房地产企业项目运营管理培训教程

房地产企业项目运营管理房地产企业卓越管理系列之现实的的案例例——繁荣与与危机机，距距离如如此之之近A公司基基本情情况业绩增增长国内一一线城城市小小有名名气的的房地地产开开发为为主业业的集集团公公司，，成立立于1997年相继开开发了了市中中心核核心区区7个住宅宅类项项目、、2006年进入入多项项目同同时开开发（（3个以上上），，截止止到2007年底，，总开开发量量将达达到500万平方方米2007年底，，已经经发展展为拥拥有总总资产产近60亿元，，涵盖盖房地地产开开发、、物业业管理理、商商贸代代理、、综合合投资资业务务的大大型集集团企企业2007年A股IPO方案报报证监监会、、准备备上发发行委委审批批（但但10月被被迫迫暂暂停停））1999年-2007年：：销销售售收收入入复复合合增增长长率率40%、总总资资产产复复合合增增长长率率67%A公司司的的快快速速发发展展与与行行业业的的景景气气行行情情一一致致但是是，，公公司司在在进进入入多多项项目目同同时时开开发发之之后后，，管管理理矛矛盾盾逐逐渐渐凸凸现现、、项项目目实实施施中中的的问问题题大大量量出出现现项目目指指标标几几乎乎全全面面下下滑滑管理理矛矛盾盾———总部部和和项项目目定定位位不不清清晰晰，，““有有些些工工作作总总部部和和项项目目抢抢着着干干，，有有些些工工作作又又都都等等着着干干””大量量新新员员工工对对专专业业和和文文化化的的稀稀释释，，各各个个项项目目的的操操作作水水平平差差异异很很大大、、完完全全依依赖赖于于项项目目经经理理的的能能力力失败败的的教教训训在在多多个个项项目目同同时时出出现现………“我我们们做做了了十十年年房房地地产产，，最最大大的的问问题题不不是是不不知知道道怎怎么么做做项项目目，，而而是是不不知知道道如如何何管管理理项项目目、、尤尤其其是是同同时时管管理理多多个个项项目目””———总经经理理/2008年，，受受整整体体行行业业状状况况的的影影响响，，A公司司可可谓谓““流流年年不不利利””，，多多方方面面的的问问题题接接踵踵爆爆发发由于于异异地地项项目目始始终终控控制制不不力力，，在在开开发发了了一一期期7.6万平平米米住住宅宅之之后后停停工工，，寻寻求求出出让让近8万计计划划在在07年下下半半年年销销售售的的项项目目，，由由于于项项目目计计划划延延迟迟，，08年5月才才陆陆续续达达到到销销售售条条件件，，销销售售价价格格（（均均价价））从从07年预预期期的的1.8万，，调调整整到到1.35万，，账账面面““损损失失””3.6亿由于于08年银银行行信信贷贷控控制制和和自自身身项项目目销销售售不不利利，，公公司司现现金金流流非非常常紧紧张张，，本本地地一一个个项项目目也也被被迫迫停停工工(项目目总总经经理理离离职职)管理理矛矛盾盾突突出出，，06年后后空空降降高高管管全全部部离离职职或或辞辞退退………在一一个个繁繁荣荣的的市市场场背背景景下下，，糟糟糕糕的的项项目目运运营营管管理理仅仅仅仅意意味味着着““少少一一点点儿儿、、晚晚一一点点儿儿、、难难受受一一点点儿儿””；；而而当当行行业业回回归归到到最最基基本本的的商商业业逻逻辑辑之之后后，，一一个个失失败败的的项项目目运运营营管管理理也也许许意意味味着着死死亡亡——中国房地产企企业的生命力力和抗风险能能力也许并没没有我们现在在感觉得如此此良好！“潮水退去的的时候，才知知道谁在裸泳泳”我们的困惑A公司的疑惑与与问题其实在在很多企业普普遍存在，A公司的困境也也许我们正在在或是即将一一样面对房地产企业如何控制项目目目标的达成成(进度控制\质量控制\风险控制)，尤其是多项项目同时运作作如何实现管理理复制，复制制项目的成功功经验\避免项目的潜潜在风险和失失败重现如何使项目管管理更有效（（多快好省稳稳）如何快速推进进规范化和标标准化？……赛普咨询如何能有效推推进流程体系系如何提升咨询询的价值如何在短期内内帮助客户迅迅速提升项目目管理能力，，简单、有效效、快速找到管理变革革的切入点……一整套对项目目如何管理的的方法论及配配套工具今天，我们就就试图在“如如何管理项目目”方面进行行一些探讨房地产企业项项目运营管理理2009年02月通过今天的研研讨，我们可可以了解到一、是什么？？——房地产企业““项目运营管管理”的概念念及核心内容容二、如何做？？——解析房地产企企业的“项目目运营管理””构建实务三、可以做什什么？——“战略导向型型项目运营管管理”理念的的提出关于“项目运运营管理”一、是什么？？——房地产企业““项目运营管管理”的概念念及核心内容容二、如何做？？——解析房地产企企业的“项目目运营管理””构建实务三、可以做什什么？——“战略导向型型项目运营管管理”理念的的提出什么是“运营营管理”运营——西方学者把有有形产品的生生产称为““production””或“manufacturing”，而将提供服服务的活动称称为“operations””；现在的趋势势是将两者者均称为““operations即运营”运营管理——就是对“运营营活动”的的规划、控制制和评估，是是与产品生产产和服务提供供密切相关的的各项管理工作的总称。输入输出资源(社会规则)许可有形产品服务运营活动运营管理运营战略、新新产品开发、、产品设计、、采购供应、、生产制造、、产品配送直直至售后服务务规划/控制和评估运营房地产企业的的”运营管理”，主要是对项项目开发活动动的规划、控控制和评估住宅/写字楼/商铺/酒店……物业服务/管理服务/生活服务……运营活动运营管理经营权取得产品计划产品设计产品生产产品销售产品交付与服务一般意义的运运营活动房地产开发的的运营活动项目取得项目策划项目实施营销管理产品交付为达成项目开开发所必须完完成的：成本本/采购/外部程序人力/资金/……土地开发经营营权……运营管理——究竟包含哪些些内容？？？？？输入输出运营方案设计施工图设计龙湖运营管理理中心的7项内容（2009年进行了调整整——七巧板）讨论:您认为您所在在公司的是否否有必要成立立运营管理部部？如果成立运营营管理部，您您认为该部门门的职能应该该包含哪些？？我们对房地产产企业项目运运营管理的理理解房地产企业““项目运营管管理”,本质应该是是是贯穿于项目目开发各个环环节的管理行行为，对各个个开发环节的的共性管理行行为,构成了“项目目运营管理””的核心内容容房地产价值链ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01输出输入成果标准体系流程管理体系计划管理体系决策(会议)体系项目评估管理项目评估体系输出输入输出输入输出输入输出输入信息管理信息管理体系我们对房地产产企业项目运运营管理的定定义:三大功能、六六大体系“项目运营管管理”有别与与“项目开发发业务活动””和相关的““专业活动””，主要表现现为对各个项项目活动的规规划、控制和和评估规划控制评估QCTPA计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系项目评价体系工具和手段——Ⅰ信息管理回顾：龙湖““运营管理理体系”的7项内容龙湖的”项目运营管理理”包括了专业管管理和运营管管理两个平台台的部分职能能项目运营管理理的重要性日日益受到房地地产企业的关关注华远--运营管理部（04年成立计划信息部，06年更名）首创--运营管理中心（04年成立，偏成本管理，05年职能调整）世茂—营运管理部（06年成立）华润运营管理部（07年成立）综合计划管理（含中期规划）部门绩效评价流程管理公司制度管理战略管理项目运营管理客户满意度管理销售定价管理项目经营开发计划管理项目实施检察管理合作供应商管理业务流程体系管理信息化管理组织管理计划管理资本运作与管理商业经营管理流程建设与管理信息化管理案例：沿海集集团2007年“推进项目目运筹管理、、项目加速战战略”的前后后对比项目提速，项项目开发里程程碑节点（按按时）完成率率较06年度提升45%。8个项目按期竣竣工，竣工面面积80.5万平米，较06年度上升70%。序号07年度实现竣工项目备注1华南项目1期2

华南项目2期3华中项目一：1期4

华中项目二：3期从开工到竣工9个月5

华北项目一：5期从开工到竣工14个月6华北项目一：3期从开工到竣工19个月7东北项目：6期8华东项目1期一、是什么？？——房地产企业““项目运营管管理”的概念念及核心内容容二、如何做？？——解析房地产企企业的“项目目运营管理””构建实务三、可以做什什么？——“战略导向型型项目运营管管理”理念的的提出回顾：项目运运营管理的三三大功能、六六大体系P-流程管理体系系T-计划管理体系系Q-成果管理体系系C-决策会议体系系A-项目评价体系系I-信息管理体系系房地产企业构构建项目运营营管理体系整整体框架强化房地产企企业项目运营营效能，搭建建项目运营管管理平台，策策划项目运营营管理体系，，协助企业全全面掌握项目目运营管理的的方法论和工工具目标原则方法战略导向原则则精精简高效原原则分分级管理原则则系系统协同原原则组织保证，搭搭建平台基于流程活动动的深入分析析，系统规划划六大体系，，设计有序执执行的制度保保障体系流程管理计划管理会议管理信息管理项目评估成果管理基于流程活动动分析体系策划执行保障体系系项目运营管理理之——组织管理/房地产企业运运作管理的四四个平台资源管理平台专业管理平台项目运营管理平台

资金资源

人力资源

品牌资源信息资源

供应商资源

公共关系资源……

产品及设计管理

技术管理

成本管理

采购管理

营销管理客户服务管理……P-流程管理体系T-计划管理体系Q-成果管理体系C-决策会议体系A-项目评价体系I-信息管理体系……项目开发运作平台项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）案例分析：万万科的项目运运营平台总经理总经理办公室财务管理部…………项目部项目部万科的项目运营管理平台项目评价（考核）：集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度城市公司层面-总办牵头负责，季度+年度信息化管理：集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责城市公司层面-总经理办公室流程管理：集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理城市公司层面-总经理办公室计划管理：集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定万科集团运营营平台的特点点——投资控制型总部功能定位运营监管重点运营管理部门投资控制型——主要关注项目是否满足投资意愿、以及当年度财务表现；几乎不介入项目的具体开发-战略采购除外项目运营委员会（财务牵头）流程信息部投资决策会项目运营计划（全期+各年度），季度评价案例分析：龙龙湖的项目运运营平台(ProjectManagementOffice)地区公司项目目运营决策机机构。PMO最高负责人（（主持人）：：区域公司总总经理。当PMO其他成员之间间不能达成共共识、不能实实现相互承诺诺、资源不能能完成相互支支持和配置时时，由PMO最高负责人作作最后的决定定。PMO召集人：是地地区公司项目目管理的总牵牵头人，也是是PMO会议召集人，，通常也兼任任地区公司项项目计划运营营专员、定义义地区知识管管理员，其权权限职责将在在集团的PMO系统和知识管管理体系中。。PMO的运作形式：：主要是由各各种PMO会议组成。集团总经理集团运营发展部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团战略品牌部集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人某标杆运营体体系－通过PMO协调总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目监管型—不介入项目的具体开发-战略采购除外；监管重点除涵盖投资控制型内容外，还关注重要的项目决策点（如方案、营销总案等）管理委员会（战略运营部之运营中心（3人）承担日常职责）战略运营部之运营中心（投资跟踪评价+项目计划+流程+信息化+知识管理等）项目计划（全期+各年度），月度简报关键成果标准管理+决策会议管理+知识管理龙湖运营平台台的特点——项目监控型案例分析：华华远的项目运运营平台华远的本地项项目管理模式式是“平衡矩矩阵式”——项目部负责工工程实施（含含施工图），，专业部门的的协调，主要要依靠项目总总监运营管理部：：计划管理+流程管理+信息化管理，，其中计划的的编制、协调调职能发挥较较为明显总部功能定位运营监管重点运营管理部门项目操作型—矩阵式，项目部负责工程施工，专业部门配合；监管重点除涵盖项目监控型内容外，更多关注过程计划的细化编制、协调等公司高层＋项目总监组成项目管理核心层运营管理部（计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显）项目计划（全期+各年度），总部组织；执行计划（月度），总部协调并审批深入到项目操作层面——流程责权设计+主要决策+专业操作系统华远总部运营营平台的特点点——项目操作型对三类项目运运营管理模式式的总结项目操作型项目监管型投资监控型操作项目—华远监管项目—龙湖投资项目—万科职责分工运营控制型总部＋项目部部／项目公司司，项目管理理模式多职能能制或矩阵制制管控特点运营控制型（（弱价值链控控制）或战略略控制型总部＋城市公公司职责分工投资决策计划编制／监监控+业务决策+成果标准项目操作运营管理重点投资决策计划规划／监监控+业务决策+成果标准投资决策计划审批／监监控战略管控型或或投资管控型型总部＋城市公公司或三级架架构职责分工健全完善执行行保障体系，，计划的组织织编制、协调调、督办职能能比较突出常见的职能承承担部门－总总办、工程程管理部或单单独成立运营营管理部运营管理部门特点健全计划监控控机制、提高高项目决策质质量和效果、、健全信息上上报机制常见职能承担担部门—总办、运营管管理部（较少少在工程系统统）建立项目投资资跟踪评价系系统，通过计计划监控实现现项目投资目目标以及当年年度的财务表表现常见职能承担担部门—财务管理部、、投资管理部部企业在构建项项目运营平台台时需关注几几个问题管控思路决定定了总部的功功能和项目运运营管理模式式项目运营管理理模式决定运运营管理的职职能和管理深深度职能和管理深深度决定了由由哪个部门承承担更适合但无论怎么设设置运营管理理部门，我们们都应该意识识到运营管理理部门不是一个负责责某一方面专专职业务的职职能部门（不不是第二个工工程管理部或或第二个总经经理办公室）），它是公司司决策层的参参谋和智囊总是站在公司司层面、战略略的高度，运运用标准化运运营管理体系系，从全面经经营管理的角角度来发现问问题、分析问问题并协调相相关职能部门门或项目公司司提出解决问问题的建议是一个定规则则、搭平台、、管计划、促促纠偏的工作作团队是衔接宏观战战略目标和微微观项目实施施的纽带项目运营管理理之——流程管理流程分析是构构建房地产企企业项目运营营体系的基础础基于流程活动的深入分析，系统规划六大体系，设计有序执行的制度保障体系流程管理计划管理会议管理信息管理项目评估成果管理基于流程活动分析体系策划执行保障体系流程分析是构构建房地产企企业项目运营营体系的基础础业务活动（具有矢量属性）输入输出业务活动绩效评估从工作流的角角度看，各个个相对独立活活动之间耦合合，需要“控控制”或曰““启动”，在在日常管理中中常常体现为为“决策”从工作流的角角度看，每一一项业务活动动是一个矢量量，具有两方方面要素，即即方向和量度度；方向是紧紧前/紧后节点，量量度是时间回顾——流程分析是构构建房地产企企业项目运营营体系的基础础房地产企业““项目运营管管理”,本质应该是是是贯穿于项目目开发各个环环节的管理行行为，对各个个开发环节的的共性管理行行为,构成了“项目目运营管理””的核心内容容房地产价值链链ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01输出输入成果标准体系流程管理体系计划管理体系决策(会议)体系项目评估管理项目评估体系输出输入输出输入输出输入输出输入信息管理信息管理体系专题研究（此部分未来来得及好好做做,仍待完善）赛普对国内房房地产企业开开发流程的研研究设计配合采购策划、总总包监理招标标地质勘查、七七通一平、施施工准备及桩桩基等工程施施工项目论证阶段段项目策划阶段段方案设计阶段段工程管理阶段段项目取得主体结构开工工开盘销售入伙竣工产品交付阶段段项目发展营销设计工程采购组织项目论证证项目取得市场调研初步项目定位位规划要点/规规划草案项目定位概念规划设计计项目营销总案案、项目推广广方案策划销售前准备（（含前期客户户积累）方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工工至具备预售售条件工程施工至竣竣工验收销售及入伙配配合工程施工配合合、销售配合合及入伙配合合销售事务管理理成本前期成本估算算测算设计阶段成本本控制及测算算、形成控制制性目标成本本确定合约框架动态成本管理理工程实施阶段段的成本管理理结算产品交付管理理入住事务管理理客服战略用地规划许可可证国有土地使用用证规划许可证开工许可证（（基础提前前施工报建））办理房地产预预售许可证产权初始登记记工程施工配合物业方案策划划、设计配合合、物业公司司选聘销售配合工程条件评估估投资估算投资目标执行行监控项目计划动态态管理项目后评估项目运营策划划（含项目计划划）景观/精装专项设计计、部品策划划初设-施工图阶段内部立项项目策划会方案评审会销售管理阶段段VAC模型——赛普总结的房房地产开发基基本模式（7阶段、7专业、53个关键活动/节点）阶段1——项目投资论证证阶段PD（Project-development）阶段2——项目策划阶段段PS（Project-scheme）阶段3——方案设计阶段段（scheme-design）阶段4——初设-施工图阶段ED&CD（extended–preliminary-design&construction-drawing-design）阶段5——销售管理阶段段M&S（Market&salesmanagement）阶段6——工程管理阶段段CEM（Construction-Engineeringmanagement）正负0示范区开放达预售条件结构封顶项目亮相首次工地开放放日竣工验收(前有园林市政政\精装)/阶段7——产品交付阶段段PD（Productdelivery）内部验收模拟验收物业移交集中入住资产移交项目后评估两个会议:1、项目交付方方案评审会2、项目后评估估会议赛普对房地产产关键活动的的研究《房地产项目开开发关键活动动分析表》专题研究国内房地产企企业流程管理理的三个阶段段房地产企业流流程管理的三三个阶段现阶段，30%以上的企业没没有达到模块块化的规范管管理，70％以上企业没没有达到协同同管理阶段，，而一些标杆杆房地产企业业已经开始进进入流程的效效能管理阶段段房地产E网第一次跨越——从模块管理到到协同管理房地产企业的的规范化管理理，常常是从从专业线的自自发性规范化化开始的，解解决了“从无无序到有序””的基本问题题，但仍远远远不能满足房房地产项目开开发的业务特特点设计管理规定成本管理规定工程管理规定采购管理规定项目发展管理规定财务管理规定营销管理规定客服管理规定房地产项目开发的特点内外部接口多且复杂，协调控制成本高决策风险高，需多专业综合决策并行运作始终贯穿快速开发要求各专业高度配合专业耦合，相互制约影响……模块管理最大大的问题在于于,没有系统解决决专业与专业业之间的协作作这一阶段房地地产企业在流流程管理方面面的关注点纵深发展——流程规范化和和精细化横向发展——强调专业协同同“以项目前期论论证为例”纵深发展——流程的规范化化和精细化项目现场勘察察收集地块信息息地块现场照片项目尽职调查查土地属性分析析土地方工商调调查债权债务调查查自然条件信息息社会条件信息息项目风险评估估对项目获取过过程中的17类风险进行评评估市场与产品分析相关工作前置置开展建立新项目经经济指标测算算模型，通过过对规划指标标进行分析，，进行项目经经济指标测算算。项目可研内容容指引：项目可行性研研究过程关键键点人员：相关专专业人员（市市场营销、设设计、成本、、财务）组成成新项目发展展小组，以项项目发展小组组的形式开展展可行性研究究工作，提高高各专业协调调效率；过程：提前制制定可行性研研究计划；结果：建立固固定的项目可可行性报告模模板；项目可研内容容指引：横向发展——基于VAC模型的协同管管理设计配合采购策划、总总包监理招标标地质勘查、七七通一平、施施工准备及桩桩基等工程施施工项目论证阶段段项目策划阶段段方案设计阶段段工程管理阶段段项目取得主体结构开工工开盘销售入伙竣工产品交付阶段段项目发展营销设计工程采购组织项目论证证项目取得市场调研初步项目定位位规划要要点/规划划草案案项目定定位概念规规划设设计项目营营销总总案、、项目目推广广方案案策划划销售前前准备备（含含前期期客户户积累累）方案设设计扩初设设计施工图图设计计主体结结构施施工至至具备备预售售条件件工程施施工至至竣工工验收收销售及及入伙伙配合合工程施施工配配合、、销售售配合合及入入伙配配合销售事事务管管理成本前期成成本估估算测算设计阶阶段成成本控控制及及测算算、形形成控控制性性目标标成本本确定定合约框框架动态成成本管管理工程实实施阶阶段的的成本本管理理结算产品交交付管管理入住事事务管管理客服战略用地规规划许许可证证国有土土地使使用证证规划许许可证证开工许许可证证（基基础础提前前施工工报建建）办理房房地产产预售售许可可证产权初初始登登记工程施工工配合合物业方方案策策划、、设计计配合合、物物业公公司选选聘销售配配合工程条条件评评估投资估估算投资目目标执执行监监控项目计计划动动态管管理项目后后评估估项目运运营策策划（含项项目计计划））景观/精装专专项设设计、、部品品策划划初设-施工图图阶段段内部立立项项目策策划会会方案评评审会会销售管管理阶阶段万科的的7对眼睛睛John：…………在竞争争的环环境里里取胜胜，需需要我我们给客户户的定定位一一定要精精确，令顾顾客一一走进进门说说这正正是我我要的的房子子。——就是七七对眼眼睛的的意义义，精精确的的产品品定位位。…………七对眼眼睛是是打乒乓乓球式式的设设计过过程，，这时我我们已已经知道道客户户的情情况和和价格格的定定位，，为客客户设设计一一个完美美的房房子的的过程程。我们通通过这这个过过程，，在乒乒乓球球式的的对话话，先先是市市场做市市场的的，然然后建建筑的的提出出意见见，成成本的的说出出意见，，所以每每一对对眼睛睛，每每一个个人都都是在在对最最后成品的的规划划做贡贡献，，我们材材料有有很多多很多多的特特点，，但是做做这个个成本本的预预算的的人，，说不不行，，太贵贵了，，做不起起。或或者销销售的的说我我们有有这个个特征征才能能卖得得好，然然后做做风水水的说说，不不能省省，这这个少少了，，就会会很不好好等等等，所所以这这样对对话的的过程程是翻翻来复复去，，要开无无数次次的会会议，，我们们叫做做产品品开发发委员员会过程程。打乒乓乓球的的过程程每一个个人都都是在在对最最后成成品的的规划划做贡贡献⑴项目战略要求⑵财务指标要求⑶项目土地属性分析⑷客户对土地属性需求分析⑸竞品客户及产品分析⑹客户初选定位⑺项目成本分析⑼项目客户定位⑽项目产品解决方案分析⑻项目产品配比分析规划方案产品解决方案市场/客户角角度产品技技术角角度项目投投资角角度产品系系列标标准客户细细分研研究市场研研究建建议产品策策划建建议业态建建议客群定定位及及主力力店初初步意意向产品建建议(平面规规划\系统配配置\单体功功能)竞品分分析场地/密度指指标分分析平面规规划初初步方方案单体功功能及及配置置范本调调研开发节节奏和和开发发进度度成本测测算方方案产品需需求深深化（（含项项目客客户模模型研研究））概念设设计项目开开发经经营方方案战略规规划业态选选择/持有或或出售售比例例开发经经营方方案建建议现金流流要求求事实上上，专专业配配合是是个持持续的的过程程龙湖阶阶段评评审会会——项目启启动会会（多多专业业多专专案综综合））投资测算市场定位产品定位风险显化价值挖掘一二级计划成本测算体验区选址定位项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目启动会最终成果《项目成功标尺》《风险显化及预案》《市场定位》《产品定位》（含建筑、景观设计任务书）《体验区选址、定位及开放计划》《产品建造标准》《项目一二级计划》(提交到计划系统)《项目目标成本及合约规划（启动版）》(提交到成本系统)《投资分析模型（启动版）》模仿、、复制制项目目：取取得土土地（（第一一笔土土地款款支付付）后后20个工作作日内内。创新项项目、、新公公司第第一个个项目目、商商业面面积超超过5万平米米（不不计社社区商商业门门面））：取取得土土地（（第一一笔土土地款款支付付）后45个工作作日内内。第二次次跨越越——从协同同管理理到效效能管管理如何使使流程程更有有价值值——有序/有效/高效如何根根据公公司战战略进进行业业务流流程改改造流程不不在于于多而而在于于有用用流程不不在于于细而而在于于有效效原设计计流程程－20份现设计计流程程－7份我们需需要关关注什什么？？原流程程审批批环节节－7个现现流程程审批批环节节3－6CPCPCPCPCP案例（（宏观观）——万科基基于项项目加加速需需求的的流程程改造造支持项项目加加速的的三大大工具具对于非非创新新项目目,在项目目取得得前完完成产产品定定位和和概念念方案案,对标准准化产产品基基本可可以达达到方方案设设计深深度(项目取取得后后缩短短1.5个月定定位设设计时时间按按)案例（（中观观）——某商业业地产产开发发公司司对关关键流流程的的规划划商业业地地产产评评价价指指标标资金金平平衡衡点点投资资回回收收期期项目目NPV理论论最最大大值值F（项项目目开开发发支支出出,商业业经经营营回回款款,商业业经经营营支支出出））项目目权权益益/届时时年年均均净净利利润润届时时出出售售价价格格+届时时NPV项目目开开发发支支付付↓项目目取取得得至至商商业业开开始始经经营营时时间间↓商业业经经营营回回款款↑商业业经经营营支支出出↓开发发阶阶段段无无效效成成本本↓商业业经经营营收收入入↑商业业经经营营成成本本↓合理理控控制制经经营营性性支支出出届时时资资产产估估值值↑届时时NPV↑表示示商商业业地地产产评评价价指指标标的的敏敏感感因因素素(敏感感性性分分析析\结合合关关联联性性分分析析),亦可可视视为为商商业业地地产产开开发发/经营营特特有有的的KPI（与与销销售售型型开开发发相相比比））上述述分分析析时时，，假假定定项项目目的的投投资资总总额额目目标标已已确确定定、、公公司司权权益益乘乘数数相相对对稳稳定定3-重要影响，2-强相关，1-弱相关商业开发/经营活动综合评分项目取得至商业营业经营时间开发阶段无效成本营业收入营业成本届时资产估值20%10%50%10%10%论证策划阶段项目论证2.022222项目拓展0.21

项目深化定位2.6323

3经营模式研究1.61

222前期客户拓展1.422121设计管理阶段概念设计2.031212规划设计2.631313单体方案2.631313初步设计1.732122施工图设计0.813

21景观设计1.011111其他专项工作0.921

22项目施工阶段客户洽商0.933

招商推广阶段招商策划2.422321招商推广/项目推广0.63

集中招商2.631313商业经营阶段商户进场1.22211

开业1.5

3

日常经营管理活动1.5

232商户调整/补位1.4

213推广1.9

313商业开发/经营活动综合评分平均得分项目取得至商业营业经营时间开发阶段无效成本营业收入营业成本届时资产估值20%10%50%10%10%1项目深化定位2.62.8323

32规划设计2.62.2313133单体方案2.62.2313134集中招商2.62.2313135招商策划2.42.0223216概念设计2.01.8312127项目论证2.02.0222228推广（经营阶段）1.92.3

3139初步设计1.72.03212210消费者关系维护1.7

3

211经营模式确定1.61.81

22212开业1.53.0

3

13日常经营管理活动1.52.3

23214前期客户拓展1.41.62212115商户调整/补位1.42.0

21316景观设计1.01.01111117客户洽商0.41.512

18其他专项工作0.91.821

2219商户进场0.81.01

11

20施工图设计0.81.813

2121招商推广/项目推广0.63.03

22项目拓展0.21.01

核心心流流程程案例例练练习习（（微微观观））———减少少流流程程中中的的非非增增值值环环节节，，关关注注流流程程的的效效率率，，提提升升流流程程““效效能能””请对对流流程程进进行行分分析析，，提提出出修修改改意意见见委员会决策效果不佳：可决策内容少，人员召集困难、占用领导时间改为总经理确认\委员会调整为审批预可研报告应前置,与项目拓展部信息收集同步\且应早于其定位策划调整流程次序静态测算并非一定要财务资金部完成加快效率,由项目拓展部完成无实质内容建议改为，管理部提出分期开发方案（设计部配合）财务资金部对套表熟悉不够加快效率,由项目拓展部完成，财务资金部提供融资计划缺少少招招拍拍挂挂预预案案环环节节，，最最终终确确定定投投资资上上限限、、投投标标策策略略等等，，增增加加该该环环节节，，投投标标前前2天三点点优优化化:加快快效效率率减少少非非增增值值环环节节严格格投投标标方方案案前前的的确确认认程程序序项目目运运营营管管理理之之———项目目计计划划管管理理项目目计计划划管管理理是是房房地地产产企企业业管管理理尤尤其其项项目目运运营营管管理理中中的的重重点点，，也也是是难难点点项目目计计划划管管理理是是房房地地产产企企业业经经营营管管理理中中的的重重点点加速速资资产产周周转转率率需需求求多项项目目运运作作需需求求规范范化化/标准准化化管管理理需需求求房地地产产企企业业的的净净资资产产回回报报率率，，主主要要取取决决于于销销售售利利润润率率、、资资产产周周转转率率和和财财务务杠杠杆杆，，而而资资产产周周转转率率主主要要取取决决于于项项目目开开发发进进度度好的的项项目目计计划划管管理理和和执执行行是是保保证证较较高高资资产产周周转转率率的的主主要要手手段段多项项目目同同时时运运作作，，需需要要有有效效的的项项目目计计划划体体系系为为主主要要监监控控手手段段支支持持项目目计计划划管管理理体体系系是是房房地地产产企企业业整整合合、、调调动动、、高高效效利利用用资资源源的的保保证证房地地产产项项目目开开发发中中的的并并行行、、专专业业配配合合、、内内外外接接口口多多等等特特点点，，需需要要项项目目计计划划来来实实现现有有效效的的组组织织和和协协同同随着着规规模模的的扩扩大大，，高高层层决决策策、、协协调调和和监监控控，，主主要要通通过过项项目目计计划划管管理理实实现现从人人盯盯人人的的个个人人行行为为，，向向基基于于计计划划的的目目标标管管理理转转变变房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系现实中常见的问题体现现企企业业核核心心的的战战略略要要求求和和项项目目运运作作思思路路协调调各各专专业业和和各各维维度度，，实实现现项项目目绩绩效效最最优优准确确反反映映项项目目实实际际运运行行情情况况过程程预预警警功功能能考核核激激励励的的主主要要依依据据………仅有有关关注注进进度度，，与与资资金金计计划划、、财财务务预预算算衔衔接接不不紧紧密密各自自为为政政，，可可执执行行性性差差，，难难以以考考核核缺乏乏分分级级管管理理原原则则，，操操作作复复杂杂，，无无效效计计划划多多缺乏乏预预警警计计划划过程程监监控控和和评评估估不不严严格格………我们们对对标标杆杆企企业业项项目目计计划划管管理理经经验验的的总总结结`P-策划D-编制C-检查A-评估项目目计计划划的的分分级级管管理理基于于管管理理需需求求的的项项目目关关键键节节点点定定义义标准准工工作作周周期期研研究究项目目运运营营策策划划三位位一一体体的的项项目目计计划划分级级管管理理、、滚滚动动编编制制项目目计计划划的的检检查查项目计划的的动态预警警机制项目计划考考核/P——项目计划体体系的策划划计划体系策划匹配性完整性层次性可控性体现公司战战略导向和和管理意图图与管控模式式相匹配与管理水平平、人员素素质相匹配配包含进度、、资金、成成本和经营营全面覆盖项项目开发业业务流程全员覆盖完整的计划划管理程序序计划分级标标准各层级计划划的管理职职责标准模版标准工作周周期适用性测试试一个典型的的集团公司司计划管理理架构集团城市公司项目部《项目投资指导书（全周期计划）》《项目年度经营开发计划》《一级计划(35关键节点)监控报告》《项目季度经营开发计划》《项目月度经营开发计划》《二级计划(108关键节点)监控报告》《项目月度经营开发计划》《项目周计划》编制、调整《三级计划》编制、调整《专项计划》WHY——评估风险、项目整体规划（投资指导书）

重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT——编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW——全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY——保证完成对集团的承诺

重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT——编制年度计划、审批月度计划HOW——全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY——保证完成对公司的承诺

形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT——参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW——年度计划参与、过程计划编制/动态调整项目节点计计划的分级级管理职责责——“抓一级、、控一级、、看一级”集团城市公司项目部项目月度计计划全周期计划划项目年度计计划编制（至各各分期五大大节点）参与参与控制意见（（确定五大大节点）组织编制一一级节点（（35个节点）参与一级节节点编制,细化到二级级节点（99个）审批二级节节点（上报报一级节点点）审批一级节节点动态调整二二级计划，，滚动编制制三级计划划（审批二级级节点，上上报一级节节点执行报报告）三级级备案（考核一级级节点）二二级节点备备案抓一级——主导控一级——审批看一级——知情/原因分析标准化的计计划管理模模版，提高高计划编制制效率，保保证计划质质量三级节点计计划按照专专业类型/部门进行编编制：①报批报建建类计划，，经营开发发部组织编编制；②设计出图图计划，设设计管理部部组织编制制；③营销作业业计划，营营销部组织织编制；④工程进度度计划，项项目部组织织编制；⑤招标采购购计划，合合约采购部部依据项目目部提出的的进场计划划要求，组组织编制，，工程管理理部重点配配合⑥产品交付付计划，客客户服务部部组织编制制。通过标准工工作周期的的研究，规规划项目的的整体进度度，同时也也可以降低低沟通成本本案例——沿海集团的的开发周期期规划“16361”专题研究——如何设定项项目的一/二级节点基于项目管管理需求的的关键节点点识别项目开发流流程素描——12个项目里程程碑项目开发及及商品化1.项目获取2.项目策划3.方案设计4.初设-开工5.项目开发实实施6.项目销售7.产品交付拓展报建营销设计工程采购成本客服运营项目定位规划方案单体方案初步设计施工图设计计总包监理确确定开工达预售条件件结构封顶竣工备案集中入住开盘关注点:进度!（关键路径径）立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计项目开发流流程素描——常见的项目目一级节点点（公司重重点监控节节点）一般般都在20-30个万科——集团监控级级25个，城市公公司级-36/48/………龙湖——17个首创——35个金隅——20个12个里程碑+???增加的项目目节点，体体现了项目目管理或公公司管理的的“需求””和“思想想”进度的过程程控制点项目难点/进度瓶颈财务／现金金流影响产品品质景观：完成景观概概念方案设设计景观施工进进场资金影响：：开工正负0结构竣工促进销售：：接受认购销售展示区区开发方案案销售展示区区开放外脚手架拆拆除销售进度-40%\70%\95%(龙湖)报批报建类类：五证（尤其其是规证，，万科－节节能审查））前期/设计：景观施工图图桩基施工图图（万科，，基础提前前施工图））施工报建图图（用于加加快报建工工作-规证、开工工证）精装修施工工图工程施工类类：基础施工（（提前开工工）正负0室外配套、、园建完成成精装装修修项项目目:（精精装装修修项项目目7个））精装装修修施施工工图图装修修样样板板房房施施工工装修修样样板板房房样样板板验验收收土建建单单位位与与装装修修单单位位工工作作面面移移交交装修修大大面面积积施施工工装修修样样板板房房内内部部客客户户体体验验工地地开开放放日日（（第第一一次次））内部部验验收收（（预预验验收收））项目目运运营营策策划划目标标成成本本采购购策策划划部品品决决策策营销销策策划划总总案案首次次开开盘盘全全套套资资料料项目目工工程程策策划划报建建策策划划室外外综综合合管管网网交地地（（龙龙湖湖？？））项目目后后评评估估关键键综综合合会会议议（（多多活活动动的的综综合合确确认认））关注注客客户户：：物业业方方案案策策划划物业业公公司司选选定定销售售代代理理公公司司选选定定销售售风风险险检检查查交付付风风险险检检查查完完成成模拟拟验验收收工地地开开放放日日物业业移移交交客户户导导向向管理理精精细细化化万科科的的项项目目关关键键节节点点（（集集团团25、城城市市公公司司36）里程程碑碑节节点点集团团增增加加的的15个节节点点城市市公公司司(精装装修修)增11个项目目定定位位(分解解)规划划方方案案单体体方方案案初步步设设计计（（实实施施方方案案））施工工图图设设计计总包包监监理理确确定定开工工达预预售售条条件件结构构封封顶顶竣工工备备案案集中中入入住住开盘盘投资资分分析析完完成成概念念设设计计规划划用用地地许许可可证证基础础施施工工图图完完成成施工工报报建建图图完完成成取得得《建设设工工程程规规划划许许可可证证》节能能审审批批通通过过室外外综综合合管管网网与与景景观观施施工工图图完完成成取得得《施工工许许可可证证》基础础开开工工销售售展展示示区区实实施施计计划划确确定定销售售展展示示区区开开放放时时间间外脚脚手手架架拆拆除除室外外配配套套、、园园建建完完成成模拟拟验验收收及及整整改改完完成成项目目启启动动时时间间施工工至至正正负负零零第一一次次工工地地开开放放日日交付付风风险险检检查查完完成成精装装修修施施工工图图装修修样样板板房房施施工工装修修样样板板房房样样板板验验收收土建建单单位位与与装装修修单单位位工工作作面面移移交交装修修大大面面积积施施工工装修修样样板板房房内内部部客客户户体体验验工地地开开放放日日（（第第二二次次））调整整为为10个对万万科科的的节节点点进进行行分分析析———客户户导导向向、、过过程程控控制制、、价价值值链链前前段段控控制制

过程控制点财务/资金产品品质客户导向管理精细化项目策划1.投资分析完成

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2.概念设计

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3.规划用地许可证®

前期设计阶段4.基础施工图完成®

5.施工报建图完成®

6.取得《建设工程规划许可证》®

7.节能审批通过®

8.室外综合管网与景观施工图完成®

9.取得《施工许可证》®

工程管理阶段10.基础开工®

14.室外配套、园建完成®

13.外脚手架拆除

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销售管理11.销售展示区实施计划确定

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12.销售展示区开放时间

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产品交付15.模拟验收及整改完成

项目策划1.项目启动时间

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前期设计5.精装修施工图®

工程管理2.施工至正负零®

3.第一次工地开放日

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6.装修样板房施工®

7.装修样板房样板验收

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8.土建单位与装修单位工作面移交

®9.装修大面积施工®

产品交付4.交付风险检查完成

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10.装修样板房内部客户体验

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11.工地开放日（第二次）

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从阶阶段段看看项目目策策划划-3+1前期期设设计计阶阶段段-6+0工程程管管理理阶阶段段-3+2销售售管管理理阶阶段段2+0产品品交交付付阶阶段段-1+1精装装修修7个看““项项目目成成功功””过程程控控制制—13财务务/资金金–5产品品品品质质—3客户户导导向向—5管理理精精细细化化--1龙湖湖的的节节点点分分析析———项目目收收益益持持续续评评估估及及监监测测、、项项目目竞竞争争优优势势、、投投资资收收益益里程程碑碑节节点点集团团增增加加的的9个节节点点项目目定定位位（（无无））规划划方方案案单体体方方案案(规划划单单体体合合并并)初步步设设计计（（实实施施方方案案））施工图图设计计总包监监理确确定（（无））开工达预售售条件件（无无）结构封封顶（（无））竣工备备案集中入入住（（交房房95%）开盘取得国国土使使用权权证交地（（开发发部向向项目目部交交地））施工许许可证证景观施施工进进场售楼部部、样样板区区开放放取得预预售许许可证证完成40%销售完成70%销售完成95%销售8个所以，，没有有标准准的项项目一一级节节点——但应该该有设设置的的思路路原则则和工工具（（57个房地地产开开发关关键活活动））立项可研报告项目取得单体方案施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住项目定位规划方案结构封顶初步设计进度的的过程程控制制点项目难难点/进度瓶瓶颈财务／／现金金流影影响产品品品质管理精精细化化客户导导向我们的的工作作方式式项目关关键节节点(20-40个)必选项项（12个历程程碑））依据公公司/项目特特点(57项关键键活动动)进度——过程控控制点点投资/财务/资金产品品品质(精装修修7个节点点可选选)客户导导向管理精精细化化创造价价值D———项目计计划的的编制制项目计计划的的3层次、、4要素项目运营策划（