、分销、促销和广告、产品特性上的市场定位出现偏差目前公司战略管理关注的焦点新产品失败率高的主要原因上市速度太慢：行动迟缓的创新者，推出、改进产品的速度低于敏捷的创新者，最终会将市场机会让给别人。技术短视症：企业会被新技术的奇异性所迷惑而陷入技术导向的误区，导致失败缺乏科学的商业模式的配合目前公司战略管理关注的焦点产品创新技术创新虽然很重要，但是研发成功一个好的产品好的技术往往很难，而研发成功之后别人模仿起来就要容易得多，这个时候如果公司缺乏快速商业化必须的互补性的资源和能力，如果缺乏科学的商业模式配合的话，最终真正赚钱的不一定是我们自己案例分析公司有好的产品好的技术虽然很幸运，但是有好的产品好的技术不一定就必然能挣钱，好的产品好的技术必须结合有创意的商业模式才更容易创造财富神奇目前公司战略管理关注的焦点为了快速提升公司研发的投入产出比率，为了将公司的技术研发能力与产品开发能力转化为公司的价值，为了更好地构筑公司的长期竞争优势，我们必须从战略上在更加关注技术与产品创新的同时，特别要关注商业模式的创新。目前公司战略管理关注的焦点商业模式是由产品、服务与信息流所组成的一个体系架构(architecture)，该架构描述了相关的市场参与者及其所承担的职责、他们各自的潜在利益与收入来源（Timmers,1998）目前公司战略管理关注的焦点商业模式描述将技术潜力与经济价值联系起来的有探索性质的商业逻辑（theheuristiclogic）（Chesbrough&Rosenbloom,2002）商业模式包含了四个相互关联的作为一个整体来创造价值传递价值的关键要素：客户价值主张、盈利模式、关键的资源、关键的业务流程（Johnsonetal,2008）目前公司战略管理关注的焦点商业模式是解释企业如何运营的故事(storythathowenterpriseswork)，好的商业模式要回答德鲁克提出的古老问题：我们的客户是谁？客户的价值诉求是什么？也要回答每个经理都关心的本质问题：我们如何从这项业务赚钱？能够解释我们以适当的成本向客户传递价值的潜在经济逻辑是什么？(Magretta,2002)目前公司战略管理关注的焦点商业模式是公司已经实现了的战略的反映（areflectionofthefirmrealizedstrategy）（CasadesusMasanell&Ricart,2010）商业模式描述了支撑客户价值主张的逻辑、数据与其它证据，以及企业可行的（创造价值）传递价值的成本收益结构（Teece,2010）目前公司战略管理关注的焦点商业模式简明的描述了企业如何处理与风险战略、结构与经济效益等领域一整套相互关联相互影响的决策变量，以便在特定的市场创建可持续的竞争优势。商业模式包括六个最基本的关键要素：目标市场、价值主张、内部运作流程/优势，外部定位，经济（成本收益）模型，以及个人/投资者因素（Morrisetal,2005）目前公司战略管理关注的焦点商业模式即企业的商业逻辑，它系统地描述了公司能为客户提供的价值以及如何实现并交付这一价值，并且使公司具备持久竞争优势所需要具备的关键要素（如市场定位、客户价值主张、赢利模式、关键业务流程、关键性资源、成本结构、扩张方式、产业链的定位与战略同盟等）及其相互关系，它系统回答了与公司持久竞争优势密切相关的重大问题及其相互关系目前公司战略管理关注的焦点选择往往比埋头苦干更重要成功的商业模式大多始于对未能很好满足的客户需求的率先洞察，始于对存在巨大潜力的市场机遇的成功把握，都有一个清晰定义的目标客户群体，科学的进行市场定位是商业模式设计的起点，市场创新是商业模式创新的捷径，因为研究客户的目标不在于打败对手，而在于如何轻松地赢得目标客户大师的观点孙子曰：攻其无备，出其不意，此兵家之胜，不可先传也。孙子曰：行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也。孙子曰：夫兵形像水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。目前公司战略管理关注的焦点关注盈利模式设计关注扩张方式选择很多伟大的事业，都是由小生意做起来的，小生意也往往是大事业的开端，但是，绝大部分的小生意是做不成大事业的小生意要想转换成大事业，需要一定的前提条件的，不同的盈利模式设计，不同的扩张方式选择，最终会导致迥然不同的结局——企业家的境界会最终决定一个企业的境界目前公司战略管理关注的焦点商业模式就是企业的商业逻辑，它系统地描述了企业如何更持久的为客户创造价值、传递价值同时又能为股东获取价值的基本原理，它从顶层设计的角度系统地描述了那些与公司持久的竞争优势密切相关的关键要素、重大问题及其相互关系战略是一种模式（Pattern）战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，体现为公司在现实中具体选择的经营模式，而不仅仅是行动前的计划或手段。也就是说，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略，而企业之间商业模式的差异往往决定了企业境界的高低。——明茨伯格的5P战略理论如何来理解公司战略（四）目前公司战略管理关注的焦点商业模式价值定位市场定位客户价值主张……价值创造关键资源关键业务流程成本结构产业链的定位战略同盟……价值获取盈利模式扩张方式……大师的观点现代企业之间的竞争，不仅仅是产品技术之间的竞争，而更像是商业模式之间的竞争。——现代管理学之父彼得·德鲁克在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件——时代华纳前CEO迈克尔·恩商业模式是目前唯一重要的管理问题——美国管理协会目前公司战略管理关注的焦点具备一个好的商业模式是任何一个企业成功的前提——不管它是一家新企业还是一个老公司商业模式的优化是现代企业适应产业环境的变化在内部进行系统变革的重点，商业模式创新是现代企业战略创新关注的核心目前公司战略管理关注的焦点商业模式的创新是对那些影响公司长期盈利能力的关键要素及其相互关系的调整，是对与公司持久竞争优势密切相关的系列重大战略问题的重新反思——经济的全球化、知识经济的出现，互联网的普及，特别是年轻人价值观生活方式消费习惯的改变等等，给人们重新定义一个个产业、给商业模式的颠覆提供了广阔的空间。目前公司战略管理关注的焦点过去零散型产业由众多小企业构成，本地化生产经营是唯一有效的方式，所以企业很难做大互联网的成熟和普及，给人们提供了一种发展新的商业模式、将这种产业进行合并，进而一统天下的商业机遇。亚马逊和eBay利用互联网技术创造了图书销售和拍卖行业的新的商业模式，将各自的产业进行了成功的合并长尾模式用于描述零售行业、媒体行业商业模式的新变化。过去媒体行业的盈利模式是针对用户的需求经营畅销的产品，因为非畅销产品的经营会带来亏损。今天，随着互联网的成熟，企业销售那些非畅销的产品还能盈利，虽然每种产品的销量都很低，但是却可以满足客户的个性化需求，而且累积起来会形成很大的销售收入目前公司战略管理关注的焦点长尾模式的成功基于以下两点：首先是生产的可能性，生产工具的大众化使得普通人今天都可以录制唱片拍摄小电影或从事文学创作等等，产品的生产突破了过去专业人士的范畴，企业可以通过产品生产的众包，在合理的成本下实现产品供给的真正多样化，给消费者提供更多的选择目前公司战略管理关注的焦点长尾模式的成功基于以下两点：其次是交易费用的下降：销售非畅销产品的主要挑战是能以合理的成本找到潜在的买家并实现盈利——互联网上强大的搜索推荐引擎、用户评分和各种兴趣社区，让数字产品可以以极低的库存成本和交易费用，轻松到达各自的利基市场而且还能盈利（收入来源有广告、销售或订阅等多种）。目前公司战略管理关注的焦点实行长尾模式的企业，由于可以给客户提供更多的选择，真正满足客户个性化的需求；同时大大降低了交易费用，使交易变得更加简单易行，从而可以给客户提供更多的折扣等等，自然就会集聚更多的人气，最终会轻易地打败那些实行传统商业模式的企业目前公司战略管理关注的焦点长尾模式结论：目前公司战略管理关注的焦点公司需要运用创新的思维从战略与全局的高度系统地思考与公司长期竞争优势可持续的盈利能力密切相关的那一系列重大问题、关键要素及其相互关系并及时进行调整第三节公司战略管理的系统分析方法思路一、我们对客户的价值是什么？我们对客户的价值是什么企业存在的意义在于为客户创造价值很多企业以为客户购买的是那些具体的产品和服务，其实客户真正购买的是价值。每个企业都需要为客户提供一个选择我们而不选择竞争对手的理由，这个理由就是公司的客户价值主张。成功的商业模式都有一个科学定位的客户价值主张。我们对客户的价值是什么企业存在的意义在于为客户创造价值客户价值等于客户感知到的消费完我们产品和服务以后的效用减去他不得不为此付出的代价根据上述定义，公司的盈利能力主要取决于三个要素：顾客感知到的公司的产品与服务带来的效用；客户享用产品与服务时需要付出的代价；公司生产传递这一产品与服务时的成本我们对客户的价值是什么企业存在的意义在于为客户创造价值客户价值股东价值成本upcU客户感知到的效用P客户需付出的代价C企业花费的成本U-C企业创造的价值U-P消费者剩余P-C利润边际我们对客户的价值是什么企业存在的意义在于为客户创造价值企业创造的价值等于效用减去成本。价值创造能力决定了企业的生存能力，而价格决定了企业创造的价值如何在消费者与企业之间进行分配为客户创造更多的价值，是企业在市场立足的根本，是我们赢得竞争的关键我们对客户的价值是什么企业存在的意义在于为客户创造价值管理者必须认真审查企业的每一项活动特别是重复性的活动对公司成本结构、对客户价值的具体影响，要善于站在价值创造的角度科学地设计、不断地优化企业的关键业务流程，并最终开发出竞争对手难以模仿的核心能力，这是创建竞争优势的重要途径我们对客户的价值是什么价值创造价值创新是管理创新的根本所在以比竞争对手更有效的方式创造并传递更多的客户价值，是成功的商业模式追求的共同目标，创新的全部内容就在于在客户价值方面怎么样比竞争对手做的更好我们对客户的价值是什么关键成功要素1餐饮设施2建筑美感3华丽大堂4客房大小5前台服务6客房家具7床位质量8房间卫生9安静程度10价格低高相对水平Formule1普通二星级酒店普通一星级酒店我们对客户的价值是什么价值创造价值创新是管理创新的根本所在价值创新的关键是站在客户的立场上重新深入反思行业的关键成功要素（KSF），深入研究客户的真正价值诉求，分析竞争对手在有关关键成功要素上的定位，在此基础上打破常规，确定自己的定位，创新公司的客户价值主张。行业关键成功要素是竞争者互相角逐的焦点，是大家认为的决定竞争成败的主要因素，关键成功要素因此会随环境的改变而改变。我们对客户的价值是什么价值创造价值创新是管理创新的根本所在公司需要系统反思：客户抱怨的重点是什么，客户的抱怨就是我们的努力目标；在那些因素上行业迫使客户做出了妥协让步，在这些方面我们比其他人做得更好；那些因素属于行业非常注重而实际上未为客户创造价值或者是被过度设计的，过度设计的我们将它降低标准甚至删除；有时公司还需要挖掘新的价值来源。案例分析价值创造价值创新是管理创新的根本所在江南春：在创意面前，生意是不平等的。有创意的生意与无创意的生意投资回报率差得非常远，想象力创造你的利润率我们对客户的价值是什么价值创造价值创新是管理创新的根本所在价值曲线是进行价值创新的重要工具，它以图表的形式描述了不同的公司在行业关键成功要素上的相对业绩表现，形象的刻画了不同公司的具体战略定位。通过价值曲线的绘制，企业可以了解自己与竞争者在战略定位上的具体差别，寻找公司价值创新的具体创意。大师的观点那些高速增长的公司，他们将较少的精力放在研究如何应对竞争如何打败竞争对手上，相反，他们把更多的精力放在研究客户分析需求，最终，他们通过价值创新的方式，将自己与对手区别开来，轻松地赢得目标客户群体，使所有的对手因此而变得无关之紧要

Sources：Kim&Mauborgne

我们对客户的价值是什么价值创造价值创新是管理创新的根本所在今天，为那些精心筛选的高端客户群体提供量身打造的一揽子解决方案，正在成为很多传统的制造业公司战略转型的重点，成为后工业时代一个为客户创造价值的大有可为的商业模式我们对客户的价值是什么价值分析是管理者必须掌握的基本技能正确地分析判断公司的产品或服务对客户所具有的真正价值、对利益相关者的价值影响，是我们做好市场工作乃至管理工作的基本前提。我们对客户的价值是什么RH公司案例研讨题MWX的市场潜力（美元）？MWX为什么卖不出去？如何改善MWX的销售？二、我们依靠什么取胜？我们依靠什么取胜价值创造需要科学的定位才能实现客户价值客户感觉到的效用客户需付出的代价领先的产品性能亲密的客户关系

卓越的运营效率=-Source:Treacy&Wiersema,我们依靠什么取胜总体上看，公司为客户创造价值的途径有三个：开发领先的产品性能追求卓越的运营效率维持亲密的客户关系我们依靠什么取胜市场领导者的特征都有一个清晰的定位，他们从以下三个方面选择其一作为自己的定位卓越的运营效率亲密的客户关系领先的产品性能在相关定位上追求卓越其它方面至少达到基本的水平我们依靠什么取胜

追求卓越的运营效率

通过生产运营系统的持续优化与关键业务流程的持续创新等等，以具有竞争力的价格向客户提供可靠的产品或服务，并方便客户购买

适用前提：如果过高的价格成为消费者抱怨的主要问题，影响了市场的扩展，如果环境变化为效率的大幅提升提供了可能，如果在效率上的优势可以有效的防止模仿等我们依靠什么取胜追求卓越的运行效率成本优势是很多后进入者颠覆传统产业的绝招运营效率高的组织，其成本优势是阻止别人模仿的重要进入障碍过去中国制造走向世界主要依靠中国企业的效率优势我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率

过去，中国制造的效率优势更多的建立在改革红利、人口红利与环境负债基础之上。目前中国的改革正在进入深水区，人口红利正在转化成人口负债，环境可持续发展的压力越来越大——与东南亚国家相比，中国的效率优势已经丧失，与西方国家相比，我们的效率优势正在快速的缩小

我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率近几年中小企业面临的进入门槛、融资成本与企业税负居高不下；劳动力、原材料、土地和资源的成本不断攀升；维持关系的费用持续上涨；人民币整体上处于升值通道，环境压力越来越大，中国已逐步告别低成本时代，在宏观经济总体放缓的大背景下，对于依赖成本驱动、处于全球产业链低端的中小企业而言，做实业变得越来越难我们依靠什么取胜

追求卓越的运营效率未来的中国将不得不更多的依靠政治与经济体制改革的深化，依靠企业内部的管理创新，通过管理创新重建效率优势

同时企业必须注意加强在开发领先的产品性能、建立亲密的客户关系两种定位方式上的投入，以实现发展模式发展思路的转型追求卓越的运营效率效率优势可能来源于特殊的资源禀赋（丰富的自然资源、劳动力等），可能来源于产业间的协同效应，可能来源于科学决策导致的的效率优势（如通过科学的布局或通过基础设施的投入所产生的运输费用的节约等），可能来源于关键业务流程的核心能力，当然也可能来源于规模经济与经验曲线我们依靠什么取胜规模经济如果在某个产量范围内，平均成本随着产量的提高而下降，那么就说在这个产量范围内存在着规模经济我们依靠什么取胜ACQ我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率规模经济能带来成本的下降：大企业可采用更合理的生产方式与工艺路线；大规模生产能摊薄固定成本；合理的分工与专业化可提高效率；采购时可得到更多折扣；库存管理营销方面也可带来平均成本的节约。规模不经济源于企业过大后产生的官僚主义与管理效率的降低我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率资本密集型的行业，在达到适度规模之前，大企业比小企业在理论上更具有效率，在这些行业企业必须建立在适度的规模之上存在规模经济的行业，建立在适度规模之上的生产能力，包括一定的过剩生产能力的建设，是一种防止别人模仿的重要的战略性布局，是一种可信的战略承诺我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率学习效应指通过工作中的学习导致的成本降低。技术越复杂的任务，学习效应越显著，新技术新流程投产初期，学习效应很明显经验曲线指随着累积产出的增加而导致的单位成本的系统性下降（规模经济与学习效应共同作用的结果）经验曲线经验和技能带来的优势，不光体现在成本节约上，也体现在更高水平的稳定质量上我们依靠什么取胜ACTQ累积产量我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率经验曲线表明，（如半导体芯片这样的）大规模生产标准化产品的行业，企业通过提高产量和市场份额可以获得低于对手的成本结构，意味着在需求释放之前企业就可以建立大规模的生产设施，利用学习效应积极降低成本，意味着企业应当采取积极的营销战略，通过降价、密集的广告促销等刺激需求和累积产量。追求卓越的运营效率不同企业经验曲线的斜率有很大差异，表明不同组织或不同生产流程所产生的学习效应不同学习效应取决于个人与企业内部的知识管理。通过激励信息共享，建立包容新思想的工作规划，减少人员的流动，企业可以为新思想的吸收利用提供便利条件我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率大部分技术密集型的行业，都存在显著的经验曲线，经验曲线成为这些行业防止竞争者模仿的重要障碍。存在经验曲线的行业，人力资本，尤其是关键岗位的核心人才是组织的战略性资源。我们依靠什么取胜我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率企业不能一味地满足于经验曲线带来的成本优势：因为经验曲线会走到尽头，到一定的累积产量之后，成本的下降会很困难；另外基于经验曲线的成本优势可能由于新技术的出现而失效；在许多产业中，新的柔性生产技术令小型企业的成本接近于大型企业我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率规模经济的核心在于，实现低成本的关键途径是对标准化的产品进行大规模生产。柔性制造技术的出现，颠覆了上述认识。柔性制造技术或精益生产方式，帮助企业生产多样化产品的同时，实现与大规模生产相似的成本结构，借助精益生产企业可实现大规模定制我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率大野耐一认为大规模生产方式有三大缺陷：生产流水线过长导致大量库存存放在巨型仓库里，库存成本与在制品投入消耗了大量资本；如果开始时的设备装配有问题，漫长的流水线上将产生大量的废品；另外大规模生产无法满足客户对产品多样化的需求我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率大野耐一开发了许多技术来减少生产设备组装的时间，使更短的流水线实现了经济化。丰田因此得以以合理的成本快速满足客户的多样化需求。小批量生产减少了库存成本，意味着只有少量的缺陷零部件被生产出来，这样既减少了废品又容易追踪缺陷的源头并解决问题我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率改善供应链管理，涉及到从原材料零部件的采购、到产品的生产制造过程、直至把产品送达客户手中的整个流程当中的信息流、物资流、资金流的有效控制和管理改善供应链管理，企业可采取JIT准时制生产方式或无库存生产方式，以有效控制成本我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率JIT生产方式，要求企业的投入品在需要时能准时到达生产现场，要求零售企业的商品只有在销售后才能补货，目的是最大限度的实现库存成本的节约，其核心是用信息替代库存。JIT生产方式可减少存货所占用的营运资金，节约仓储成本，加快资本周转，提高投资回报，这主要归功于企业对信息系统的投入我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率JIT生产方式的缺陷是缺乏缓冲库存。缓冲库存可以帮助企业度过由于供应商出问题（如劳工纠纷）所导致的投入品短缺，也可以在需求快速上升时满足企业的应急之需企业可以通过从多家供应商处进货的方法，来解决缓冲库存不足的问题我们依靠什么取胜追求卓越的运营效率简化产品或服务设计改善基础设施投入

改善产品结构改进员工的培训

改善绩效管理

推行成本节约的文化扁平化以压缩管理费长周期满负荷运行

推行标准化信息化进行标杆学习战略外包

纵向一体化

改变厂址流程再造

减少顾客流失率……

我们依靠什么取胜

开发领先的产品性能

在企业内部鼓励创意，不断开发独创性的产品和服务，不断寻找新的解决方案，持续改进追求完美，加速商用化进程

适用前提：如果公司面临低成本竞争者的压力并且很多客户抱怨市场上的产品缺乏个性、如果产品更新换代的速度较快而公司具备充分的研发力量、质量控制与需求管理的诀窍等我们依靠什么取胜开发领先的产品性能中国企业要想走向世界，必须改变世界对中国制造的印象，为此企业需要取得四个突破尊重社会普遍价值观强化社会责任持续提升产品和服务的品质不断提高技术研发能力产品创新能力提升品牌意识强化需求管理的水平我们依靠什么取胜开发领先的产品性能真正基业长青的组织，首先应该是一个社会公众认可接受和尊敬的组织，这就要求企业遵守各种法律法规制度，尊重世界普遍的价值准则（如环保、诚信、公平竞争等等）和当地的社会习俗，并积极承担主动传播企业的公民意识、社会责任和人文精神，改善与媒体和公众的沟通，提高舆情管理的水平我们依靠什么取胜开发领先的产品性能真正基业长青的组织必须向市场传递稳定的质量承诺，但是有很多中国企业不能确保每一件产品与服务都能达到同样卓越的品质企业需要在内部建立尊重制度和流程的习惯，重建兢兢业业一丝不苟追求完美止于至善的企业文化，真正贯彻全面质量管理的理念，以持续提升产品与服务的品质。我们依靠什么取胜开发领先的产品性能持续提升品质，可依托全面质量管理理念：强化企业全体员工对质量的承诺把满足客户期待作为质量管理的起点和目标设计易于制造的产品和服务流程与供应商建立长期合作的战略同盟打破职能部门间的壁垒制定衡量质量的标准我们依靠什么取胜开发领先的产品性能持续提升品质，可依托全面质量管理理念：设立具有挑战性的质量目标与激励方法改善培训使员工掌握必备的工作技能主管化更多时间与员工一起工作以发现问题创造员工乐于报告问题提出改善建议的环境找到缺陷追根溯源并采取纠正措施坚持持续改进的理念我们依靠什么取胜开发领先的产品性能基业长青的企业同时要能不断推出富有竞争力的创新型的产品或服务，始终引领行业，这就需要在内部培育鼓励创新、容忍失败的研发文化，推广团队协作与开放式创新的研发理念，以提高研发效率，强化创新能力，适应客户对更高品质的期待，适应日益激烈的竞争压力，实现由制造向创造的转型。我们依靠什么取胜开发领先的产品性能提高研发效率避免新产品失败的途径培育鼓励创新的文化环境，为基础研究和应用技术研究提供资助运用开发漏斗管理好研发项目的筛选决策鼓励跨职能跨部门的整合推广团队协作的研发理念实行同步设计以缩短研发周期阶段一创意开发阶段二可行性分析阶段三项目启动研发入口一入口二市场开发漏斗我们依靠什么取胜开发领先的产品性能提高研发效率避免新产品失败的途径培育鼓励创新的文化环境，为基础研究和应用技术研究提供资助运用开发漏斗管理好研发项目的筛选决策鼓励跨职能跨部门的整合推广团队协作的研发理念实行同步设计以缩短研发周期商业化生产机会识别概念开发产品设计流程设计商业化生产机会识别概念开发产品设计流程设计传统的开发流程同步设计的开发流程我们依靠什么取胜开发领先的产品性能跨职能整合与团队协作研发的目的确保整个研发项目由顾客需求驱动设计易于制造的新品，创新制造流程控制开发成本缩短上市时间确保新品研发成功后的市场销售开发领先的产品性能明茨伯格认为真实的世界有时是很难预知的，而传统的战略决策理论有时会夸大管理层的远见卓识，许多成功的战略的确是高层精心策划的结果，有些却不是。面对复杂多变的外部环境，企业需要在内部培育鼓励创新鼓励变革的文化，通过保持足够的灵活性，才能更加敏锐地适应很难预知和快递变化的外部环境。我们依靠什么取胜我们依靠什么取胜FromH.Mingtzberg原来规划的战略未能实现的战略深思熟虑的战略临机应变的战略实际实现了的战略高层的战略转向基层的自发行动撞大运的结果不可预知的变化开发领先的产品性能公司实际实现了的战略是深思熟虑的战略与临机应变型的战略相结合的产物。应变型战略是企业对环境变化做出的反应，可能来自于基层的自发行为，可能是撞大运的新发现，或者是高层经理的战略转向，管理层需要在组织内部为应变型战略的萌发培育合适的文化环境，并在适当的时机及时进行干预及时进行调整我们依靠什么取胜大师的观点我们越来越有必要授权和鼓励员工实现自己的创意…，我们这样做当然会犯一些错误，但是只要此人大致上不错，他所犯的错误远远比不上按管理层的教导循规蹈矩最后让公司付出的代价更大——在出现差错时大叫大嚷的管理者其实是在组织里扼杀创意，而公司的成长依赖于我们是否拥有大量的能够产生创意的员工FromWilliamMcKnight3M公司的使命宣言我们致力于以卓越的品质、价值满足客户需求持续发展，为股东提供可观的回报尊重社会和自然环境成为员工引以为荣的企业我们依靠什么取胜维持亲密的客户关系

持续改进公司的产品或服务，提供整套的解决方案，以适应精心定义的市场需求，不断提升客户满意度，培养更多忠诚的客户群体

适用前提：如果服务、关系（如B2B）或客户口碑对赢得市场至关重要，如果市场的需求足够大且客户愿意为量身打造的产品服务支付溢价，如果有足够的客户转换成本存在等“公司最应该关注的三件事是：顾客满意度,员工满意度以及现金流量”“如果你的客户满意度在提高,那么你的全球市场占有率也会随之增长”.“员工满意度可以带来更高的生产率、更好的质量、自豪感和创造力”“如同人的脉搏，现金流量是公司活力的最重要的信号.”JackWelch

大师的观点我们依靠什么取胜维持亲密的客户关系

企业不仅应该关注如何吸引新客户，更应关注如何提高老客户的满意度。客户满意度与企业的利润密切相关。很多市场上客户的口碑传播是公司品牌传播最高效率的途径之一，而不满意的客户往往会向更多的人传播公司的坏话，在信息化的今天，客户口碑传播的影响力更加广泛而猛烈我们依靠什么取胜维持亲密的客户关系需要用科学的方法持续跟踪客户满意度方便客户投诉或提建议专门的客户满意度调查微服私访或借助神秘顾客分析流失客户群体

我们依靠什么取胜维持亲密的客户关系企业可以通过定制，或吸引客户参加设计的方式，改善产品和服务的特性，以更好地满足个性化的需求，提高客户满意度。尽管大规模定制可能会抬高成本，但柔性制造技术的出现可以较好地解决这一问题。定制化趋势使很多市场特别是消费市场划分为更小的利基市场，这会对其形成冲击。我们依靠什么取胜维持亲密的客户关系对客户需求能快速响应的企业如银行快递等，可以提高客户的品牌忠诚并收取较高的价格。缩短响应时间的办法：引入IT技术改善业务受理平台；进行跨部门整合促进团队协作以开发快速反应能力：市场部能将需求快速反馈给制造部，制造部能据此快速调整制造周期，信息系统能很好地协调各个部门的活动我们依靠什么取胜维持亲密的客户关系缩短响应时间，要求企业能够在第一时间妥善处理客户的投诉，为此企业需要向一线的部门和员工给予一定的授权。同时要求所有的部门和员工都要树立客户导向的理念，都要站在客户的立场上思考问题，都要围绕一线来运作，要急客户之所急，为客户排忧解难，或者为客户的更加成功做出我们自己的贡献我们依靠什么取胜维持亲密的客户关系其实企业不仅要让客户满意，更要让客户愉悦，因为愉悦的客户会更多的转化成忠诚的客户，而忠诚的客户是企业重要的无形资源。在当今的企业竞争中，无形资源比有形资源更重要。而超越客户的期望就能让客户愉悦。我们依靠什么取胜公司特性运营能力卓越产品性能领先客户关系亲密核心流程优化的供应链与内部流程，简化的产品设计与客户服务研发速度高，技术储备丰厚，快速商用化的营销手段娴熟完善高效的客服体系，敏锐的市场反应速度管理模式较少层级，中央集权的职能型架构跨职能部门的团队研发，复杂的矩阵结构对直接与客户接触的一线员工授权管理系统严格的成本控制，标准化的运营程序多维度的绩效评估，原则约束下的自由度围绕一线运作的客户导向的运行体系组织文化全员参与成本节约分工下的有序运行鼓励创意，容忍失败，追求卓越，持续改进所有部门都站在客户立场上思考问题结论：我们依靠什么取胜价值创造需要依靠科学的定位来实现公司的内部管理必须与公司的定位相适应，因为不同的定位需要不同的核心能力，体现着不同的管理模式、管理理念，需要培育不同的组织文化。我们依靠什么取胜共享的价值观系统结构风格员工战略技能结论：我们依靠什么取胜价值创造需要依靠科学的定位来实现也正因为如此，成功的企业都有一个清晰的战略定位：公司需要在对客户的关注点、竞争者的战略定位、自身拥有的资源、这种定位的生存能力等因素综合分析的基础上，明确自己的战略定位。三、我们必须擅长什么？我们必须擅长什么

关注与公司定位相匹配的核心能力的培养市场经济信奉物竞天择优胜劣汰适者生存的竞争法则。核心竞争能力是公司参与市场竞争的基础，是构建企业持久竞争优势的关键落脚点。核心竞争能力是处在核心地位的、能影响全局的竞争力：它能带来竞争优势、具有扩展应用的潜力、竞争者难以模仿、市场上难以购买等。我们必须擅长什么竞争优势：指企业获得了超过行业平均水平的盈利能力。持久的竞争优势：指企业在较长时间获得了超过行业平均水平的盈利能力。竞争优势的衡量：投资回报率投资回报率＝净利润／总投资＝（净利润／销售收入）×（销售收入／总投资）＝销售回报率×资本周转率我们必须擅长什么提高投资回报率，可以采取增加销售回报率的战略：可以降低销货成本在销售收入的比例；可以降低单位销售收入需要的销售人员、营销费用、一般费用和管理费用；可以控制单位销售收入需要的研发费用提高资本周转率的战略：可以减少单位销售收入需要的营运资本；与固定资产投资我们必须擅长什么投资回报率的衡量方法：杜邦公式我们必须擅长什么我们必须擅长什么哈默认为，传统的决策理论过分强调将企业的资源能力与环境的机会威胁相匹配，而对于如何创造新资源新能力、如何创造新机会关注不够，匹配模式不仅易导致行业的同质化竞争，而且弱者也很难脱颖而出。实践中很多行业的颠覆者开始时资源匮乏，但是却具有大胆的战略意图与创新的发展思路，并且围绕自己的定位开发出了相应的资源与能力，最终通过创新改写了历史我们必须擅长什么哈默等创新学派的核心思想在于：公司的战略规划应当基于创新思维基础上的大胆的目标，充分挖掘企业的潜力，然后找出方法开发实现目标所需要的资源与能力战略管理应当从创新型的发展思路与挑战性的目标开始，重点放在如何创建实现目标所需要的资源能力，而不应纠缠于如何利用现有的资源掌握现有的机会我们必须擅长什么

关注与战略定位相匹配的核心能力的培养核心能力的培养，离不开企业资源的积累特别是无形资源的持续积累：广泛传播普遍认可的品牌、大量存在的忠诚客户、良好的商业信誉、先进的组织文化、丰富的人力资本、卓越的管理团队、关键的技术诀窍与管理诀窍、发达的外部人脉关系

——企业竞争当中无形资源比有形资源常常更重要我们必须擅长什么

关注与战略定位相匹配的核心能力的培养

核心能力的培养，离不开管理理论管理思想在企业中的成功运用，离不开跨行业跨企业的学习借鉴（合资）与并购，离不开企业在实践中的总结提炼与学习推广——实践中的摸索学习与持续优化，是企业走向成熟的必由之路，

企业家不仅要关注做事关注订单，更要关注如何带队伍我们必须擅长什么高度重视人才队伍建设

组织的核心能力最终积淀在企业的人力资本上，特别是企业的核心人才队伍身上。核心人才队伍的总体素质，会最终决定一个企业的前途与命运。从这个意义上说，得人才者得天下。我们必须擅长什么高度重视人才队伍建设核心人才很难大规模引进，所以队伍建设是目前企业管理工作的重中之重。企业家与高层管理者必须要有很强的带队伍的能力，要高度重视重视核心人才的培养，重视人才队伍的建设，重视人才队伍的稳定我们必须擅长什么高度重视人才队伍建设

要把员工当资本而不是成本来管理，要高度重视人力资本的投资"Arecentstudyof3000USfirmsshowedthata10%increaseineducationexpenditureledto8.6%increaseinproductivity.Bycontrastincreasingcapitalspendby10%ledtoonly3.4%increaseinproductivity."

WarrenBennis我们必须擅长什么完善内部机制以发挥人才的潜力队伍建设的核心是机制建设。公司需要在内部建立起合适的用人机制，以便更好地吸引人才、凝聚人心、激励人才、培养人才，为人才潜力的发挥搭建一个好的平台，为员工的成长开辟一个广阔的空间，目的是通过机制建设，改善企业的人力资本，推动关键业务流程的优化与核心能力的开发。我们必须擅长什么完善内部机制以发挥人才的潜力机制建设同时也是班子建设、团队建设的重点。成功的组织都有一个卓越的团队，世界上从来就没有完美的个人，但可以有完美的团队，卓越团队的共同特征是协同作用发挥的较好，这就要求成员之间在能力、个性、角色等方面优势互补，不能有明显的短板，而团队成员的角色发挥，主要取决于内部的运作机制。我们必须擅长什么完善内部机制以发挥人才潜力孙子曰，知胜有五，将能而君不御者胜授权是发挥人才潜力的关键我们必须擅长什么完善机制发挥人才潜力授权的关键是充分授权有效管理，缺乏有效管理的授权，时间久了之后肯定会导致失控，授权的前提是根据人才的特点设计相容性的制度制度的关键是相容性高级人才的特点金手铐的魅力兼顾利益相关者的利益孙子曰：知胜有五：上下同欲者胜大师的观点资源组织业务流程利益攸关者兼顾利益相关者的利益让员工分享绩效提升的收益将组织建设成为命运共同体我们必须擅长什么结论：我们必须擅长什么公司必须围绕自己的定位，通过科学的战略布局，通过带领组织在实践中的摸索学习，通过关键业务流程的持续优化，通过关键资源特别是无形资源的持续积累，通过上下同欲人尽其才的内在机制的不断完善等，最终建立起竞争对手难以模仿的核心业务流程的核心能力，这个核心能力才是企业在市场上立足的根本。所以管理者必须有很强的做组织的能力带队伍的能力四、我们的成功能持久吗？持久的竞争优势来源于进入壁垒的保护

成功的商业模式往往难以复制，其根本原因是存在一定的进入壁垒，这种壁垒有效地淘汰了行业内部低效率的经营者，并将行业外部垂涎三尺的人挡在门外，最终成功地防止了行业可能出现的过度竞争我们的成功能持久吗我们的成功能持久吗持久的竞争优势来源于进入壁垒的保护布局决定结局：从某种程度上说，商业模式设计的重点在于研究如何通过采取一定的战略举措（如率先占领有天然进入壁垒的市场），最终能够在行业内部成功地建立起足够的进入壁垒，以实现不战而屈人之兵的境界。我们的成功能持久吗公司需要从战略高度谋划行业的进入壁垒按照孙子的观点，公司要想建立持久的竞争优势，必须通过有效的战略防御建立行业的进入壁垒大师的观点孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后战，败兵先战而后求胜孙子曰：用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也孙子曰：知胜有五：以虞待不虞者胜公司需要从战略高度谋划行业的进入壁垒影响并运用政府政策：专利与许可证控制投入品市场或销售渠道以规模经济或经验曲线获得成本优势创建技术优势塑造差别化的品牌成为行业标准加大客户转换成本我们的成功能持久吗控制关键投入品市场或销售渠道很多行业的发展长远上受制于某些关键资源的限制，稀缺的关键资源对行业来说具有重要的战略价值，控制了这些资源就等于控制了整个行业。如何掌控行业的关键性资源，是商业模式设计时需要考虑的重要内容。我们的成功能持久吗控制关键投入品市场或销售渠道从产业链的角度来看，不同价值创造环节的盈利能力差别很大，产业集中度高的价值环节收获整个产业主要利润的可能性更大。所以控制关键投入品市场、控制主要的销售渠道，日益成为很多企业控制整个产业、收获整个产业主要利润的重要战略手段。我们的成功能持久吗我们的成功能持久吗塑造差别化的品牌对消费者来讲，品牌是一种有效的质量承诺，品牌可以减少客户的搜寻成本，同时名牌产品或服务的消费可以为客户带来很多附加的价值，带来愉悦的消费体验。也正因为如此，品牌越来越成为消费者进行购买决策时的主要参考依据，消费者也愿意为名牌产品支付更多的货币我们的成功能持久吗塑造差别化的品牌对公司来讲，品牌是重要的无形资源，是应对低成本模仿者进攻的重要障碍，同时，品牌也成为公司打破低成本供应商市场控制的有效法宝，名牌企业往往有更强的盈利能力与生存能力——塑造差别化的品牌是公司谋划持久竞争的重要战略手段。遗憾的是，很多企业对品牌建设的问题还没有上升到这样的战略地位，很多企业还停留在做产品做订单的阶段我们的成功能持久吗塑造差别化的品牌大部分做产品做订单的企业，遇到的根本问题是很难做出持久的竞争优势，可能做大，但很难做强，因为市场很容易受到外界环境的影响而波动，因为很容易被替代，生存的压力会越来越大。我们要将资源投放在什么方向？我们要将公司建成什么样子（哑铃型还是橄榄球型）？我们的成功能持久吗塑造差别化的品牌从产业链的角度看，拥有优势品牌的企业往往更容易收获整个产业的主要利润。从这个角度看，中国制造必须实现由做产品、做订单到做品牌、做标准的飞跃。为了实现这一飞跃，公司资源投放的重点、管理者关注的重心等等都需要因此而发生改变。我们的成功能持久吗塑造差别化的品牌刚刚经历的这一场金融危机给中国制造敲响了警钟。为了谋求公司的长期竞争优势，我们必须主动顺应产业结构的调整，在战略上比过去更加关注研发与需求的管理，重视品牌的建设，更要重视品牌扩张方式的研究我们的成功能持久吗加大客户转换成本很多行业都存在网络效应：亦即使用同一技术、产品或服务的消费者越多，现有客户得到的效用、价值就越多。真实网络虚拟网络我们的成功能持久吗加大客户转换成本存在网络效应的行业，率先拥有大量客户的企业更容易吸引新客户（消费者会看中其网络效应），与之兼容的互补品的开发也会更红火，这种密集的互补品开发及其客户群体的不断扩大反过来会进一步强化网络效应，强化企业的先发优势。我们的成功能持久吗加大客户转换成本存在网络效应的行业，市占率高的企业很容易维持现有客户的忠诚，因为客户更换采购商时面临很大的转换成本，面临价值的损失。客户转换成本的存在是这类企业维系客户忠诚的重要手段，客户转换成本的构建，是这类企业构建长期竞争优势的重要战略我们的成功能持久吗加大客户转换成本存在网络效应的行业，如何赢得最初的客户群就变得异常关键：公司需要具备快速商用化的资源和能力、需要先期在广告上进行大量投资、需要花费大量的资源以支持互补品的开发推广、需要提供大幅的折扣或超值服务以吸引早期的使用者等等结论：我们的成功能持久吗好的商业模式必须有足够的进入壁垒以防止竞争对手的模仿。建立进入壁垒的途径，因行业而已，随着环境的变化而变化，必须从战略的高度精心进行设计，并及时进行调整，从这个意义上说，公司持久的竞争优势是谋划出来的，这恰恰是战略的魅力所在总结现代企业面临更大的决策挑战在全球化与知识经济等因素的冲击下，企业的外部大环境更加复杂多变，不确定性增加，决策越来越重要，越来越困难大师的观点德鲁克：在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难。组织最怕高效率地做错误的事情。85%的倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的！

（兰德公司）

自觉适应现代企业的决策挑战高层管理者中层管理者一线管理者非管理者概念技能人际技能技术技能From:RobertKats正确理解公司战略计划远见谋略模式定位有效管理公司的战略决策学习学派系统分析发挥远见以便科学定位政治、经济、社会、技术的相互作用创新学派保持灵活及时变革以便适应环境挑战行规鼓励创新以便与众不同规划学派从产业链角度谋划公司战略布局通过价值创新将自己与对手区别开来我们的客户是谁？我们对客户的价值是什么？我们应该是做什么的？我们的盈利模式是什么？我们依靠什么取胜？我们的成功能能持久吗？我们如何扩张？我们必须擅长什么？COMPANY科学进行定位开发核心能力CUSTOMERS创造市场机遇有效管理需求COMPETITORS构建行业壁垒及时应对挑战创新公司的盈利模式与扩张方式有效管理公司战略的3C分析模型结束语1945年的井深大宝洁公司菲利普莫里斯3M公司波音公司1945年的山姆沃尔顿回顾历史，达尔文的论断再次在我们耳旁响起谢谢！补充的自学内容下述情况下供应商讨价还价的能力强下游行业缺乏替代的供应方供应商的产品有差异客户转换成本大供应商提供了下游行业的关键投入品供应商与下游相比集中度更高下游企业无法威胁进入供应商的产业供应商可以威胁进入下游产业产业分析之五力模型下述情况下客户讨价还价的能力强供应商的产业集中度低购买者的产业集中度高

购买者的采购量巨大产业内的绝大数订单来自购买者供应商的产品无差异购买者的转换成本低

购买者存在后向整合的威胁产业分析之五力模型潜在进入者的威胁主要取决于进入壁垒行业存在政府政策的管制缺乏进入需要的关键技术与资源现有企业规模优势明显而产能缺口小现有企业具有绝对成本优势现有企业的品牌忠诚度高客户的转换成本大产业分析之五力模型替代品的威胁替代品以不同的方式满足了消费者的需求，不同替代品的替代程度有差别替代品通过争夺消费者限制了产业内产品的价格与盈利能力，密切的替代性产品属于产业的重大竞争性威胁产业分析之五力模型产业分析之五力模型现有企业之间的竞争取决于产品缺少差异化或转换成本产业竞争结构与行业集中度行业的成本结构行业发展放缓出现产能过剩退出障碍或沉没成本大产业分析之五力模型谁是竞争对手？他们在做什么？他们是怎样做的？他们为何这么做？给我们哪些启示？我们应如何应对？他们的资源能力？他们的战略意图？行业分析环境分析市场细分核心竞争力竞争优势历史文化行业判断能力

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