建筑项目管理组织和项目经理

建筑工程项目目管理建筑与机械工工程系主讲：王丽ConstructionProjectManagement第二章建建筑工程项目目管理组织本章教学目的的：了解建筑工程程项目组织、、管理组织的的基本概念；；掌握建筑工程程项目组织方方式的特点与与选择方法；；掌握项目经理理部5种组织形式的的特点与选择择方法；了解项目经理理的重要作用用及其挑选与与培养。基本概念初识识1、组织2、建筑工程项项目组织3、建筑工程项项目管理组织织组织有两重含含义：第一层含义：：各生产要素素相结合的形形式和制度。。具体表现为为组织结构和组组织的工作规规则。第二层含义：：为达到一定定目标，运用用组织所赋予予的权力，对对所需的资源源进行合理配配置。具体表表现为组织行为。基本概念初识识1、组织组织与目标的的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员目标决定组织织，组织是目标能能否实现的决决定性因素组织机构的作作用（1）组织机构是是施工项目管管理的组织保保证；（2）形成一定的的权力系统以以便进行集中中统一指挥；；（3）形成责任制制和信息沟通通体系基本概念初识识1、组织建筑工程项目目组织——是指建筑工程程项目的参加者、合作作者按照一定的规规则或规律构构成的整体，，是建筑工程程项目的行为为主体构成的的协作系统。。2、建筑工程程项目组织项目的参加者者、合作者主主要包括：1、项目业主——投资人、最终终决策者2、项目管理者者——社会监理3、项目专业承承包商——设计、施工、、供贷方等4、与项目相关关的政府5、项目驻地环环境业主专业承包商社会监理合同合同监督管理内部系统外部环境系统统政府机构驻地图2-1建筑工程项目目组织结构图图基本概念初识识建筑工程项目目组织——是指建筑工程程项目的参加者、合作作者按照一定的规规则或规律构构成的整体，，是建筑工程程项目的行为为主体构成的的协作系统。。2、建筑工程程项目组织基本概念初识识建筑工程项目目组织方式——是指建筑工程程项目采用的的承发包方式式。§2.1建筑工程项目目组织方式1）定义：建筑筑工程项目管管理组织——是指在建筑工程项项目组织内，由完成各种种项目管理工工作的人、单单位、部门按按照一定的规规则或规律组组织起来的临临时性的组织织机构。3、建筑工程程项目管理组组织2）根据工程项项目管理主体体的不同，建建筑工程项目目管理组织可可分为：业主的项目管管理组织与专业承包商的的项目管理组组织。3）通常，建筑筑工程项目管管理组织的核心是：项目经理理部或项目管管理小组。注意区别与建建筑工程项目目组织的不同同基本概念初识识§2.2建筑工程项目目经理部§2.3建筑工程项目目经理项目管理最为为重要的是如如何最佳地实实现项目目标标。目标决定组织织，组织是目目标能否实现现的决定性因因素。任何一个组织织都是为完成成一定的使命命和实现一定定的目标而设设立的，由于于每个组织的的使命、目标标、资源、条条件和所处的的环境不同，，导致他们的的组织结构也也会不同。§2.1建筑工程项目目组织方式2.1.1建设单位自管管方式（基建办、筹筹建处）历史与发展：：计划经济时时期惯用的组组织方式弊端：人员多多为临时性的的、专业人员员少、管理经经验不能积累累PM在低水平上重重复、典型的的封闭式、小小生产管理模模式。建设单位设计单位施工单位供货单位§2.1建筑工程项目目组织方式2.1.2设计—建造方式（设设计、施工分分离式）§2.1建筑工程项目目组织方式项目业主设计单位施工总承包单位承包商（施工总承包合同）（施工分包合同）承包商承包商监理工程师----------工作关系———合同关系1、施工总承包包方式2.1.2设计—建造方式（设设计、施工分分离式）§2.1建筑工程项目目组织方式项目业主设计单位承包商承包商承包商监理工程师-----工作关系———合同关系2、分项直接承承包方式…承包商承包商承包商…（1）业主有大量量的管理工作作，项目前期期需要比较充充裕的时间和和作各种准备备。（2）在工程中，，业主必须负负责各承包商商之间的协调调。（3）业主管理和和控制比较细细，必须具备备较强的项目目管理能力。。（4）在大型工程程项目中，业业主将面对很很多承包商，，直接管理承承包商的数量量太多，管理理跨度太大，，容易造成项项目协调的困困难，造成工工程中的混乱乱和项目失控控现象。（5）业主可以分分阶段进行招招标，可以通通过协调和项项目管理加强强对工程的干干预。承包商商之间存在着着一定的制衡衡。（6）项目的计划划和设计必须须周全、准确确、细致，责责任界限清楚楚。分项直接承包包方式的特点点：§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.2设计—建造方式（（设计、施施工分离式式）2.1.3设计—施工（连贯贯式）总承承包管理模模式（统包，一一揽子承包包，“设设计—建造—供应总承包包”）§2.1建筑工程项项目组织方方式总承包模式式的特点：：（1）通过全包包可以减少少业主面对对的承包商商的数量，，这给业主主带来很大大的方便。。（2）这使得承承包商能将将整个项目目管理形成成一个统一一的系统，，降低管理理费用；使使得信息沟沟通方便快快捷、不失失真；有利利于施工现现场的管理理，缩短工工期。（3）项目的责责任体系是是完备的。。（4）在全包工工程中业主主必须加强强对承包商商的宏观控控制，选择择资信好、、实力强、、适应全方方位工作的的承包商。。§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.3设计—施工（连贯贯式）总承承包管理模模式（统包，一一揽子承包包，“设设计—建造—供应总承包包”）建设单位设计单位施工单位材料设备供应单位项目管理公司1、项目管理理承包型建设单位将将整个工程程项目的全全部工作委委托给专门门的项目管管理公司去去做。项目目管理公司司主要负责责项目管理理，而且工工程设计、、施工单位位也可以把把他们承担担任务范围围内的组织织管理工作作委托给专专门的项目目管理公司司去做。§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.4项目管理模模式••:业业主主分包商1CMCM...设计单位分包商2供货商1供货商2合同关系协调关系2、项目管理理咨询型§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.4项目管理模模式§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.5一体化项目目管理模式式§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.6BOT模式Build：东道国政政府开放本本国基础设设施建设和和运营市场场，吸收国国外资金，，授予项目目公司特许许权，由该该公司负责责项目融资资和组织项项目建设；Operate：项目公司司负责项目目建成后的的运营及项目债务务的偿还；；Transfer：在特许期期满项目公公司将工程程移交给东道国政政府。BOT（build－operate－transfer）即建设－－经营－移移交;BOOT（build－own－operate－transfer）即建设－－拥有－经经营－转让让;BOO（build－own－operate）即建设－－拥有－经经营;以上三种方方式一般统称为BOT方式。§2.1建筑工程项项目组织方方式2.1.7业主选择项项目组织方方式时考虑虑的因素1、概念项目经理部部是由项目目经理在企企业的支持持下组建并并领导的进进行项目管管理的组织织机构。特点：一次次性；动态态管理组成：项目目经理+各种专业技技术人员+相关管理人人员设置：要根根据工程项项目的规模模、复杂程程序和专业业特点设置置项目经理理部。例如如大型项目目经理部可可以设职能能部、处；；中型项目目经理部可可以设处、、科，小型型项目经理理部一般只只需设职能能人员即可可。如果项项目的专业业性强，便便可设置专专业性强的的职能部门门，如水电电处、安装装处、打桩桩处等等。。§2.2建筑筑工工程程项项目目经经理理部部2.2.1项目目经经理理部部概概述述2、项项目目经经理理部部的的地地位位它是是施施工工项项目目管管理理的的核核心心；；对企企业业来来讲讲，，它它是是企企业业的的下下属属，，又又是是企企业业的的利利益益代代表表；；对业业主主来来讲讲，，它它是是建建设设成成果果目目标标的的直直接接责责任任者者，，是是业业主主直直接接监监督督控控制制的的对对象象。。§2.2建筑筑工工程程项项目目经经理理部部2.2.1项目目经经理理部部概概述述3、施施工工项项目目经经理理部部的的作作用用项目目经经理理部部是是代代表表企企业业履履行行工工程程承承包包合合同同的的主主体体，，对对最最终终建建筑筑产产品品和和业业主主全全面面、、全全过过程程负负责责的的管管理理实实体体；；通过过履履行行主主体体与与管管理理实实体体地地位位的的体体现现，，使使每每个个工工程程项项目目经经理理部部成成为为市市场场竞竞争争的的主主体体成成员员。。§2.2建筑筑工工程程项项目目经经理理部部2.2.1项目目经经理理部部概概述述项目目经经理理部部的的组组织织形形式式———施工工项项目目管管理理组组织织中中处处理理管管理理层层次次、、管管理理跨跨度度、、部部门门设设置置和和上上下下级级关关系系的的组织织结结构构的的类类型型。常用用的的项项目目组组织织有有以以下下几几种种结结构构形形式式，，它它们们各各有有其其适适用用范范围围、、使使用用条条件件和和特特点点，，可可根根据据工工程程项项目目的的性性质质、、规规模模及及复复杂杂程程度度选选择择合合适适的的项项目目组组织织形形式式组组建建项项目目管管理理机机构构（（项项目目经经部部））。。§2.2建筑工工程项项目经经理部部2.2.2项目经经理部部的组组织形形式1、直线线式§2.2建筑工工程项项目经经理部部2.2.2项目经经理部部的组组织形形式项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员特点：：注重项项目和和客户户；每个工工作人人员只只有唯唯一上上级。。2、工作作队式式（职职能型型）§2.2建筑工工程项项目经经理部部2.2.2项目经经理部部的组组织形形式总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C特点：：成员员在项项目工工作过过程中中，由由项目目经理理领导导，原原单位位领导导只负负责业业务指指导，，不能能干预预其工工作或或调回回人员员。3、部门门控制制式§2.2建筑工工程项项目经经理部部2.2.2项目经经理部部的组组织形形式职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门施工队施工队(项目经理)工程部班组班组班组班组§2.2建筑工工程项项目经经理部部公司职能部部门1职能部部门2职能部部门3职能部部门4项目甲甲项目乙乙项目丙丙矩阵式式组织织形式式示意意图4、矩阵阵式2.2.2项目经经理部部的组组织形形式-----项目组织织关系——专业/人事组织织关系PM组织项目矩阵阵形组织织结构是是职能型型组织结结构和项项目型组组织结构构的混合合。它既既有项目目型组织织结构注注重项目目和客户户的特点点，也保保留了职职能型组组织结构构的职能能特点。。既发挥挥职能部部门的纵纵向优势势，又发发挥项目目组织的的横向优优势。职能部门门领导对对项目组组织中本本部门人人员负有有组织调调配、业业务指导导、业绩绩考察责责任。职责是决决定如何何完成分分配的任任务，每每项任务务由谁负负责。项目经理理是公司司与客户户之间的的媒介，，确定做做什么（（工作内内容、何何时完成成、进度度计划））、费用用（预算算）等问问题。成员在工工作内容容上服从从项目团团队的安安排。成员受双双重领导导。明确项目目经理和和职能经经理任务务和管理理职能分分工很重重要。§2.2建筑工程程项目经经理部4、矩阵式式2.2.2项目经理理部的组组织形式式§2.2建筑工程程项目经经理部5、事业部部式2.2.2项目经理理部的组组织形式式施工企业业××项目综合事业业部××地区事业业部××专业事业业部…项目甲项目乙项目A项目B项目Ⅰ项目Ⅱ在企业内内部按地地区或工工程类型型而设立立事业部部,有利于延延伸的经经营职能能，提高高企业应应变能力力。但要要求企业业具有较较强的约约束机制制和综合合管理能能力。因因此，主主要适用用于大型型施工企企业在一一个地区区有长期期的市场场或拥有有多种专专业施工工能力。。组织形式组织形状优点缺点使用对象直线式直线排列组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合素质要求较高比较适合于中小型项目工作队式充分发挥了职能机构的专业管理作用容易产生矛盾的指令大型项目，复杂项目，工期紧的项目部门控制式直线状既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化易产生矛盾、信息传递线路较长小型项目，简单项目，只涉及个别少数部门的项目矩阵式矩阵状加强了横向联系，体现了职能原则与项目原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目多工种、多部门、多技术配合的项目事业部式有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力大型企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力§2.2建筑工程程项目经经理部6、项目经理理部组织织形式的的选择2.2.2项目经理理部的组组织形式式人员素质质高、管管理基础础强，可可以承担担复杂项项目的大大型综合合企业业，宜采采用矩阵式、、事业部部式组织形式式；简单项目目、小型型项目、、承包内内容单一一的项目目，宜采采用部门控制制式或直直线式组织形式式；在同一企企业内部部，可以以根据具具体情况况将几种种不同的的组织形形式结合合使用，，如事业业部式与与矩阵式式、部门门控制式式与事业部式，但但不能将工工作队式式与矩阵阵式混用用，以免免造成混混乱。建设有效效的组织织是项目目经理的的首要职职责，它它是一个个持续的的过程，，需要领领导技巧巧，以及及对组织织结构、、组织界界面、权权力结构构和激励励的理解解。§2.2建筑工程程项目经经理部2.2.3项目经理理部的运运行§2.2建筑工程程项目经经理部2.2.3项目经理理部的运运行设立施工工项目经经理部时时，一般般应遵循循以下原原则：⑴根据据管理组组织形式式进行设设置⑵根据据项目的的规模、、复杂程程度和专专业特点点进行设设置。⑶建立立有弹性性的一次次性组织织机构。。⑷人员的的配备要要满足施施工现场场管理的的需要1、项目经理理部的设设立原则则一、项目目经理部部的设立立§2.2建筑工程程项目经经理部2.2.3项目经理理部的运运行设立施工工项目经经理部时时，一般般应按以以下程序序进行：：2．项目经经理部的的设立程程序确定项目目经理部部的管理理任务和和组织形形式确定项目目经理部部的层次次，设立职能能部门与与工作岗岗位确定人员员及其职职责、权权限由项目经经理根据据

进行行目标分分解以书面形形式通知知发包人人和项目目监理机机构制定规章章制度和和目标责责任考核核、奖惩惩制度§2.2建筑工程程项目经经理部2.2.3项目经理理部的运运行施工项目目经理部部通常应应设置以以下几个个部门：：⑴经营营核算部部门，主主要负责责预算、、合同、、索赔、、资金收收支、成成本核算算、劳动动力的配配置与分分配等工工作。⑵工程程技术部部门，主主要负责责生产调调度、文文明施工工、技术术管理、、施工组组织设计计、计划划统计等等工作。。⑶物质质设备部部门，主主要负责责材料的的询价、、采购、、计划供供应与管管理，以以及运输输工具管管理、机机械设备备的租赁赁配套使使用等工工作。⑷监控控管理部部门，主主要负责责工程质质量、安安全管理理、消防防保卫、、环境保保护等工工作。⑸测试试计量部部门，主主要负责责计量、、测量、、试验等等工作。。3．项目经经理部的的职能部部门§2.2建筑工程程项目经经理部2.2.3项目经理理部的运运行一是贯彻彻国家和和企业与与施工项项目有关关的法律律、法规规、方针针、政策策、标准准、规程程等；二二是以指指导本施施工项目目的管理理，规范范施工项项目组织织及职工工的行为为，使之之按规定定的方法法、程序序、要求求、标准准进行施施工和管管理活动动，从而而保证施施工项目目组织按按正常秩秩序运转转，避免免发生混混乱，保保证各项项工作的的质量和和效率，，防止出出现事故故和纰漏漏。3、项目经经理部的的规章制制度§2.2建筑工程程项目经经理部2.2.3项目经理理部的运运行管理制度度是为保保证组织织任务的的完成和和目标的的实现,一般应包包括以下下内容：：二、项目目经理部部的管理理制度项目管理理人员岗岗位责任任制度；；项目技术术管理制制度；项目质量管管理制度；；项目安全管管理制度；；项目计划、、统计与进进度管理制制度；项目成本核核算制度；；项目材料、、机械设备备管理制度度；项目现场管管理制度；；项目分配与与奖励制度度；项目例会及及施工日志志制度；项目分包及及劳务管理理制度；项目组织协协调制度；；项目信息管管理制度。。§2.2建筑工程项项目经理部部2.2.3项目经理部部的运行施工项目经经理部是一一次性的具具有弹性的的现场生产产组织机构构三、项目经经理部的解解体在工程建设设活动中，，项目经理理部是项目目组织的核核心、而项项目经理领领导着项目目经理部（（项目团队队）工作，，所以项目目经理居于于整个项目目的核心地地位，他对对整个项目目经理部以以及对整个个项目起着着举足轻重重的作用。。§2.3建筑工程项项目经理2.3.1建筑工程项项目经理涵涵义1．项目经理理(ProjectManager):受企业法人人委托对工工程项目施施工过程全全面负责的的项目管理理者，是建建设施工企业法定代表人人在工程项项目上的代代表人。2．项目经理理的地位、、作用项目经理是是项目实施施的最高领领导者、组组织者和责责任者，在在项目管理理中起决定定性作用。。在组织结构构中，项目目经理是协协调各方面面关系，使使之相互紧紧密协作、、配合的桥桥梁和纽带带。§2.3建筑工程项项目经理2.3.1建筑工程项项目经理涵涵义§2.3建筑工程项项目经理2.3.2项目经理责责任制1．项目经理理责任制的的主体和重重点项目经理责责任制是以以项目经理理为责任主主体的施工工项目管理理目标责任任制度。(1)项目经理责责任制的主主体是项目经理个个人全面负负责、项目目经理部集集体承包。。(2)项目经理责责任制的重点是管理理。§2.3建筑工程项项目经理2.3.2项目经理责责任制2．项目经理理责任制的的特点对象的终一一性：建筑产品形形成过程的的一次性承承包主体的直接接性：“经理负责责、全员管管理、集体体承包、风险抵押、、单独核算算、自负盈盈亏”内容的全面面性：“三管理、、三控制、、一协调””责任的风险险性：“目标突出出、责任明明确、利益益直接、考考核严格””§2.3建筑工程项项目经理2.3.2项目经理责责任制3．项目经理理责任制的的条件实行项目经经理责任制制应当具备备以下条件件：⑴项目任任务落实、、开工手续续齐全，具具有切实可可行的施工工组织设计计；⑵各种工工程技术资资料、施工工图纸、劳劳动力配备备、主要材材料等已经经落实，可可以保证按按计划供应应；⑶拥有相相当数量的的懂技术、、会管理、、敢负责并并具有施工工项目管理理经验的人人才，可以以组织一个个精干、得得力、高效效的项目管管理班子；；⑷实现企企业业务工工作系统化化管理，形形成良好的的内外部环环境，具有有为项目经经理部提供供劳务、材材料、机械械设备及生生活设施等等服务的功功能。项目经理在在项目管理理中的地位位和在企业业中的地位位，决定了了他的职责责。《建筑施工企企业项目经经理资质管管理办法》第七条规定定了项目经经理的职责责。§2.3建筑工程项项目经理2.3.3建筑工程项项目经理的的责、权、、利⑴代表企业实实施施工项项目管理，，贯彻执行行国家法律律、法规、、方针、政策和强制制性标准，，执行企业业的管理制制度，维护护企业的合合法权益；；⑵履行“项目目管理目标标责任书””规定的任任务；⑶组织编制项项目管理实实施规划；；⑷对进入现场场的生产要要素进行优优化配置和和动态管理理；⑸建立质量管管理体系和和安全管理理体系并组组织实施；；⑹在授权范围围内负责与与企业管理理层、劳务务作业层、、各协作单单位、发包包人、分包包人和监理理工程师等等的协调，，解决项目目中出现的的问题；⑺按“项目管管理目标责责任书”处处理项目经经理部与国国家、企业业、分包单单位以及职职工之间的的利益分配配；⑻进行现场文文明施工管管理，发现现和处理突突发事件；；⑼参与工程竣竣工验收，，准备结算算资料和分分析总结，，接受审计计；⑽处理项目经经理部的善善后工作；；⑾协助企业进进行项目的的检查、鉴鉴定和评奖奖申报。项目经理的的责、权、、利1．项目经理理的责任2．项目经理理的权利⑴参与企业进进行的施工工项目投标标和签订施施工合同；；⑵经授权组建建项目经理理部确定项项目经理部部的组织结结构，选择择、聘任管管理人员，，确定管理理人员的职职责，并定定期进行考考核、评价价和奖惩；；⑶在企企业业财财务务制制度度规规定定的的范范围围内内，，根根据据企企业业法法定定代代表表人人授授权权和和施施工工项项目目管管理理的的需需要要，，决决定定资资金金的的投投入入和和使使用用，，决决定定项项目目经经理理部部的的计计酬酬办办法法；；⑷在授授权权范范围围内内，，按按物物资资采采购购程程序序性性文文件件的的规规定定，，行行使使采采购购权权；；⑸根据据企企业业法法定定代代表表人人授授权权或或按按照照企企业业的的规规定定，，选选择择、、使使用用作作业业队队伍伍；；⑹主持持项项目目经经理理部部工工作作，，组组织织制制定定施施工工项项目目的的各各项项管管理理制制度度；；⑺根据据企企业业法法定定代代表表人人授授权权，，协协调调、、处处理理与与施施工工项项目目管管理理有有关关的的内内部部与与外外部部事事项项。。项目目经经理理的的责责、、权权、、利利3．项项目目经经理理的的利利益益一般般来来讲讲，，项项目目经经理理应应当当享享有有以以下下利利益益：：⑴获得得基基本本工工资资、、岗岗位位工工资资和和绩绩效效工工资资；；⑵除按按““项项目目管管理理目目标标责责任任书书””可可获获得得物物质质奖奖励励外外，，还还可可获获得得表表彰彰、、记记功功、、优优秀秀项项目目经经理理等等荣荣誉誉称称号号；；⑶经考考核核和和审审计计，，未未完完成成““项项目目管管理理目目标标责责任任书书””确确定定的的项项目目管管理理责责任任目目标标或或造造成成亏亏损损的的，，应应按按其其中中有有关关条条款款承承担担责责任任，，并并接接受受经经济济或或行行政政处处罚罚。。项目目经经理理的的责责、、权权、、利利1、建建筑筑工工程程项项目目经经理理应应具具备备的的基基本本素素质质1）领领导导素素质质2）技技术术业业务务素素质质3）身身体体素素质质4）思思想想政政治治素素质质5）实实践践经经验验及及技技能能素素质质§2.3建筑筑工工程程项项目目经经理理2.3.4建筑筑工工程程项项目目经经理理的的挑挑选选与与培培养养2、建建筑筑工工程程项项目目经经理理的的挑挑选选与与培培养养1）挑挑选选项项目目经经理理的的原原则则2）挑挑选选的的方方式式与与程程序序§2.3建筑筑工工程程项项目目经经理理2.3.4建筑筑工工程程项项目目经经理理的的挑挑选选与与培培养养目前前，，我我国国选选配配项项目目经经理理的的方方式式主主要要有有以以下下三三种种