房地产运营管理逻辑、价值、体系概述

房地产运运营管理理逻辑、价价值、体体系概述述大家房产产-运营管理理中心2020年5月行业趋势势2018年销售目目标依然然高企，，越来越越多追赶赶型企业业明确展展望千亿目标标，地产行行业的规规模化仍仍在继续续2017年销售额（亿元）2018销售目标（亿元）预估增速5500.1700027%5239.0620018%5131.655007%3620.0450024%3150.1400027%3042.1365020%1538.0250063%2013.7234216%1560.3190022%1403.2180028%1260.1180043%1126.3160042%1040.0140035%915.3120031%757.9120058%703.1120071%689.1120074%679.1100047%615.1100063%（亿元））行业趋势势经预测，，未来房房地产行行业集中中度会更更明显TOP级房企销销售总金金额占市市场总销销售额比比重趋势势预测注：资料料来源中中国房地地产测评评中心大鱼吃小小鱼将成成为常态态，小鱼鱼的生存存空间会会更小为什么要要追求规规模银行资信信度高，，贷款更更容易品牌效应应更强规模现金流利润贷款利率率更低降低综合合成本如何使用用有限的的资源快快速扩大大规模快速开发发、快速速周转有限的资资源提高运营营管理能能力提高运营营效率促进运营营协调降低运营营风险…….碧桂园““456”高周转转模式——1年内假设：50%预售资金金使用半半年原始投入入假设：50%预售资金金使用半半年1：7地货比高去化、、高回笼笼高去化、、高回笼笼更大规模模、更大大的杠杆杆效应1亿2亿1.4亿14亿4.9亿49亿7亿17.5亿175亿25亿只要能做做到456高周转及100块优质土土地排队队待投资资，几何增长长的规模模杠杆效效应和利利润倍增增机制将将不断持持续下去去快周转的的价值2次周转1：7地货比10%净利润率率10%净利润率率1：7地货比10%净利润率率4个月开盘盘，5个月现金金流回正正，平均均6个月资金金再利用用23.8亿238亿“456”高周转转模式——1年内原始投入入1亿2亿1.4亿14亿快周转的的价值2次周转1：7地货比10%净利润率率4个月开盘盘，5个月现金金流回正正，平均均6个月资金金再利用用“5912”开发模模式——5个月开工工，9个月开盘盘，12个月现金金流回正正1年内原始投入入1亿1亿0.7亿7亿1次周转1：7地货比10%净利润率率2n1nVS“5912”开发模模式——地货比为为1:21年内原始投入入1亿1亿0.2亿2亿1次周转1：2地货比10%净利润率率VS810.23CONTENT目录录01运营管理的逻辑02运营管理的价值03运营管理的体系建设04结论二、售楼楼处、精精装样板板房、示示范区设设计方案案六、项目目总经理理对核心心目标的的确认运营管理理的逻辑辑011.1什么是运运营管理理运营管理1、管理是为了实实现某种种目的而而进行的的决策、计计划、组组织、实实施、控控制2、管理的目的是是效率3、管理的对象是人1、运营是运作、、经营；；是为了实实现将一定资源源从投入到产出产品或服服务，而而进行的的决策、计计划、组组织、实实施、控控制2、运营的目的是是效益3、运营的对象是是资源x1.2运营管理理的逻辑辑产出投入决策、计计划、组组织、实实施、控控制以终为始始管过程保目标统资源1.3房地产行行业的运运营管理理逻辑人规模+利润+现金流产品、服服务统资源钱、土地地保目标投前定位设计采购开工开盘竣工交付管过程导向拿地运营管理理的价值值022.1运营管理理的职能能定位总参谋参与如何运作作面对市场场区域----协调作战战总部----整体调度度如何协调调面对战场场管过程→→决策、、计划、、组织、、实施、、控制2.2运营管理理的价值值帮助战略略目标实实现1.明确年度度目标“55818”战略目目标三年行动动计划年度经营营目标2.制定详细细计划3.防风险排定公司司及项目目经营计计划，实实现企业业经营目目标4.助决策5.促协同通过数据据指标分分析、节节点风险险预警，，及时了了解项目目发展动动态及可可能出现现的风险险，并及及时预警警加以防防范通过经营营分析和和指标呈呈现，为为公司提提供经营营决策牵头使各各个业务务条线以以经营为为主线开开展工作作，实现现业务协协同2.3运营管理理的价值值观99%=0%1.018≈1+8%9.99%≠10%客观导向向经营导向向结果导向向2.3运营管理理的价值值观从经营指指标看经经营与业业务的关关系变动变动场景净利润率现金流回正全投资IRRROE标准无变动10.0%1527.1%42.5%投资地价下降10%12.9%1436.2%60.7%一般地价款第7个月支付10.4%1535.5%57.2%计划5个月开工，9个月开盘10.5%1237.9%58.8%1年开工，1年半开盘9.2%2117.8%27.2%销售涨价5%12.4%1533.2%55.8%降价5%7.4%1520.6%29.5%首开去化率70%10.1%1330.8%43.9%首开去化率30%9.8%1722.9%38.1%设计精装修交付9.8%1434.2%45.2%成本费用工程成本减少3%10.7%1528.3%45.4%工程成本增加3%9.4%1525.8%39.7%费用总比例减少1%10.8%1528.6%46.0%费用总比例增加1%9.3%1525.5%39.1%支付开盘前工程款垫资10.1%1430.4%45.2%融资外部融资占70%9.3%1527.1%65.5%综合融资成本5%10.7%1527.1%45.3%税金土增税退税10.6%1527.8%44.9%经营导向向假设：项项目10万平方米米，地价价6亿，6个月开工工，12个月开盘盘，售价价1.5万，首开开去化50%，净利润润率10%+10.8%+16.3%+1.5%+3.5%+0.5%+0.8%1.018=1+8%2.4什么是最佳经经营最小的本金，，最短的时间间，赚取最高高的利润ROE——净资产收益率RateofReturnonCommonStockholders’Equity净资产ROE=销售收入ROE=净资产XX总资产XX净利润率周转率权益乘数321净利润净利润销售收入总资产盈利能力运营能力融资能力ROE=2.4什么是最佳经经营ROE=销售净利润率率资产周转率权益乘数收入提升产品溢价品牌营销优质服务成本适配集中采购管理费用财务费用营销费用税务筹划快速开盘快速开工快速去化产销匹配合作借力多类融资收支管理成本管理费用管理税务计划管理货值管理资金管理开源节流盘活资产，快快速周转融资、合作盈利能力运营能力融资能力拿地至首次开盘用时20个月9个月5个月拿地至现金流归正用时23个月12个月10个月财务成本5800万减少6500万再减少2300万净利润3800万9000万10500万实际情况“5912”“25710”增加5200万增加6700万2.4什么是最佳经经营二、售楼处、、精装样板房房、示范区设设计方案六、项目总经经理对核心目目标的确认运营管理的体体系建设033.1运营管理的体体系框架战略目标1定方向2展计划5管动态6配机制“六步法”建建立运营管理理体系战略目标分解公司经营计划项目经营计划制定公司及项项目经营计划划，匹配公司司发展战略及及经营目标计划管理（T）货值管理（V）利润监控（P）现金流监控（C）两管两控四位位一体组织管理充分授权充分激励信息化平台计划工期标准准会议标准体系系成果标准体系系4建标准职能目标考核核经营目标考核核3明指标规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系1.定方向：确定定集团战略目目标天时市场环境+行业周期人和地利投资布局+资源储备合作战略+人才储备“三大战役””“55818”三年行动计计划2展计划3明指标4建标准1定方向5管动态6配机制“五大板块””规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系1定方向2.展计划：年度度经营计划制制定2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制•进行3年经营规划推演，落落实战略制定1年的经••盘点2年经营资源缺口，确定定投资、融资资节奏•监控分析1年的执行情况，纠纠偏、完善营目标、计划、55818三年行动计划划预算做一想三管一看二规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系2.展计划：三年年目标分解800亿=150亿+250亿+400亿1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制25%67%60%规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系2.展计划：盘点点两年的资源源缺口、制定定一年的计划划---完善经营计划划模型1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制土地储备开发面积运营分期开发计划回款计划销售面积均价销售收入测算算土增税增值税所得税土地成本建安成本期间费用融资计划资金分配计划划销售回款税金支出计划划土地付款计划划成本支出计划划费用支付计划划现金流量表核心经营指标标①货值②开发计划③算收入③算成本费用用④算资金规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系1定方向2.展计划：盘点点两年的资源源缺口、制定定一年的计划划2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制STEP01STEP02STEP03盘家底、排运营盘点集团可供货值（含已竣工未售、在建、已获取未建）共计220亿元今年可售120亿-140亿元算缺口计算现有家底与集团经营目标的缺口、明确投资规模、投资区域、拿地策略；缺口10-30亿元，一季度需要获取120亿元货值定目标18年度销售额150亿元19年度销售额250亿元STEP04制定集团年度经营计划包含销售、回笼、新项目获取、融资等规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系1定方向3.明指标：实现现从职能目标标向经营目标标的转变2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制职能目标考核核签约回款设计节点目标成本工程质量计划节点土地储备销售设计成本工程项目投资经营目标考核核销售设计成本工程项目投资财务签约库存收入成本费用IRR/ROE现金流回正计划（T）货值（V）利润（P）现金流（C）节点完成率规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系3.明指标：核心心经营指标分分解1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制净利润（V）销售收入支出可售面积售价开发成本费用税金土地成本配套面积偏差自持面积偏差可售比设计增值税率综合税率税金将核心指标进进行分解，直直至于各业务务条线相关联联的量化指标标进行管控销售周期、去化率签约回款均价偏差率营销动态成本偏差率成本费用三费使用率规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系3.明指标：指标标的应用1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1在进行月度或季度分析时，应对经营指标进行监控并分析，通过指标结果来看集团及各区域公司的经营状况，做好重点监控反应经营状况2通过对指标完成情况的分析，可以判别问题的症结所在，可为领导层做决策提供依据提供决策依据3在制定年度目标考核责任书时，可根据年度管控重点选择经营指标作为KPI指标工作效果考核规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系4.建标准：建立立运营数字密密码2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向591225710513625V5852155818三年行动计划划5比5好的产品哲学学5个一级里程碑碑节点13个一级节点62个二级节点8个集团高管会会5个经营分析会会21个专项决策会会2个月开工5个月开盘，首首开去化70%10个月现金流回回正5个月开工9个月开盘12个月现金流回回正规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系4.建标准：计划管理2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向节点类别标准分值考核管控层级一级里程碑节点（5个）7

集团主导考核一级节点（13个）2-5

二级节点（62个）1

三级节点-

区域主导考核03标准工期制定标准工期，加强全景节点计划制定的合理性和一致性不仅仅是工程的标准工期，还有设计、招采、成本等条线的各项工作的标准工作周期025912和25710的开发节奏管控5912——5个月领取施工许可证、9个月开盘、12个月现金流回正25710——2个月开工、5个月开盘、首次开盘去化70%，10个月现金流回正01《计划管理制度》《全景节点计划》51362的节点管控节点权重、加减分规则.规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系4.建标准：5-9个月实现项目目从土地摘牌牌到首期开盘盘2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向拿地前完成定位、概念设计，可以缩短拿地后设计周期15-30天；总包提前进场，总包入围单位的考察以及发标准备工作前置到拿地前，采用费率或模拟清单方式招标；展示区设计单独立项，在概念设计方案完成后（展示区选址及定位确定）独立开展，可加速展示区设计进度；展示区开放至少在开盘前一个月，有效保证蓄客期，可加速项目去化速度设计节点并行设计（方案阶段即确定施工图单位，取得方案设计审查意见通知书后并行进行桩基施工图设计）工程节点并行（土方施工、展示区施工穿插进行）严控土方、桩基施工周期，展示区施工工期，主体结构施工工期规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系规划4.建标准：会议议体系（8521）2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向股东会董事会集团中长期发展战略会薪酬管理会集团经营班子会党委会党政联席会支部书记例会集团高管会（8）集团年度/半年度经营分析会集团安全生产会集团季度经营分析会集团各职能条线季度例会区域公司月度经营分析会经营分析会（5）项目投资决策会重大采购定标会项目职能部门周例会（协调会）项目周例会项目定位决策会项目报建策划会项目启动预备会设计方案评审会景观方案评审会精装修方案评审展示区方案评审会项目合约规划评审会项目工程策划会项目启动会全盘营销策划评审会项目首次开盘方案会项目首次开盘定价会项目首次开盘筹备会展示区开放评审会项目首次开盘营销后评估会项目集中交房准备会客户视角一户一验评估会项目后评估会专项决策会（21）规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系规划4.建标准：会议议体系2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向会议名称集团年度/半年度经营分析会会议时间每年1月初/7月初会议目的1.对集团年度/半年度经营目标、业绩指标等达成情况进行全面总结和回顾；

2.讨论并决定集团本年度/半年度经营计划；

3.研讨上年度/半年度经营管理问题，决定本年度/半年度管理建设提升目标及主题。参加范围召集人集团办公室主持人集团副董事长决策人集团董事长汇报人集团各职能部门负责人、区域公司负责人会议纪要集团办公室参会人员（视实际情况邀请）集团：集团领导、集团各职能部门负责人；区域：区域公司负责人及相关人员。会前准备资料准备1.集团上年度/半年度经营计划完成情况综述及集团本年度/半年度经营计划草案（集团运营管理部负责人）2.各区域公司上年度/半年度经营计划完成情况汇报（各区域公司负责人）3.集团各职能部门上年度/半年度工作完成情况汇报（集团各职能部门负责人）会议通知会议召开前15天由会议召集人发出正式的书面会议通知，明确会议日程，由集团办公室发通知明确资料准备要求。会议议程1.运营管理中心负责人对集团半年度/年度运营情况进行汇报；2.各中心负责人、区域负责人进行汇报；3.集团领导进行工作布置。会议成果《会议纪要》纪要存档集团运营管理部会议跟踪及反馈集团运营管理部规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系4.建标准：成果果体系2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向项目成果体系项目信息及证照投前阶段成果概念方案阶段成果预备会/启动会阶段成果施工准备阶段成果开盘阶段施工阶段施工交付阶段成果交付后项目动态运营图财务、法务、市政配套尽职调查报告土地出让合同/合作开发协议/土地转让协议项目预备会汇报PPT及会议纪要完整的报建方案文本房产面积测绘报告项目工程外部专家论证方案规划/环保/消防/质监等验收合格证明项目后评估会复盘成果项目主数据项目内部立项建议书投后目标契约书审批表项目启动会汇报PPT及会议纪要桩基础工程检测报告物价备案报告项目施工组织设计竣工备案证明竣工结算完成成果文件董事会会议纪要项目可行性研究报告项目概念方案成果预备会版目标契约书审批表项目土方平衡方案前期物业招标备案报告景观类、精装类、门窗幕墙类、消防类、电梯类、涂料类、市政类招标采购方案成果（含招标文件）交付证明资料结算版目标成本成果营业执照市场定位报告售楼处、示范区概念策划方案综合评审报告（全专业）启动会版目标契约书审批表项目营销大纲项目全盘价格规划及开盘一房一价景观类、精装类、门窗幕墙类、消防类、电梯类、涂料类、市政类招标定标成果动态成本第三方满意度调查报告资质证书项目招拍挂文件项目全景计划（投后版）预备会/启动会版目标成本成果项目蓄客计划项目开盘方案报告二改范围及施工方案房地产权证

规划3.2“六步法”建建立运营管理理体系5.管动态：建立立“两管两控控”经营动态态监控体系1定方方向向2展计计划划3明指指标标4建标标准准5管动动态态6配机机制制管计划Task管货值Value控现金流CashFlow《计划管理制度》《运营月报表》《全景节点计划》《风险预警双周报》经营营计计划划集团团季季度度经经营营分分析析会会集团团月月度度运运营营评评价价报报告告区域域月月度度经经营营分分析析会会控利利润润Profit规划划3.2“六六步步法法””建建立立运运营营管管理理体体系系1定方方向向5.管动动态态：：计计划划管管理理2展计计划划3明指指标标4建标标准准5管动动态态6配机机制制对节点风险进行分析、预警，并制定预防措施②《风险预警双周报》运营对接人、项目、职能条线的各级管理人员对《全景节点计划》的节点完成情况跟踪①《全景节点计划》跟踪③经营分析会对于不可抗力及国家政策影响的一级节点，经集团总经理审批确认后可以调整⑤节点调整对节点完成情况进行统计对阶段性节点完成率进行强制排名④月度排名集团团季季度度、、区区域域月月度度经经营营分分析析会会；；对节节点点完完成成情情况况进进行行汇汇报报、、分分析析、、提提出出措措施施规划划3.2“六六步步法法””建建立立运运营营管管理理体体系系5.管动动态态：：货货值值管管理理（（储储、、供供、、存存、、销销））1定方方向向2展计计划划3明指指标标4建标标准准5管动动态态6配机机制制供货存货销售去化销售目标达成情况项目供货节奏调整分析监控应对年度经营目标达成控制产销平衡，强调以销定产，通过销售情况引导供货端控制存货保持低位，实现弹性运营，有质量增长控制去化率，实现销售分析年度目标达成情况预测评估年度目标偏差情况构建储、供、存、销管理体系，根据去化情况，调整销售计划，根据销售计划调整运营计划土地储备销售目标偏差情况规划划3.2“六六步步法法””建建立立运运营营管管理理体体系系5.管动动态态：：《运营营月月报报表表》1定方方向向2展计计划划3明指指标标4建标标准准5管动动态态6配机机制制规划划3.2“六六步步法法””建建立立运运营营管管理理体体系系5.管动动态态：：经经营营情情况况（（利利润润））、、货货值值、、现现金金流流02030104060507签约约回回款款偏偏差差分分析析开发发贷贷前前端端融融资资偏偏差差分分析析三费费偏偏差差分分析析税金金偏偏差差分分析析货值值情情况况分分析析项目目风风险险分分析析现金金流流分分析析动态态经经营营情情况况货值值分分析析现金金流流分分析析1定方方向向2展计计划划3明指指标标4建标标准准5管动动态态6配机机制制《运营营月月报报表表》（利利润润控控制制））规划划3.2“六六步步法法””建建立立运运营营管管理理体体系系5.管动动态态：：经经营营分分析析会会1定方方向向2展计计划划3明指指标标4建标标准准5管动动态态6配机机制制会议名称集团年度/半年度/季度经营分析会区域公司月度经营分析会会议时间每年1月初/7月初每月月初（会议具体时间以会议通知为准）会议目的1.对集团年度/半年度经营目标、业绩指标等达成情况进行全面总结和回顾；2.讨论并决定集团本年度/半年度经营计划；3.研讨上年度/半年度经营管理问题，决定本年度/半年度管理建设提升目标及主题。为确保项目经营计划达成，每月对区域公司经营指标及工作计划完成情况进行总结汇报，打通区域公司层面的内部沟通问题。参加范围召集人集团办公室召集人区域公司运营品质部（人力行政部）主持人集团副董事长主持人区域公司负责人决策人集团董事长决策人区域公司负责人汇报人集团各职能中心负责人、区域公司负责人汇报人区域公司各职能部门负责人、区域公司项目负责人会议纪要集团办公室会议纪要区域公司运营品质部（人力行政部）参会人员（视实际情况邀请）集团：集团领导、集团各职能中心负责人；参会人员区域公司负责人、区域公司项目负责人、区域公司各部门负责任人。区域：区域公司负责人及相关人员。会议议程1.运营管理中心负责人对集团半年度/年度运营情况进行汇报；2.各中心负责人、区域负责人进行汇报；3.集团领导进行工作布置。1.汇报区域月度经营完成情况；2.各项目、各部门汇报月度工作及协调事项；3.区域负责人布置工作。会议成果《会议纪要》《会议纪要》规划划3.2“六六步步法法””建建立立运运营营管管理理体体系系5.管动动态态：：信信息息化化经经营营看看板板1定方方向向2展计计划划3明指指标标4建标标准准5管动动态态6配机机制制数据从下往上汇总集团经营看板区域公司看板项目整盘结果监控权限从上往下递减项目公司看板数据从下往上汇总权限从上往下递减年度过程监控全周期动态监控规划划3.2“六六步步法法””建建立立运运营营管管理理体体系系5.管动动态态：：经经营营看看板板1定方方向向2展计计划划3明指指标标4建标标准准5管动动态态6配机机制制规划划3.2“六六步步法法””建建立立运运营营管管理理