中小企业薪酬绩效体系设计(江苏镇江)

中小企业薪酬绩效体系设计(江苏镇江)第一页，共88页。王小刚老师简介传统文化与战略绩效专家。融汇企业管理顾问有限公司总裁、首席顾问。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。个人专著包括1、《企业薪酬管理最佳实践》2、《战略绩效管理最佳实践》3、《大学生求职实战指导》2第二页，共88页。王小刚老师专著2009201020113第三页，共88页。5、薪酬的概念与全面薪酬框架2、卓越绩效管理模式介绍1、人力资源管理如何创造价值3、绩效指标体系设计6、奖金分配方案设计4、绩效管理制度设计主要内容7、福利管理方案设计4第四页，共88页。热心、勤快为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动选组长5第五页，共88页。第一讲人力资源管理如何创造价值一人力资源管理如何创造价值6第六页，共88页。请您从自己的经验和感受出发，想想人力资源管理如何创造价值？【问题讨论】7第七页，共88页。价值创造价值评价价值分配价值链

绩效管理

薪酬管理价值链价值链一、人力资源管理如何创造价值公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值分配的理念用什么方式分配价值值分配是否产生持续激励效果如何衡量公司的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行业绩评价？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？等等以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序8第八页，共88页。Q&A(问题与解答)要点整理三人学习9第九页，共88页。第二讲卓越绩效管理模式介绍二卓越绩效管理模式步骤三绩效管理的PDCA循环圈四绩效考核与绩效管理概念的澄清一什么是绩效管理？10第十页，共88页。关于绩效管理最好的管理是什么：就是绩效管理！我几乎是花了一半的时间在给员工做绩效考核上面11第十一页，共88页。结果前中后目标确保绩效最大化业绩提升工作执行绩效考核：工作结果与工作前目标的比较标准/要求绩效/产出一什么是绩效管理？12第十二页，共88页。公司战略及战略目标二卓越绩效管理模式步骤4、绩效辅导与面谈3、绩效考核1、绩效计划2、绩效实施辅导执行过程控制绩效考核绩效面谈目标策略计划13第十三页，共88页。绩效计划绩效实施绩效考核绩效辅导绩效管理企业绩效PDCA不断提升持续过程三绩效管理的PDCA循环圈PLAN/结果目标计划与行为目标计划DO/能力培养与工作执行CHECK/结果考核与过程控制ACTION/绩效改善与工作标准化14第十四页，共88页。四绩效考核与绩效管理概念的澄清内容区别绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象员工组织、部门（团队）和员工主管角色裁判教练过程绩效管理过程中一项活动PDCA的闭环管理过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的目标、计划和沟通事后的反馈和绩效改进关注点考核的标准和公平绩效的改进下属反应员工被动接受员工主动合作组织部门人力资源部门为主各部门为主15第十五页，共88页。Q&A(问题与解答)要点整理三人学习16第十六页，共88页。二企业三层级KPI体系三平衡计分卡法（BSC）四流程分析法一千金重担万人挑，人人头上有指标六绩效考核表设定五职责分析法第三讲绩效指标体系设计17第十七页，共88页。公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标……一千金重担万人挑，人人头上有指标18第十八页，共88页。KPI是什么？

KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）KPI维度举例多数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……快时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……好质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……省成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。19第十九页，共88页。战略目标和经营管理计划目标企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标组织KPI指标库KPI分解形成提取部门与团队职责岗位职责流程KPI分解KPI的来源20第二十页，共88页。二企业三层级KPI体系公司目标绩效（结果）部门目标绩效部门目标绩效部门目标绩效员工目标绩效员工目标绩效员工目标绩效目标体系与绩效体系原则21第二十一页，共88页。战略目标与经营重点部门目标与工作重点个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标员工绩效目标自上而下分解目标自下而上汇总绩效KPI分解体系22第二十二页，共88页。

某股份公司位于经济发达的长三角地区，该公司于2010年底制订了《公司十二五发展规划》，十二五规划中提出：在十二五末，公司年度销售收入翻一番，达到40亿元，并围绕着：“保增长、调结构、建体系、强队伍”的十二字方针，重新定义了企业使命、价值观及愿景。其中：1、保增长，即十二五末公司销售收入翻一番，达到40亿元；2、调结构，通过调整产品结构，实现大客户和中高端客户的战略；3、建体系，通过建立战略绩效体系及优化内部流程来满足客户的需求；4、强队伍，通过加强人才队伍建设，实现公司的可持续发展。请问：如何设计该公司级KPI？案例：如何设计公司级KPI？23第二十三页，共88页。三平衡计分卡(BalancedScorecard)使命/价值观/愿景/战略目标指标指标值行动计划学习发展维度目标指标指标值行动计划内部运营维度目标指标指标值行动计划顾客维度目标指标指标值行动计划财务维度飞行高度飞行速度耗油量24第二十四页，共88页。某公司战略目标或年度工作计划KPI提炼BSC维度战略主题与目标战略目标设定关键绩效指标KPI财务增加利润09年实现利润9000万，10年实现……09年成本费用总额占销售收入30%，10年……增加营业收入09年实现销售收入达到6亿，10年……09年一级市场客户达到10家，10年……提升盈利能力09年实现A产品销售收入占主营业务收入的60%，10年…客户关注客户满意度09年能使关键客户的满意度达到90%，10年…内部运营提高供应链的效率09年能使订单需求的97%得到满足，10年……09年产品因质量原因退换货率控制在2%以下，10年……学习成长提高人才梯队能力素质，关注员工满意度09年实现关键职位员工能力素质达标率92，10年……09年获得75%的员工满意度，10年……利润成本费用总额销售收入一级市场客户数量A品销售收入比重关键客户满意度订单需求满足率退换货率关键职位员工任职资格达标率员工满意度25第二十五页，共88页。KPI分解矩阵：从公司到部门技术部生产部人力资源部财务部品保部计划部财务部销售部销售收入交货及时率一次性交验合格率客户投诉率库存周转率费用核心人才流失率绩效指标相关指标部门26第二十六页，共88页。KPI分解矩阵：从部门到岗位岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G。。指标1指标2指标3指标4指标5指标6。。。绩效指标相关指标岗位27第二十七页，共88页。案例：如何给跨部门之间协同设计KPI

上海某大型制造企业在2010年制定了一个《企业发展纲要》，确定了企业使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。公司财务目标是利润2亿、销售收入30亿。实现这一财务目标的一个战略重点是：公司能够在2009年成功进行市场结构的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国外批发市场）。通过对该公司深入的了解，该公司“所做的”和“所想的”却存在很大差距：营销总监的所有工作都围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，销售部门总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格；而研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发工作计划，研发部门都在做一些不切实际的学术性研究与开发，同时生产部门的质量管理体系及生产能力没有实行提升计划。

请问：如何通过设计横向KPI来实现公司跨部门之间的协同？28第二十八页，共88页。利润润利支持流程公司流程体系总体框架人力资源财务企划信息IT核心流程市场营销产品开发采购供应生产经营客户服务四流程分析法——PAST法29第二十九页，共88页。五职责分析法——FAST法明确职责明确顾客需求建立指标库提炼KPI职责分析法（FunctionAnalysisSystemTechnique）30第三十页，共88页。岗位名称制造部经理职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力工作职责权重（一）依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%

（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%

（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%

某公司制造部经理岗位职责【示例】31第三十一页，共88页。某公司制造部经理岗位职责分析表【示例】32第三十二页，共88页。某公司制造部经理KPI分析表【示例】33第三十三页，共88页。某公司制造部经理KPI库【示例】34第三十四页，共88页。职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标1、搜集相关产品行业市场供应商信息，提供足够的供应商备份10%2、根据物料回货计划，实施采购作业，确保物料供应及时

30%3、对供应商的技术、生产过程质量进行现场指导和监督，确保供应产品质量标准

20%4、实施采购策略，不断降低物料采购成本30%5、参与供应商评审，确保供应体系的有效性5%6、建立供应商管理档案5%某公司采购工程师职责分析表【练习】35第三十五页，共88页。【练习】采购部职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标(一)建立公司购买工作制度，培育购买专业人才队伍5%（二）索取采购相关资料，制定材料发注计划10%（三）材料采购单的发行、变更管理及注残确认20%（四）合理安排材料交期，彻底跟进材料输送20%（五）准确把握部品进度，及时传递途中信息15%（六）主导材料品确认工作5%（七）协助处理来料数量、品质等导常问题5%（八）收集供应商资料，组织供应商评审及日常管理5%（九）合理控制月末在库，及时处理不动部材10%（十）开展成本分析，努力降低材料采购价格5%36第三十六页，共88页。案例：如何给销售人员设计KPI假如您是大洋集团公司的销售部长陈银河（化名）先生，您负责全公司的销售工作，那么您现在如何给下属销售人员柳青（化名）制订绩效考核指标？请各个小组讨论后回答？37第三十七页，共88页。序号考核指标考核目的指标性质1销售收入为企业创造的价值结果指标2利润额为企业赚钱结果指标3回款率资金回笼结果指标4销售费用达成销售目标投入的成本结果指标结果关键绩效指标分析？思路:对企业目标的贡献是什么?销售人员岗位责任?38第三十八页，共88页。序号考核指标考核目的指标性质1销售额为企业创造的价值结果指标2客户拜访数量每周至少拜访5个，并填写拜访客户的档案；目的员工工作态度过程指标3客户分类A.B.C.D各类客户数量和比例；目的是拜访客户方法过程指标4客户档案和每天工作记录准确了解员工工作，防止风险和客户流失过程指标5参加行业会议或者博览会拓展市场，增加市场机会过程指标过程关键绩效指标分析？思路:过程是结果的保证?没有考核期内的勤奋,哪来优秀的绩效结果?39第三十九页，共88页。保证关键绩效指标分析？序号考核指标考核内容指标性质1销售额为企业创造的价值结果指标2客户拜访数量每周至少拜访5个，并填写客户档案；目的员工工作态度过程指标3客户分类A、B、C、D各类客户数量和比例；目的是拜访客户方法过程指标4客户档案和每天工作记录准确了解员工工作,防止风险和客户流失过程指标5学习培训2次接受产品知识和销售技能培训，并通过公司考试合格学习创新保证6客户反馈与投诉客户投诉为0，满意度反馈为90%客户满意保证思路:员工销售能力的培养，客户满意才是绩效结果的保证！40第四十页，共88页。案例：如何给行政人员设计GS(Goalsetting)

行政人员怎么考核？有没有量化指标？刘文娟（化名）是盛虹集团总经办的行政专员，主要工作职责是帮助该集团公司的总裁写稿子、打印文件、安排会议、起草通知、调配车辆等工作。

请问：如何给刘文娟制订考核指标？请各个小组讨论后回答？41第四十一页，共88页。序号考核指标考核结果1领导稿件修改不超过1处；并且领导满意，批示很好(千字文稿)100分2领导稿件修改不超过1处(千字文稿)90~100分3领导稿件修改在2～3处；多出一处扣掉10分(千字文稿)80～90分4领导稿件修改在4处以上(千字文稿)60~80分5领导根本不用稿件，或者是批示是很差60分以下从刘文娟写稿子工作职责中提炼定性KPI42第四十二页，共88页。序号考核指标关键绩效指标考核结果1录入打印文件1）打印文件发生差错而被退回的次数超过4次60分以下2）打印文件发生差错而被退回的次数不超过2次60~80分3）主动发现错误，提高书写质量，没有发生被退回的次数80~100分2起草通知或日常文件1）主管人员需要做较大的修改才能发送60分以下2）无需主管干预，就完成很好60~80分3）不需要主管干预，自己将工作完成得很好，常常超出岗位要求80~100分3安排会议1）因会议所需的设备和材料引起会议的延迟或中断次数超过3次60分以下2）会议开始前，能准备好会议所需的设备和材料，会议基本顺利进行60~80分3）会议进行顺利，没有因为准备不当而中途停止80~100分4调配车辆1）车辆没有合理调配,时有投诉、耽误或错误，超过6次以上60分以下2）车辆按照规定合理调配,偶尔有投诉、耽误或错误，但是不超过2次60~80分3）没有私下违反规定的用车现象，车辆按照规定合理调配,基本没有投诉、耽误或错误80～90分4）没有私下违反规定的用车现象，偶尔超出工作职责要求90~100分5）没有投诉、耽误或错误，调配车辆方法得当，运用科学的管理方法，节省更多成本100分从刘文娟其它工作职责中提炼定性KPI43第四十三页，共88页。定义KPI需要明确的因素模板指标名称衡量频率指标定义计算公式资料来源资料提供者资料提供时间数据提供者月度季度半年年度供货率考核周期内，实际供货数量跟订单数量之比实际供货数量/订单数量销售出货日报表、仓库日报表销售部、成品仓库每月5号前生物管科长存货(原物料、成品）周转次数机械效率一次性合格率超耗率单箱成本客户投诉次数生产报表上交及时准确率六绩效考核表设计44第四十四页，共88页。案例：如何设计公开公正公平的绩效考核表？1、员工写工作总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算分数4、计算绩效工资某公司的绩效考核流程45第四十五页，共88页。如何设计公开公正公平的绩效考核表？KPI目标值权重评分标准实际绩效得分基准值努力值挑战值供货率85％90％100%30％≤基准值得0分；达到努力得80分；在基准和努力值之间按0－80分进行线性评分；达到挑战值得100分，在努力和挑战值之间按80－100分进行线性评分95%存货(原物料、成品）周转次数3次/月3.5次/月4次/月20％机械效率10％制造不良率20％超耗率10％单箱成本10％加/扣分项46第四十六页，共88页。Q&A(问题与解答)要点整理三人学习47第四十七页，共88页。第四讲绩效管理制度设计二绩效结果如何应用于薪酬管理一员工绩效结果如何分等级三绩效结果如何应用于员工职业发展48第四十八页，共88页。一员工绩效结果如何分等级？部门等级部门内人员等级强制分布比例A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工A等部门20%25%25%25%5%B等部门15%25%30%25%5%C等部门10%20%40%20%10%D等部门5%15%30%35%15%E等部门5%15%25%35%20%绩效系数1.61.210.80.41、强制分布法49第四十九页，共88页。2、绩效分数换算法绩效等级A等B等C等D等E等考核得分120≥X≥110110＞X≥100100＞X≥9090＞X≥80X＜80绩效系数1.61.210.80.450第五十页，共88页。二绩效结果如何应用于薪酬管理月标准工资5000=月固定工资3000+标准绩效工资2000【案例】如何发放员工绩效工资？51第五十一页，共88页。销售收入利润产值产量方法一方法二企业绩效系数确定个人绩效系数确定52第五十二页，共88页。李大春是某集团公司技术部的总监，兼管集团公司的技术革新工作。近来，集团公司的技术工作有显著增加，所以，他打算在兼管的技术革新领域成立一个科，由他的助理曹德敏任科长。李大春借助能力对照表考核曹德敏的专业知识和能力、独立工作能力、领导能力，发现以上三者都适合科长的岗位要求。现在，李大春将要考核的是曹德敏的德语知识和合作能力，为此李大春拿出观察曹德敏这几年工作的记录本。（1）曹德敏当了两年李大春的助理，过去曹德敏还在生产部门工作过一段时间。因此，他相当熟悉公司各部门的相互关系。（2）去年年底，李大春曾多次催促曹德敏向他汇报在北京的工作进展，但曹德敏认为汇报工作是小事，有三次曹德敏认为要他汇报工作是损害他独立自主工作。（3）曹德敏在他自己的小组内威信很高。他的工作小组提出的建议总是相当合理，但有时会碰到其他部门的阻力。李大春记得，有两次他有过这样的感觉，其他部门之所以反对，是因为曹德敏在解决问题过程中没有告诉他们进展情况。（4）曹德敏曾多次充当李大春的德语翻译参加重大会议，他能流利地用德语讨论有关技术、商务方面的问题。（5）两个月前，供应部门对曹德敏有意见，说他没有及时向供应部门提供信息，曹德敏认为：信息也讲究礼尚往来，供应部门也常常不及时，不主动提供信息。案例：某集团公司员工曹德敏的晋升考核三绩效结果如何应用于员工职业发展53第五十三页，共88页。案例：某集团公司员工曹德敏的晋升考核近假如你是李大春，试着对曹德敏的表现进行打分，并且作出晋升决策，是否应该提升曹德敏？从技术革新科的任务中可确定，担任技术革新科科长应具备的一定的能力，李大春认为，该科的主要任务有：（1）制定技术革新计划；（2）将技术革新作为引进国外（主要是德国）先进技术的窗口，向有关部门提供设计、开发、加工、试验等最新信息；（3）辅助其他部门实施技术革新。【讨论分析】为什么晋升曹德敏？或者说为什么不晋升曹德敏？晋升的决定因素，业绩？还是潜力？54第五十四页，共88页。可提升的高发展潜力的富有经验的专家难于发展的绩效能力潜力中低低中高高赵华

张维李菲汪宁李梅

刘兰王铭

员工如何从“人裁”到“人材”到“人才”，再到“人财”

人“财”人“才”人“材”人“裁”根据绩效和能力潜力的评估排序

55第五十五页，共88页。Q&A(问题与解答)要点整理三人学习56第五十六页，共88页。二全面薪酬框架一薪酬的概念第五讲薪酬的概念与全面薪酬框架三常用的几种薪资结构表介绍57第五十七页，共88页。EH公司需要录用M先生做财务总监吗？【问题讨论】

华东XZ市EH股份公司正在准备上市，该公司想招聘一位熟悉上市公司财务管理方面的总监。因地域和行业等原因，不太容易找到合适的人选，因此，EH公司委托上海MP猎头公司为其寻找财务总监。MP公司向EH公司推荐了M先生，EH公司的董事长对M先生非常满意。M先生也明确表示：若他从上海到EH公司上班，其年薪不能低于30万。目前EH公司的生产总监、人事总监等同一级别的总监年薪大约为15万左右。EH公司要录用M先生吗？请各小组讨论：说明为什么录用或说明为什么不录用？58第五十八页，共88页。薪酬本质上是一种公平的交易价格。交易的条件：1两个利益主体；2相互需要对方。交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其实就是是交易的价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。一薪酬的概念59第五十九页，共88页。

风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有10年同类产品开发经验的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，姚立军在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李成明，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失。该人才辞职给公司带来哪些间接损失。案例：公司核心员工流失的成本有多大？60第六十页，共88页。二全面薪酬框架全面薪酬框架来自工作本身的报酬（非货币报酬）外在的报酬（货币性报酬）直接报酬（薪资）固定薪资

基本工资绩效工资津贴变动薪资

股票期权奖金间接报酬（福利）社会基本保险各类带薪休假单位补充保险其他福利培训发展各类福利项目：五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴工作本身工作环境身份标志组织特征61第六十一页，共88页。货币性报酬的构成、功能及其特征薪酬构成功能决定因素变动性特征基本工资1、保障2、体现职位价值、能力价值职位价值、能力价值、资历较小1、稳定性2、保障性奖金对员工业绩良好的回报个人、团队和组织的绩效较大1、激励性2、持续性福利1、提高员工满意度2、避免企业年资负债就业与否、法律较小1、针对所有员工满意度2、保障性62第六十二页，共88页。三常用的几种薪资结构表介绍1、等级薪资结构表2、宽级薪资结构表3、宽带薪资结构表63第六十三页，共88页。典型的等级薪资结构表示例64第六十四页，共88页。宽级薪资结构表示例65第六十五页，共88页。管理支援生产技术职等资位基本工资+绩效津贴综合津贴4高级师级8150～138609600～163001300经理12005正师级5800～99006850～11650920副理8006准正师级4150～75004900～8800680主任5007准正师级2970～56503500～6650500副

主任

3008一等师级2100～45002500～4750360

班主管2009

一等师级1500～3030

1780～3750

290硕士新进二等师级230

10

二等师级1080～2280

1250～2700

200本科新进一等员级16011

一等员级900～1820

900～1920

140大专新进二等员级110高中专新进12二等员级650～1500650～170090某公司宽级薪资架构示例66第六十六页，共88页。宽带薪资结构表职等管理类专业类技术类主管类H省略省略G省略省略省略F省略省略省略E省略省略省略省略D4600～83005750～93306350～104508750～18200C3000～68503400～78504800～84506500～13500B2810～49403000～62203150～6720A1850～23802200～29502500～385067第六十七页，共88页。Q&A(问题与解答)要点整理三人学习68第六十八页，共88页。第六讲奖金分配方案设计二短期奖金方案设计一常用的奖金支付方式69第六十九页，共88页。如何为宏泰公司设计奖金方案【案例】

宏泰机械公司根据年度经营绩效确定绩效奖金的发放总额为2000万，公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。已知条件：1、各个部门的绩效系数2、所有员工的个人工资和个人绩效系数3、公司十个部门的人数和公司总人数70第七十页，共88页。一常用的奖金支付方式1、利润分享计划2、收益分享计划3、目标分享计划71第七十一页，共88页。二短期奖金分配方案设计【讨论】贵公司是如何进行奖金分配的？有什么困惑？分组讨论5分钟，小组派代表发表意见72第七十二页，共88页。五步法设计绩效奖金分配方案步骤一确定企业奖金包73第七十三页，共88页。步骤二确定部门战略贡献系数和部门绩效系数部门考核等级部门绩效系数超出期望1.2/1.1达标1.0未达标0.9/0.8部门考核等级部门绩效系数超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改进0.7/0.674第七十四页，共88页。战略贡献系数权重部门业绩系数权重40%60%战略贡献系数与部门绩效系数权重分配比例75第七十五页，共88页。步骤三确定部门奖金包假如某部门A的战略贡献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，部门A的奖金系数为：战略贡献系数战略贡献系数权重部门绩效系数部门绩效系数权重部门奖金系数部门A1.2×40%＋1.1×60%＝1.14部门i奖金包76第七十六页，共88页。步骤四确定员工岗位绩效系数岗位考核等级岗位绩效系数建议比例超出期望1.3/1.4≥20%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成1.0≈60%（70%）需努力0.8/0.9≥20%（10%）需改进0.6/0.7（岗位绩效