房地产项目全过程成本精细化管理实务-93

内部资资料，，机密密房地产产开发发成本本全过过程精精细化化管理理Costcontrolinrealestateproject朱曙东东住房与与城乡乡建设设部政政策研研究中中心特特聘专专家中国国房房地地产产及及住住宅宅研研究究会会专专家家中国建设工工程造价管管理协会专专家委员会会委员PART.13PART.1前言在当今房地地产行业中中，竞争十十分激烈，，产品同质质化倾向越来越严重重的情况下下，企业的的生存能力力、盈利能能力、发展展能力，与企业业的成本控控制的相关关性越来越越高，成本本控制能力力排序末位的企企业都将被被淘汰出局局，成本控控制弱势企企业将失去去市场份额。特特别是在工工业企业中中，目前这这种趋势已已经慢延到到高投入、高成成本的房地地产开发企企业。在外来资本本和一些资资本雄厚的的外行企业业（大型企企业集团和上市公司司）的不断断涌入，政政策越来越越规范，技技术、产品品越来越同质化化，房地产产开发成本本居高不下下，品牌力力持续提升升的房地产市场场环境中，，企业间距距不断缩小小，新的竞竞争格局已已现端倪。成本控制力力的竞争。。房地产形势势分析房地产业宏宏观大势———管理规范化化房地产业微微观大局———成本要领先先成本管理根根本之道———全过程精细细化4环顾一下我我们的行业业与外部环环境房地产企业业面生存环境境发展压力加加大！形势——通货膨胀压压力增大土地供应趋趋紧消费者观望望加剧行业内强强强联合外行企业进进入……..开发风险激激增！生存OR发展冰火两重天新政——限购继续、、限贷紧缩缩、保障房房投放、房房产税试点点扩大……..4房地产企业政策客户资本市场法律资源舆论社会环顾一下我我们的行业业与外部环环境4向管理要效效益房地产新政政与地产宏宏观大势资源竞争管理规范化资本竞争管理竞争PART.13PART.1前言在当今房地地产行业中中，竞争十十分激烈，，产品同质质化倾向越来越严重重的情况下下，企业的的生存能力力、盈利能能力、发展展能力，与企业业的成本控控制的相关关性越来越越高，成本本控制能力力排序末位的企企业都将被被淘汰出局局，成本控控制弱势企企业将失去去市场份额。特特别是在工工业企业中中，目前这这种趋势已已经慢延到到高投入、高成成本的房地地产开发企企业。在外来资本本和一些资资本雄厚的的外行企业业（大型企企业集团和上市公司司）的不断断涌入，政政策越来越越规范，技技术、产品品越来越同质化化，房地产产开发成本本居高不下下，品牌力力持续提升升的房地产市场场环境中，，企业间距距不断缩小小，新的竞竞争格局已已现端倪。成本控制力力的竞争。。房地产形势势分析房地产业宏宏观大势———管理规范化化房地产业微微观大局———成本要领先先成本管理根根本之道———全过程精细细化4资本土地项目资本增值能力项目开发能力再看看我们们的微观运运营。。。。。4房地产企业业的核心竞竞争力——企业运营能能力成本管理能力聚焦体现成本领先成本领先战略是当前房地产企业发展的最重要竞争手段！再看看我们们的微观运运营。。。。。PART.13PART.1前言在当今房地地产行业中中，竞争十十分激烈，，产品同质质化倾向越来越严重重的情况下下，企业的的生存能力力、盈利能能力、发展展能力，与企业业的成本控控制的相关关性越来越越高，成本本控制能力力排序末位的企企业都将被被淘汰出局局，成本控控制弱势企企业将失去去市场份额。特特别是在工工业企业中中，目前这这种趋势已已经慢延到到高投入、高成成本的房地地产开发企企业。在外来资本本和一些资资本雄厚的的外行企业业（大型企企业集团和上市公司司）的不断断涌入，政政策越来越越规范，技技术、产品品越来越同质化化，房地产产开发成本本居高不下下，品牌力力持续提升升的房地产市场场环境中，，企业间距距不断缩小小，新的竞竞争格局已已现端倪。成本控制力力的竞争。。房地产形势势分析房地产业宏宏观大势———管理规范化化房地产业微微观大局———成本要领先先成本管理根根本之道———全过程精细细化4利润表一、营业总收入保利万科其中：营业收入81.15355

利息收入

。。。

二、营业总成本62.7281其中：营业支出49.9206土地成本

前期费用

建安成本8.441销售费用2.5611.9管理费用2.0817.6财务费用-0.323.6营业税金及附加…

投资损益2.072.1。。。

三、营业利润20.576.5加：营业外收入3.550.31减：营业外支出0.060.43四、利润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净利润16.353.2六、每股收益

。。。

项目动态全全成本如何结转成成本?利润利润=收入—成本4钱赚到手了了吗？管理成本资金成本开发成本土地成本4利润===收入—成本成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？财务结算的利润是真的吗？你能给投资方一个交待吗？什么是成本？什么是成本管理？成本管理之道是什么？4成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。A成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和；B成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加。

C成本不仅是指产品成本本身，而且包括各部门控制成本的成本。

D成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。3.成本管理之之道——建立目标责责任成本管管理体系目标责任成成本管理体体系就是企企业基于市市场状况，，并结合公公司经营计计划，在测测定合理目标成本的基础上，，对目标成成本进行分分解、落实实、控制、、考核和评评价的成本本管理方法法。它是以效益益为目的，，对成本进进行事前测测定、事中中控制、事事后考核，，是开发成成本由传统统的事后算算账发展到到事前控制制，从而形形成的一个个全过程控控制、精细细化管理、、全员参与与的多层次次、全方位位成本管理理体系。在一定的约约束条件下下，为达到到既定成本本目标采取取的一系列列有组织的的活动。成成本管理不不是无休止止的研究过过去的错误误、而是集集中注意现现在的经营营活动，尤尤其是将来来的经营活活动，以保保证通过有有效的方法法实现既定定成本目标标。1.成本的概念念2.成本管理的概念4房地产成本本作业过程程与成本形形成土地成本（（政府费用用设计费费招标费费用建安安费用）销销售费用管理费用成本是一系系列经营活活动的叠加加立项施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标标房地产企业业成本控制制链投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计采购招标全成本管理工作目标成本的实施管理项目结算项目销售变更签证施工管理招标管理供应商选择项目管理设计管理销售管理销售管理销售管理项目盈利目标4全过程成本本精细化管管理目标与责任任成本管理体体体系核心心聚焦一句话：房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争，而成本管理的根本之道是：3房地产形势势分析房地产业宏宏观大势———管理规范化化房地产业微微观大局———成本要领先先成本管理根根本之道———全过程精细细化当越来越多的企业大佬表示2012将迎来冬天时，“过冬术”也就成为了各家积极探讨的话题。易居中国董事局主席周忻提出的“放缓开发、开源节流、苦练内功，加强管理，应对危机”也被众多企业奉为圭臬。但不管形势如何变化，对房地产企业而言，要度过寒冬，生存下来，发展壮大，必须掌握政策变化的规律，找准市场需求释放的节奏，坚持管理的精细化和成本领先战略，是不二法门所在。内部资料，，机密房地产开开发项目目全过程程成本管管理房地产开开发全过过程成本本精细化化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成成本管理理的误区区及新的的成本管管理新理理念全过程成成本精细细化管理理实务及及标杆房房企案例例成本管理理管什么么？——进行全成成本精细细化管理理成本如何何控制？？——全过程目标成本本管理体体系一二三四内部资料料，机密密房地产开开发项目目全过程程成本管管理当前房地地产开发发企业成成本管理理现状一二房地产开开发成本本管理中中的几个个问题房地产企企业在成成本管理理中三大大误区三四房地产成成本全过过程精细细化管理理新理念念房地产开开发成本本全过程程精细化化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成成本管理理的误区区及现代代成本管管理的新新理念一4目前我们们绝大多多数开发发企业成成本控制制的通常常做法是是：大多数的的房地产产公司都都设有一一个造价价审核部部门或合合约预算算部门，，负责项项目的预预算、工工程招标标和结算算，而成成本基本本都归属属于财务务部门来来核算，，但财务务部门对对具体的的工程预预结算却却并不是是很懂行行，也就就更难把把握成本本的降低低点在哪哪里。房地产开开发的周周期很长长，如果果被问及及一个项项目工程程设计甚甚至施工工过半时时的成本本是多少少，完工工后的总总成本又又是多少少，许多多开发商商都难以以回答清清楚。房房地产开开发的成成本管理理包括置置地、设设计、施施工、市市场、销销售、物物业、融融资（资资本运营营）等多多个环节节，从投投入到首首期产品品计算利利润，单单个项目目的开发发周期一一般需持持续两三三年的时时间，导导致成本本核算难难度增强强；另外外，投资资地域的的扩大和和开发面面积的剧剧增，令令成本的的构成更更加多样样化。更更使房地地产开发发成本控控制难度度越来越越大。房地产开开发成本本管理中中的几个个问题一、房地地产开发发成本管管理现状状5

1.缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在很多地产公司认为成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系，导致策划阶段没介入、设计工作跟不上、成本测算来不及、边施工便结算，将结算管理作为成本管理，最终成本失控时已经回天无力；2.成本管理的宗旨和原则不明确。表现在很多地产公司认为成本管理的目的就是为了“节约、省钱、不被骗”，认为：成本管理=成本核算=造价计算（概、预、结算）——定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算得准、定额熟、套价正确。3.成本管理无组织保障。走向两个极端：利用强势地位:成本管理=权威部门+官僚机构；无成本意识：认为成本部=审核部，成本管理处于被动审算水平。4.成本控制未能抓住重点。表现在很多地产企业只重视一张纸、一块砖等“显性成本”的控制，而忽略对像设计阶段含筋量等“隐性成本”的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜；5.成本控制忽视前期阶段。表现在很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段“事前”成本控制的足够重视，成本管理变得非常被动；6.成本控制手段不当。表现在很多地产企业一谈到成本管理就把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本不降反增，利润降低，增加了项目后期开发风险。

二、房地地产开发发成本管管理中的的几个问问题正因为以以上问题题，目前前房地产产成本管管理走入入三个误区区、三个个混淆6管什么三大误区区怎么管行为偏差差三、房地地产企业业在成本本管理方方面容易易存在三三大误区区、三个混淆淆谁来管认识偏差差三大误区区7误区一：：企业内内部成本本控制管管理主体体确立失失误（谁谁来管））18误区二：：成本管管理对象象和内容容认识不不清（管管什么））29土地设计采购施工销售房地产开发价值值链的发生成本与影影响成本本曲线影响成本曲线比例该环节作作业过程程对产品总成成本的影影响。发生成本曲线价值链发生成本本：该环节作作业过程程所发生的成成本。影响成本本：成本控制制的关键键在于控制影影响成本本！10误区三：：成本控控制模式式没有确确立（怎怎么管））310三、房地地产企业业在成本本管理方方面容易易存在三三大误区区、三个混淆淆三个混淆淆未能正确确区分财财务管理理与成本本管理；；未能正确确区分成成本管理理与工程程管理未能正确确区分建建安造价价管理与与项目成成本管理理；问题根源源：受建筑施施工企业业项目成成本承包包责任制制影响，，尚未真真正完全全脱胎。。111、房地产产企业成成本难于于控制？？策划阶段段没介入入；设计工作作跟不上上；成本测算算来不及及；边施工便便结算，，结算管管理〓成本管理理！2、成本与与财务脱脱节?财务管成成本，管管得很郁郁闷！成本与财财务各算算各的帐帐，永远远对不上上……；分期核算算盈利，，财务做做不到，，成本不不会算；；经营风险险谁来控控制？苦恼……树立新的房地产成本管理理念实施全过程成本精细化管理关键是房地产项项目传统统“成本本管理””的误区区带来的的内部资料料，机密密房地产开开发项目目全过程程成本管管理房地产开开发成本本管理现现状一二房地产开开发成本本管理中中的几个个问题房地产企企业在成成本管理理三大误误区三四房地产成成本全过过程精细细化管理理新理念念房地产开开发成本本全过程程精细化化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成成本管理理的误区区及现代代成本管管理的新新理念一11房地产成成本全过过程精细细化管理理新理念念1.项目成本本管理的的目的——提升价值值2.房地产项目成成本构成——全成本3.项目成本管理理的阶段——全过程4.项目成本管理理的主体——全员5.项目成本管理理的方法——目标成本管理理6.项目成本管理理的要点——确定与控制7.成本管理的发发展趋势——主动创造价值值8.成本管理的指指导思想——全过程精细化化四11（1）房地产公司司是企业，利润是企业用永恒恒主题（2）利润与成本本的关系：利润=收入-成本收入一定的情情况下，成本本越低，利润润越大（3）成本管理的的目的与企业业的目标是一一致的：企业/机构/团队的目标——降本增效（4）成本管理的的目的是提升价值，而提升价值有两个途径——降低成本、提升收入（品品牌）。（5）降低成本不不降低品质——成本控制不等等于省钱,花得多会浪费费，花得少也也会有浪费，，花多花少不是重点，花花的有效才关关键1.项目成本管理理的目的——提升价值新的房地产成本全过程精细化管理理念四1.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成本管理理的要点7.成本管理的发发展方向8.成本管理的指指导思想11（1）全成本构成成成本管理土地成本资金成本建造成本管理成本成本分解房地产项目全全成本构成（2）全成本在时时间和空间上上的构成时间：建设全过程都都在发生空间：公司+现场；实体+费用1.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成本管理理的要点7.成本管理的发发展方向8.成本管理的指指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念四11（1）阶段：立项\定位\设计\发包\施工\竣工\维护（2）对应成本实实现过程——由虚到实•虚拟成本表现现：估、概、、预算•现实成本表现现：合同价、、预付款、进进度款、结算算款——从虚到实的转折点就是发包（3）各阶段成本本管理重点内内容立项阶段——成本测算，项项目经济性评评价，盈利目目标制定策划阶段——选择性价比好好的产品，制制定产品目标标与发展计划划设计阶段——产品目标与成成本目标的制制定方案设计阶段段——制定方案，符符合项目定位位，体现产品品特征初步设计阶段段——进行材料、设设备的合理选型施工图设计阶阶段——进行限额设计计，保证图纸纸的质量和时间发包阶段——通过招标找到到合适价格承承包商，签订订完备的合同同施工阶段——把好变更和签证关关，严格付款款，加强动态态监控销售阶段——加强营销费用预算算管理，把好好销售承诺与与资料关竣工结算阶段段——做好结算审核、索索赔办理，进进行项目后评评估维护运营阶段段——做好保修金、维护护费用的管理理3.项目成本管理理的阶段——全过程1.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成本管理理的要点7.成本管理的发发展方向8.成本管理的指指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念四114.项目成本管理理的责任主体体——全员（1）所有与产品品制造相关的的部门都有成成本管理的责责任，都要具具有成本意识识。只要考虑了性性价比问题，，就是有成本本意识（2）房地产公司司“成本管理理部”的职责①全面、全过程程成本管理，，并非单纯编编制预结算；；②了解产品、掌掌握市场，制制定目标，全全程监控；③成本部门的职职责是协调整整合前期部、、设计研发部部、招标采购购部、工程部部等相关部门门的工作，任任何一项工作作要以成本为为核心。（3）房地产公司司“成本管理部部”的定位成本管理部是是综合管理部部门，不是业业务部门。•全员成本意识识的推动者•公司经营计划划的保证者•贯穿项目始终终，规范所有有部门工作的的隐形管理者者•项目成本总体体控制的组织织者和最终成成效的责任者者关于控制主体：

从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”1.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成本管理理的要点7.成本管理的发发展方向8.成本管理的指指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念四115.项目成本管理理的方法——目标责任成本本管理体系目标责任成本本管理体系就就是企业基于于市场状况，，并结合公司司经营计划，，在测定合理理目标成本的基础上，对对目标成本进进行分解、落落实、控制、、考核和评价价的成本管理理方法。它是以效益为为目的，对成成本进行事前前测定、事中中控制、事后后考核，是开开发成本由传传统的事后算算账发展到事事前控制，从从而形成的一一个全过程控控制、精细化化管理、全员员参与的多层层次、全方位位成本管理体体系。1.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成本管理理的要点7.成本管理的发发展方向8.成本管理的指指导思想新的房地产成本全过程精细化管理理念四

方案阶段目标成本形成 结算阶段 成本后评估 建立数据库图纸深化与发包阶段目标成本分解与落实 施工阶段成本产生与动态管理目标成本116.项目成本管理理的要点——确定与控制（1）合理确定——确定是控制的的前提和基础础，确定要坚坚持市场定价价原则，没有准确只有有合理成本的决定因因素:外部—市场；内部—产品策划与定定位；成本确定的方方法:决不是靠定额额套出来的；；而是靠对市市场（销售和和原材料市场场）和产品的的把握，测算算出来的成本确定的过过程:建筑业特点决决定成本的特特点：单件性性、多次性；；从虚到实；；成本确定关键键环节：招标（发包）），使产品与与市场结合——招标的目的是是形成有效的的竞争；竞争争是降价的最最有效手段——定标原则：合合理低价并非非最低价；就就是能做出符符合要求的产产品（2）有效控制——动态监控，做做到随时心中中有数①控制伴随实实施的全过程程：保证在过程中中的实施不偏偏离既定目标标，控制是动动态的。②控制的要素素：目标成本的制制定、偏差测测定、及时反反馈与修正。。③能动的控制制：控制不等于限限制，心中有有数就可以说说在控制之中中，时刻掌握握实际与目标标偏差的原因因、幅度、造造成后果，，进而做出相相应的调整方方案。1.项目成本管理理的目的2.房地产项目成成本构成3.项目成本管理理的阶段4.项目成本管理理的主体5.项目成本管理理的方法6.项目成成本管管理的的要点点7.成本管管理的的发展展方向向8.成本管管理的的指导导思想想新的房地产成本全过程精细化管理理念四111.项目成成本管管理的的目的的2.房地产产项目目成本本构成成3.项目成成本管管理的的阶段段4.项目成成本管管理的的主体体5.项目成成本管管理的的方法法6.项目成成本管管理的的要点点7.成本管管理的的发展展方向向8.成本管管理的的指导导思想想7.房地产产成本本管理理的发发展过过程事后算算帐（（被动动）定额模模式下下，强强调个个人经经验，，追求求算得得快、、算量量准，，定额额熟、、套价价正确确动态控控制纠纠偏强调不不能突突破目目标值值主动创创造价价值强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值新的房地产成本全过程精细化管理理念四111.项目成成本管管理的的目的的2.房地产产项目目成本本构成成3.项目成成本管管理的的阶段段4.项目成成本管管理的的主体体5.项目成成本管管理的的方法法6.项目成成本管管理的的要点点7.成本管管理的的发展展过程程8.成本管管理的的指导导思想想8.成本管管理的的指导导思想想

结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础；以目标管理为方法；以技术管理为保障；以产品价值的实现为目标；以标准化合同文本与流程化管理为核心；以工程量清单为计价模式；以项目营销定位与技术管理为依托；以发掘和创造价值为发展方向。开展全过程精细化成本管理工作。新的房地产成本全过程精细化管理理念四119.房地产产全过过程成成本精精细化化管理理理念念的几几点经经典总总结（1）房地地产企企业要要树立立全成成本观观念①施工工阶段段成本本——对于承承建商商来说说是全全成本本、而而对开开发商商来说说是阶阶段性性成本本，所所以开开发商商要比比承包包商站站得高高看得得远；；②产品品寿命命周期期成本本——品牌开开发商商最关关注（（尤其其是自自己经经营的的项目目）。。关键点点：产品寿寿命周周期成成本一一定要要在项项目定定位和和设计计阶段段就得得充分分考虑虑，否否则达达不到到预期期效果果。节节能建建筑就就是基基于这这种考考虑。。（2）省钱钱与花花钱问问题上上要避避免的的避免几几个误误区：：①避免不不计成成本地地追求求设计计效果果：建筑设设计不不是做做艺术术品，，而是是做产产品，，既然然是产产品，，就得得关注注客户户需求求、关关注成成本与与品质质的适适度以以及可可实施施性等等。②避免强强调成成本而而导致致品质质降低低：特别别是招招标中中采用用最低低价中中标后后，在在施工工过程程如再再被要要求赶赶工，，将使使承包包商““雪上上加霜霜”，，最终终牺牲牲的是是产品品品质质。③避免成成本管管理的的本位位主义义：只注重重“省省钱””，而而忽略略合理理“花花钱””；“成本本管理理”的的最终终目标标是将成成本合合理地地揭示示出来来，并并运用用合理理的控控制方方法与与手段段进行行“成成本优优化””，达达到“成本本效益益最大大化””。新的房地产成本全过程精细化管理理念四11（3）树立立房地地产企企业的的成本本策略略观——降低成成本可可以提提高利利润，，提升升品牌牌同样样可以以提高高利润润。企业的的定位位决定定了企企业的的成本本策略略。品牌——项目定定位——盈利——持续发发展成熟房房地产产公司司的成成本策策略观观1）要产产品，，而非非作品品（避避免新新、特特、奇奇建筑筑，如如鸟巢巢、水水立方方、中中央电电视台台新址址、东东方明明珠电电视塔塔等））2）成熟熟产品品的复复制（（即标标准化化进程程）3）引伸伸的一一个话话题：：提升品品牌同同样可可以提提高利利润，，那么么品牌的的内涵涵？非标准准答案案：品质（质量量等））、品味（风格格、布布局、、配套套等））、品行（售后后、物物业管管理等等）（4）发地地产企企业成成本管管理必必须走走精细细化必必由之之路——必须坚坚持““精、、准、、细、、严””四项项基本本原则则，以以房地地产开开发过过程中中的策策划、、设计计、招招标采采购、、施工工、结结算、、交付付运营营整个个全过过程为为主线线，以以合约约规划划为手手段，，以责责任成成本管管理为为保障障，对对每一一个阶阶段的的每一一个环环节进进行精精细化化控制制，对对公司司运营营的每每一个个部门门的每每一员员工进进行人人性化化精细细化管管理。。9.房地产产全过过程成成本精精细化化管理理理念念的几几点经经典总总结新的房地产成本全过程精细化管理理念四内部资资料，，机密密房地产产开发发项目目全过过程成成本管管理房地产产开发发全过过程成成本精精细化化管理理Costcontrolinrealestateproject房地产产成本本管理理的误误区及及新的的成本本管理理新理理念全过程程成本本精细细化管管理实实务及及标杆杆房企企案例例成本管管理管管什么么？——进行全全成本本精细细化管管理成本如如何控控制？？——全过程程目标成成本管管理体体系一二三四13(一)房地产产项目目开发发成本本管理理的内内容建安成本开发成本项目开发全成本

序号成本构成1土地获得价款2开发前期准备费3主体建筑工程费4主体安装工程费5小区园林与管网工程费6配套设施费7开发间接费8期间费用9开发期税费案例1.万科房地产开发项目权成本构成表1.1龙湖地产全成本费项说明19土地成成本（（约占占项目目总成成本的的30-45%左右）），主要指指土地地获得得阶段段形成成的各各类费费用支支出，，包括括地价价、土土地拆拆迁补补偿费费、各各类补补偿费费、土土地契契税等等。工程成成本（（约占占项目目总成成本的的50-55%左右）），主要由由分项项工程程及甲甲供物物资成成本、、小市市政管管网和和环境境成本本、公公共配配套设设施等等构成成。分分项工工程及及甲供供物资资成本本主要要包括括土建建、机机电安安装、、装饰饰、室室内全全装修修、消消防、、弱电电、电电梯、、甲供供材料料等通通过招招投标标确定定的分分项工工程/供货合合同成成本。。前期费费用（（约占占项目目总成成本的的５%左右）），主要指指设计计费、、各类类报建建报批批报审审费、、勘察察测绘绘费以以及可可研费费用。。报建建费、、勘察察费等等比重重较小小，且且一般般有相相关收收费标标准，，设计计费在在房地地产开开发环环节中中十分分重要要，选选择好好设计计单位位成为为关键键，而而成本本控制制成为为其次次。三项费费用（（约占占项目目总成成本的的8-10%左右））：管管理费费用、、财务务费用用、销销售费费用。。其中管管理成成本比比较固固定，，在财财务费费用和和销售售费用用有一一定控控制空空间。。城市基基础设设施配配套费费：（（这部部分一一般占占5-10%左右））主要是是指项项目用用地红红线外外的水水暖电电气等等大市市政基基础设设施配配套费费用，，目前前绝大大多数数城市市基本本上已已经统统一收收费标标准，，所以以，这这部分分成本本也相相对固固定。。(二)房地产产开发发成本本（费费用））所占占总额额的比比例30-45%隐性成成本显性成成本（三））房地地产项项目开开发成成本应应重点点控制制内容容规划设设计过过程中中固化化的成成本预预控项目开开发进进度控控制项目资资金收收支计计划管管理(现金流流管理理)合同管管理建安及及工程程成本本采购成成本显性成成本（（费用用）的的控制制，包包括土土建、、安装装、室室外工工程、、材料料设备备采购购、招招投标标等方方面。。内部资资料，，机密密房地产产开发发项目目全过过程成成本管管理房地产产开发发全过过程成成本精精细化化管理理Costcontrolinrealestateproject房地产产成本本管理理的误误区及及新的的成本本管理理新理理念全过程程成本本精细细化管管理实实务及及标杆杆房企企案例例成本管管理管管什么么？——进行全全成本本精细细化管管理成本如如何控控制？？——全过程程目标成成本管管理体体系一二三四23如何实实现房房地产产企业业的全全成本本管理理？——建立并并运行行目标标责任任成本本管理理体系系目标成本责任成本动态成本后评估和反馈1.建立合理的目标成本2.将目标成本分解成责任成本3.将责任成本控制落实到各业务操作环节中4.利用量化考评体系，进行责任成本动态管理5.以责任成本的实现保证开发项目总成本本目标的实现目标责责任成成本管管理体体系的的思路路：内部资资料，，机密密房地产产开发发项目目全过过程成成本管管理房地产产开发发成本本全过过程精精细化化管理理Costcontrolinrealestateproject房地产产成本本如何何控制制？——进行目标成成本管管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系23房地产目标成本的构成、归集与分解一房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三1.目标成成本的的定义义：目标成成本是是公司司基于于市场场状况况，并并结合合公司司的经经营计计划，，根据据预期期售价价和目目标利利润进进行预预先确确定的的，经经过努努力所所要实实现的的成本本指标标。2.目标成成本的的构成成（见见右图图）3.房地产产开发发成本本科目目归集集与分分解要要求（1）按开开发项项目的的单项项工程程、单单位工工程、、分部部或分分项工工程的的自然然组成成进行行归集集与分分解（2）目标标成本本科目目归集集与分分解体体现项项目的的开发发进程程（3）科目目要尽尽量满满足公公司招招标、、签约约等工工作的的需要要（4）目标标成本本科目目的内内涵与与界线线尽量量明晰晰（5）成本本科目目要兼兼顾公公司历历史数数据和和行业业习惯惯（6）成本本部要要与财财务部部、项项目部部充分分沟通通协商商一致致，经经公司司定下下来后后，二二级科科目就就不要要变动动，三三级以以后的的科目目可延延展（7）目标标成本本科目目便于于监控控执行行与考考核序号成本构成1土地获得价款2开发前期准备费3主体建筑工程费4主体安装工程费5小区园林与管网工程费6配套设施费7开发间接费8期间费用9开发期税费典型案例2.万科房地产开发项目四级成本科目3.万科目标成本测定及其管理实施程序内部资资料，，机密密房地地产产开开发发项项目目全全过过程程成成本本管管理理房地地产产开开发发成成本本全全过过程程精精细细化化管管理理Costcontrolinrealestateproject房地地产产成成本本如如何何控控制制？？———进行行目标标成成本本管管理理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三二房地地产产目目标标成成本本的的有有效效制制定定1.目标标成成本本制制定定的的原原则则（（1）内内涵涵：：目标标制制定定不不仅仅限限于于成成本本目目标标值值本本身身、、更更要要关关注注成成本本背背后后的的产产品品目目标标。。（2）作作用用：：目标标成成本本不不是是上上限限而而是是基准准，目目标标的的作作用用在在于于心心中中有有数数；；是是““算算了了再再做做””，，而而不不是是““做做了了再再算算””。。（3）范范围围：：成本本目目标标是是整整个个项项目目团团队队的的目目标标，，目目标标范范围围覆覆盖盖全全成成本本。。2.何时时形形成成成成本本目目标标？？关于于制制定定成成本本目目标标的的时时间间一一般般做做法法：：（1）目目标标制制定定从从立立项项开开始始，，区区分分控控制制目目标标与与经经济济测测算算数数据据，，按按不不同同要要求求考考虑虑风风险险因因素素；；（2）定定位位、、设设计计阶阶段段进进行行各各阶阶段段的的成成本本测测算算，，各各期期测测算算要要有有对对应应，，原原则则上上前前期期目目标标控控制制后后期期目目标标；；（3）规规划划方方案案确确定定后后，，要要形形成成正正式式目标标成成本本；；（4）扩扩初初及及施施工工图图完完成成后后，，在在目目标标成成本本总总金金额额不不变变的的前前提提下下，，可可根根据据施施工工图图预预算算对对目目标标成成本本进进行行科科目目之之间间的的调调剂剂。。典型案例3.万科目标成本测定及其实施细则4万科成本管理程序23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三2.何时时形形成成成成本本目目标标？？测定依据土地投资论证阶段项目启动阶段方案设计阶段施工图设计施工组织材料采购竣工结算扩初设计阶段目标成本（土地版）目标成本（启动版）目标成本（方案版）目标成本（执行版）目标成本（动态版）现实结算成本分析考核目标成本（调整版）目标成本形成动态及责任成本执行测定阶段测定成果23二房地地产产目目标标成成本本的的有有效效制制定定3.目标标成成本本制制定定方方法法（有有正正向向测测算算法法、、反反向向倒倒逼逼法法两两种种））（1）正正向向测测算算法法：：成本本是是由由产产品品的的定定位位与与档档次次决决定定的的，，因因此此目目标标成成本本要要依依据据产产品品定定位位与与档档次次，，依依据据项项目目发发展展报报告告、、策策划划报报告告、、各各阶阶段段的的设设计计文文件件和和交交楼楼标标准准，，根根据据所所掌掌握握的的历历史史经经验验数数据据和和项项目目的的特特征征，，在在发发包包前前经经历历由由粗粗到到细细的的过过程程，，依依次次形形成成各各种种版版本本的的目目标标成成本本（2）反向倒逼逼法：（目标成本=销售收入—期望利润））步骤：确定定销售价格格水平——确定利润要要求——反推计算成成本水平。。（3）不管用哪哪种方法，最好利用用公司通用用的标准和和模板表格格，节省时时间，避免免失误，之之后只要针针对项目的的不同点再再做局部调调整即可。。房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三（1）水平恰当当：目标成成本要支持定位，，既有可行行性，又具具挑战性；；适当考虑虑风险；（2）依据充分分：目标成成本合理确定的的前提条件件：了解市市场、结合合产品，有有充分的数数据支持－－－通过市场调调研和数据据库；（3）内容具体体明确：成本内容明明确（比如如同样是高档，各人心目目中可能不不同）；考考虑全面，，不要漏项项；（4）量化计算算：尽可能有量量化的计算算，量价分离，而不不是笼统的的总数，便便于今后的的对比分析析；（5）强调考核核作用：能作为绩效效考核指标；便于用成成本目标对对控制结果果进行考核核。（6）发布要审审批：确定的目标标成本要符符合公司利利润要求，，经过各方方的讨论和和审批（可可能集团审审批），才才能正式发发布执行。4.目标成本制制定的要求求典型案例5万科目标成本测算分解考核综合模板6金地各阶段目标成本测算与控制模板表7龙湖地产各个阶段目标成本测算模板表8青岛海信房地产目标成本测算工具表23二房地产目标标成本的有有效制定5、目标成本本谁来制定定？如何制制定？（由成本部部主持，跨跨部门协作作、公司审审批下发））（1）成本部与营销、设设计、招标标、采购、、项目、财财务等多部部门多轮沟沟通协调（2）目标成本本制定不是是单打、独独奏，而是是协同、配配合，是一一个系统工工程，要能能够经得起起推敲（3）目标成本本测定结果果要上公司司评审会（（进行阐述述、释疑、、集中意见见、修改调调整）（4）目标成本本应由相关关部门经理理传签、董董事长（总总经理）审审批下发执执行（5）目标成本本一旦签发发，不得修修改（除非非项目本身身重大调整整），要保保持其刚性性和严肃性性（6）目标成本本便于操作作与实施。。要尽量与与招标、签签约相适应应，便于过过程监控，，松紧适宜宜，通过努努力可实现现（走两个极极端均会失失效）。（7）要与项目目的盈利分分析紧密结结合。以满满足公司最最低盈利水水平为前提提，上市公公司更应如如此。房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三目标成本是是基于企业业目标建立立的目标成本是是在项目运运作过程中中逐渐形成成和明确的的目标成本的的管理要基基于完善的的动态成本本信息管理理目标成本管管理的实施施要依赖于于责任成本本管理体系系本节回顾与与总结内部资料，，机密房地产开发发项目全过过程成本管管理房地产开发发成本全过过程精细化化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本本如何控制制？——进行目标成本管管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本2.目标成本分分解为责任任成本的要要求（1）要满足动动态控制的的需要：目标成本分分解应按工程与材材料招标分分判计划分分解到每个个招标项目目上；但前前提是项目目开发过程程需事先有有充分的策策划，计划划管理要到到位。（2）要满足成成本分析的的需要：按照公司成本科目（目前没有有行业标准准）分解。。（3）要按内部部职责划分分：成本费用总总额分解到到各相关责责任部门，，列入入KPI。（4）目标成本本分解要与与设计限额额对接：这样也可以以认为是目目标的落实实。（5）目标成本本分解要考考虑分摊问问题：一般建安费费之外的费费用分配到到单体上；；公建配套套费用根据据服务范围围在各期之之间分摊。。1.责任成本体系的概念

责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现一套管理系统。责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。3.目标成本分分解为责任任成本的目目的——落实问责制制———全员有责〓〓〓〓谁都都不负责！！责任明确动态评估事中考量奖罚分明23房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本4.成本目标分分解为责任任目标的方方法三种方式各有侧重但又相互关联方式之一，，按合同计划划分解方式之二，，按项目实体体分解方式之三，，按考核责任任分解（1）按合同计划划分解分解目的：：尽快进行工工程发包和和招标采购购，缩短开开发周期分解依据：：开发项目的的招标合同分分判与采购购计划分解内容：：将总成本分解解成每个合合同的责任任成本（标标的额）分解时间：：规划方案定定案后确定定总目标成成本，设计计开始前将将总目标成成本按照分判与采购购计划、目标成本合合同分解表表分解成未来来可执行的的合同，进进而将合同同签订、履履行的责任任落实到各各责任部门门，以各部部门的责任任成本的完完成来保证证目标成本本的完成。。随着项目目的进展，，合约规划逐渐变成真真实的合同同。招标签签约过程中中分解的责责任成本值值（标的额额）也是评评标依据之之一典型案例10招标合同分判与采购计划11龙湖目标成本分解模板表12龙湖地产合约规划模板房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三（1）按合同计划划分解表格格例表分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设计合同

产品技术部

施工图设计合同

园林景观设计合同

专业设计合同

地质勘察合同

测绘合同

建安工程合同三通一平工程施工合同

项目工程部

试桩检测合同

单独施工的桩基础工程合同

建筑安装施工总承包合同

园林景观合同园林景观工程施工合同

集中采购合同外墙装饰材料采购合同

采购部

门窗制作安装合同

电梯采购安装合同

发电机采购合同

通风空调设备采购合同

房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三（2）按工程实体体（成本科科目）分解解分解目的：：便于对开发发项目的各各个单项工工程分别进进行成本控控制。分解依据：：项目建设内内容（设计计图纸及说说明）。分解内容：：总目标成本本分解到单单项工程、、进而分解解到单位工工程、甚至至到分部分分项工程目目标；还可可细到分栋栋分层分构构件。分解时间：：概算或施工工图预算编编制完成后后分解，招招标签约后后及结算后后对比分析析。序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款

投资部

二开发前期准备费

发展部

三主体建筑工程费

设计部工程部采购部

四

主体安装工程费

五

社区管网工程费

六园林环境费

七配套设施费

八开发间接费

项目部

开发成本

九

期间费用

财务部、营销部

项目总投资

总经理

按工程实体体分解表格格房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三（3）按考核责任任分解分解目的：：落实成本责责任考核分解依据：：部门或岗位位成本管理理职责及考考核办法。。分解内容：：将总目标成本本分解为每每个部门或或岗位的成成本管理指指标。分解时间：：可提前到到策划阶段段即可分解，，具体数据据在预算确确定后调整整。分解方法：：对照成本科科目和岗位位职责，将将总成本按按《目标成本分分解及责任任成本考核核指引》分解到各部部门，对项项目费用的的责任部门门及其主要要职责（包包括控制内内容、要点点、手段））形成《目标成本控控制责任书书》典型案例13目标成本分解及责任成本考核指引表14万科目标成本控制责任书房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本5.成本目标分分解为责任任目标的过过程启动阶段项目发展报告设计阶段图纸、选材用料、设备选型投资论证阶段可研报告投资估算总成本测算目标成本（启动版）分判计划项目组建方案－初步－施工图分项成本测算、概算、预算实施阶段合同合同金额目标成本（方案班）目标成本（执行版）动态成本按考核责任分解按合同分解按实体分解目标成本（估算版））房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三三房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的分解是基于责任形成的主体责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书责任成本的管理要引入考核、评估机制责任成本管理的实施与绩效管理需挂钩本节回顾与与总结房地产开发发项目全过过程成本管管理房地产开发发成本全过过程精细化化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本本如何控制制？——进行目标成本管管理三房地产目标成本的构成、归集与分解一二三四房地产开发项目目标成本的有效制定房地产目标成本的分解——责任成本责任成本的落实监控反馈评估及考核五建立健全有效的全过程成本管理体系房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三1.成本目标实实现的方法法（1）控制产品标准，落实到规划设计、设备选型与招标合约规划中：在规划设计和招标合约规划中体现开发商的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；使目标成本分块、分步变为实际成本，产品的实现导致目标的落实，（2）采用技术与经济相结合的手段保证责任成本成本实现：要充分掌握技术与市场，每一项工作采用价值工程工具来分析和实施，保证经济适用性，最终使责任成本落到实处。（3）加强过程控制：过程决定结果，每一项成本工作的实施既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，产品、技术的控制与成本的控制要同步实现。（4）实行动态监控，预测可能变化：对开发工程中诸如设计、招标、变更、结算等环节进行动态监控，利用相应的工具（软件与报表）及时反馈和决策。（5）进行偏差调整与内部平衡：对动态监测到的成本偏差及时调整，对调整的原因、责任、内容、幅度、产生的影响等要做到心中有数，调整本身就是一种落实。（6）加强对责任成本实施过程与结果的全面考核：要以考核促进责任成本的落实，以奖惩落实考核结果进而落实责任成本的实现。考核既要考核结果更要关注过程细节的考核。四责任成本的落实和动态成本的实时监控2.责任成本的的具体落实实根据《责任成本管管理作业指指引》编制《目标成本本责任指导导书》，明确责任任主体、内内容、控制制要点、评评价指标、、奖惩措施施，按照《成本管理工工作评价奖奖惩表》落到实处。。典型案例15责任成本管理作业指引14万科目标成本控制责任书16成本管理工作评价表房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三3.责任成本落落实的关键键节点和对对应措施四责任成本的落实和动态成本的实施监控（1）成本形成阶段——设计阶段的的成本控制制1）方案优化化:最有效的主主动控制方方法，见《万科成本优优化与控制制作业指引引》2）限额设计计：指标的的合理性、、设计配合合、快速核核验。见《万科设计限限额指标》3）图纸会审审与交底：：体现事先先控制。《万科施工图图审核与交交底一览表表》（2）成本确定阶段——招标、签约约阶段的成成本控制1）承包方式式：总价包包干还是固固定单价？？清单招标标还是费率率招标？2）评标原则则：合理低低价一垂定定音？还是是先招入围围再谈判？？3）材料设备备供货方式式：甲供？？认质认价价？乙方全全包？4）材料设备备样板：样样板、品牌牌是否齐全全，严防货货不对板5）付款方式式：预付款款、进度款款支付的频频率与额度度，结算及及时性6）合同会签签中商务条条款把关7）在评标过过程中,将招标结果果与责任目目标成本比比较分析,为定标作参参考（3）成本实现阶段——施工阶段的的成本控制制1）建立成本本变更预警警制度（见见《万科变更管管理作业指指引书》、《变更管理程程序》）2）加强现场场签证的管管理（见《万科签证管管理作业指指引》、《签证管理程程序》）；3）按月审结结；4）成本统计计反馈、动动态监控（（信息平台台）；5）目标的考考核：召开开成本月度度会，与KPI挂钩。房地产成本如何控制？——进行目标成本管理三四责任成本的落实和动态成本的实施监控4.动态成本的的实时跟踪踪监控（1）动态成本本的概念：：是项目实施施过程中各各个时期体体现的现实实成本结果果。（2）动态成本本的构成（见右图））（3）动态成本本的控制控制要点：：加强动态成成本信息统统计和及时时反馈控制原则：：及时准确确控制手段：：动态成本信信息周报模模板表（链接）动态成本信信息月报模模板表（链接）成本调度会会汇报PPT模板（链接）竣工成本报报告标准模模板（链接）签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本签约金额变更签证结算调整5.无效成本的的控制（1）无无效效成成本本的的概概念念