房地产行业开发成本管理讲义

1房地产开发发成本的构构成如何建立目目标成本管管理体系如何建立项项目责任成成本体系如何实现动动态成本控控制项目开发各各阶段的成成本控制标杆企业成成本管理体体系的经验验和启示目录房地产开发发成本的构构成土地成本（（约占项目目总成本的的30-35%左右）前期费用（（约占项目目总成本的的2-3%左右）工程成本（（约占项目目总成本的的50-55%左右）营销成本（（约占项目目总成本的的5-8%左右）管理成本和和财务成本本从成本的属属性来看，，土地成本本、管理费费及财务成成本在项目目初期即可可大部分确确定，其波波动幅度微微小，可控控性相对较较小；前期期费用、工工程成本、、营销成本本则会因为为项目本身身情况、涉涉及复杂因因素众多等等而出现前前后测差异异较大的情情况，如采采取有效措措施，则可可压缩性（（可控性））较强。因因此，工程程成本、营营销成本是是项目开发发过程中进进行成本控控制的重点点。尤以工工程成本为为重。2从房地产开开发项目的的成本结构构中看，关关键是控制制土地成本本和建造成成本的变化化、以及销销售成本的的有效性310330510174454.55577.568.530社区配套市政建设工程建设材料采购其他费用市场费用销售费用基本利润环境因素设计因素品牌因素建造成本38.5%项目收益率率22.5%销售成本9%土地成本30%土地转让5941弹性成本和和利润刚性成本和和利润资料来源：：其他顾问问公司报告告未加财务成成本与管理理费用关键控制环环节房地产开发发企业成本本管理主要要问题列举举缺乏规范的的成本管理理制度和体体系无法准确掌掌握项目建建设过程中中的最新动动态成本设计变更、、现场签证证难以有效效控制超合同付款款时有发生生难以实时了了解大量工工程合同的的执行进度度难以精确制制定资金计计划缺乏对成本本历史数据据的积累和和分析难以及时追追踪各类材材料的价格格变动及应应用状况缺乏对供应应商的全面面管理。。。。。。。4成本管理体体系架构失失效的例子子（1）5财务管理中心造价管理中心工程成本及其他营销管理中心/AA公司/BB公司营销费用各职能中心管理费用开发管理中心土地费用、报建费用财务管理中心财务费用广州公司后花园公司工程成本建总工程成本外包施工单位外包施工单位装饰公司园林公司结算复核招标管理财务资金管理操作主体工程成本操作主体1工程成本操作主体2房地产开发企业成本管理体系建筑施工企业成本管理体系目前美林基业集团成本管理体系主体（包括总体开发成本和工程成本）缺失；这目前体系架构下，项目工程成本管理职责分散；AA公司/BB公司与建总之间没有明确的甲乙方关系。各建筑工程部…成本管理体体系架构失失效的例子子（2）6从相关单位位的职能、、权限、考考核指标来来看，目前前缺乏对项项目成本全全面负责的的责任主体体建总一方面面作为甲方方项目建安安成本管理理和控制的的主体，另另一方面又又承担着集集团下达的的工程收入入、内部利利润率等乙乙方角色指指标，使甲甲乙方角色色难以划分分7房地产开发发成本的构构成如何建立目目标成本管管理体系如何建立项项目责任成成本体系如何实现动动态成本控控制项目开发各各阶段的成成本控制标杆企业成成本管理体体系的经验验和启示目录如何建立目目标成本管管理体系根据基于战战略的管控控模式建立立成本管理理体系结构构，成本管管理体系架架构主要应应包括：集团和下属属开发企业业（区域公公司、城市市公司或项项目公司））的成本管管理定位-职责-权责，主要要明确企业业总体的成成本管理主主体、各分分项成本管管理主体和和责任主体体，并明确确在项目成成本管理业业务流程关关键环节各各层级各部部门的权责责；集团和下属属开发企业业成本信息息监控手段段和明确的的监控制度度要求，应应细化落实实到分项、、分时的成成本信息报报送、汇总总和分析。。制定准确的的项目目标标成本目标成本是是企业预先先确定的、、在一定时时期内和经经过努力所所要实现的的成本目标标，是项目目成本的控控制线。要要制定准准确的目标标成本，需需要满足以以下的基础础条件：建立规范化化的成本结结构体系，，全面反映映项目各项项成本信息息；充分的成本本信息库和和成本信息息数据共享享机制；规范化的成成本管理流流程，定义义如何在项项目发展阶阶段对“估估算成本””进行测算算，如何在在“规划设设计”、““扩初设计计”、“施施工设计””各个阶段段完成对目目标成本的的层层细化化修订，并并形成最终终的目标成成本，指导导招标、施施工、采购购等业务活活动中的成成本费用的的使用与管管理。89项目目标成成本管理体体系项目初步目目标成本建造成本预预算施工图设计计限额指标标施工图设计计资金需求计计划设计、预算、工程、监监理、物业业各方会审审技术性安全性周密性经济性物管经济性性目标成本体体系动态成本核核算控制调整工程供应商商合同材料设备供供应商合同同按期结算按费用项目结算工程竣工总总决算设计变更/现场签证记记录营销/设计供应商商合同建安成本估估算投资估算建安成本修修正估算项目正式目目标成本改进后的成成本管理体体系架构的的例子10财务管理中心成本管理中心项目开发成本营销管理中心/开发公司营销费用各职能中心管理费用开发管理中心土地费用、报建费用财务管理中心财务费用开发公司工程成本建总外包施工单位外包施工单位各建筑工程部装饰公司园林公司项目开发成本管理主体财务资金管理其他相关成本责任主体项目工程成本责任主体房地产开发企业成本管理体系建筑施工企业成本管理体系在这种成本管理体系架构下，集团成本管理中心要承担项目开发成本目标的制定、监控的职责；开发公司成为项目工程成本责任主体，并与建总建立明确的甲乙方关系，代表甲方监控建总的工程成本；集团其他相关部门也根据集团分解下达的目标成本，成为相关成本的责任主体。乙方工程技术管理中心设计类成本11房地产开发发成本的构构成如何建立目目标成本管管理体系如何建立项项目责任成成本体系如何实现动动态成本控控制项目开发各各阶段的成成本控制标杆企业成成本管理体体系的经验验和启示目录如何建立项项目责任成成本体系“责任成本本”回答的的是在“成成本管理相相关业务中中“谁来做做、做什么么”的问题题，是成本本管理体系系架构在部部门职责和和岗位职责责层面的分分解和落实实。“责任成本本体系”包包含以下要要素，即责责任主体、、责任范围围、考核指指标和评价价部门。责任主体：：按照房地地产开发项项目拓展论论证、规划划设计、工工程施工、、销售客服服等职能部部门确定相相应的责任任主体，并并明确在各各业务环节节区分主导导部门和配配合部门；；责任范围：：建造成本本按发生程程序划分责责任部门，，建造成本本以外按成成本项目划划分责任范范围；考核指标：：以定量指指标为主。。反馈指标标的系列数数值反映项项目成本特特性，单一一反馈指标标高低并不不能如实反反映成本理理性；评价部门：：及时计算算并提供反反馈指标。。在各部门门发表自我我评价的基基础上，就就各责任成成本管理结结果是否经经济合理，，是否符合合成本管理理宗旨，发发表评价意意见，并形形成系统的的项目责任任成本分析析报告。12某标杆企业业责任成本本体系表13

主导部门配合部门反馈指标考核部门土地获得成本项目发展部销售部每平米地价土地获得时间财务管理部开发前期准备费--报批报建费项目发展部办公室报建费用节减率财务管理部--设计费设计部工程部每平米设计费成本管理部--三通及临时设施费工程部设计部主体建造成本(主体建筑工程费、主体安装工程费)社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:规划设计设计部销售部项目部规划设计周期成本管理部结构、安装设计工程部设计部每平米钢筋含量成本管理部每平米含砼量成本管理部

材料采购工程部成本部甲定材料占造价比率成本管理部项目经理部统购材料购买率

设计变更设计部工程部变更比率成本管理部

工程签证项目经理部工程部签证比率成本管理部工程结算成本部工程部项目部结算错漏率工程管理部销售费用销售部客户事务部每平米销售费用财务管理部每平米广告费用人均销售员面积改进后的成成本管理体体系架构的的例子14单位定位（A模式）定位（B模式）成本类考核指标集团成本管理中心集团项目开发成本管理主体（规范制定、项目目标成本制定和监控）集团项目开发成本管理主体（规范制定、项目目标成本制定和监控）集团各项目目标成本综合达成率集团财务管理中心项目财务费用责任主体项目财务费用责任主体管理费用、财务费用目标成本达成率集团开发管理中心项目土地费用、项目报批报建费用（广州项目）责任主体项目土地费用、项目报批报建费用（广州项目）责任主体

集团工程技术管理中心项目设计类成本责任主体项目设计类成本责任主体规划设计费用、限额设计成本达成率；设计变更（成本增加率）AA公司项目工程成本责任主体(包括代表甲方监控管理由建总承包的工程成本）；营销费用责任主体项目工程成本管理操作主体(由其管理分包的工程）；营销费用责任主体项目工程目标成本达成率；现场签证（成本增加率）；营销费用率BB公司同上同上同上异地项目公司项目工程成本责任主体项目工程成本责任主体同上建总参照乙方模式运作，即甲方（广州公司、后花园公司）监控管理建总的工程进度款、材料设备采购、现场签证申请；在目标成本范围内甲方只需备案知会，在目标成本外必需经甲方审核；工程结算款需经甲方审核。项目工程成本责任主体（由其承包的工程部分）承包工程目标成本达成率注：项目开发成本分为土地获得价款、开发前期准备费、工程成本（主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）、开发间接费、期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）15房地产开开发成本本的构成成如何建立立目标成成本管理理体系如何建立立项目责责任成本本体系如何实现现动态成成本控制制项目开发发各阶段段的成本本控制标杆企业业成本管管理体系系的经验验和启示示目录如何实现现动态成成本控制制以合同管管理为中中心抓住三条条主线：：“动态态成本””、“实实际发生生成本””、“实实付成本本”“动态成成本”反反映任意意时段项项目的综综合成本本及结构构分布；；“实际发发生成本本”指的的是项目目当前已已审定的的工程量量，与““动态成成本”对对比可反反映出项项目整体体进度；；“实付成成本”指指的是实实际已支支付的款款项，与与“实际际发生成成本”对对比反映映出款项项的支付付进度，，包括应应付、实实付的情情况。建立成本本分析预预警机制制建立成本本分析预预警制度度建立成本本台帐充分借助助信息化化手段16项目动态态成本管管理流程程的例子子17动态成本本相关报报表的例例子《目标成本本控制责责任书》《成本费用用计划表表》《月成本费费用报表表》《成本费用用记录台台帐》《项目动态态成本记记录表》《成本预警警通知书书》《目标成本本调整申申报表》《工程总进进度计划划表》《工程进度度月报表表》《工程进度度与付款款台帐》《分部分项项工程量量明细台台帐》《分部分项项工程造造价分析析台帐》《甲供材料料进度月月报表》《甲供材料料进度与与付款台台帐》《甲供材料料供应明明细台帐帐》1819房地产开开发成本本的构成成如何建立立目标成成本管理理体系如何建立立项目责责任成本本体系如何实现现动态成成本控制制项目开发发各阶段段的成本本控制标杆企业业成本管管理体系系的经验验和启示示目录项目论证证阶段成成本控制制要点项目拓展展论证阶阶段的成成本控制制重点在在于控制制土地成成本。建立在充充分完善善成本信信息基础础上的对对目标地地块准确确的成本本信息分分析评价价体系；；建立严格格完善的的项目立立项审批批权限和和流程；；制定适当当的土地地获取投投标报价价策略；；严格控制制交地及及付款风风险。20规划设计计阶段成成本控制制要点设计供应应商采购购管理：：对概念念设计、、规划设设计还是是一般的的装修设设计，均均通过规规范化的的设计供供应商采采购控制制流程，，以争取取最佳的的性价比比；通过限额额设计落落实目标标成本的的要求：：在满足足设计质质量的前前提下，，限制钢钢筋含量量、砼含含量、节节点设计计等对工工程造价价影响大大的内容容；在满满足建筑筑效果的的前提下下，控制制装饰用用料和建建筑材料料封样对对工程造造价的影影响；通过规范范化的设设计任务务书和设设计合同同严格控控制设计计单位的的设计质质量：在在项目前前期即尽尽可能确确定有关关技术经经济指标标参数，，防止因因设计自自身失误误原因导导致成本本增加，，设计费费用的审审核、支支付亦与与之挂钩钩；施工工图设计计合同应应具备有有关限额额设计要要求的条条款，并并载明：：设计单单位的《施工图预预算》原则上不不得突破破我方编编制的《建造成本本预算》；通过规范范化的设设计评审审流程来来评价各各重要设设计节点点的设计计成果质质量：如如某标杆杆企业规规定总体体规划设设计方案案（必须须包括建建造成本本控制总总体目标标），应应首先上上报集团团领导牵牵头组织织的“规规划设计计方案听听证会””审查，，获通过过后方可可进入下下一设计计阶段（（如单体体设计、、扩初设设计、施施工图设设计）。。每一阶阶段都必必须要求求设计单单位出具具《设计概（（预）算算》，并在与与上一阶阶段的概概（预））算进行行认真分分析、比比较的基基础上，，编制我我方的《建造成本本概（预预）算》，确定各各成本单单项的控控制目标标，并以以此控制制下一阶阶段的设设计；通过施工工图会审审来控制制设计质质量和工工程成本本：如标标杆企业业在施工工图完成成后组织织由设计计、工程程、成本本人员和和监理人人员组成成联合小小组，对对施工图图的技术术性、安安全性、、周密性性、经济济性（包包括建成成后的物物业管理理成本））等进行行会审，，提出明明确的书书面审查查意见，，并督促促设计单单位进行行修正，，避免或或减少设设计不合合理甚至至失误所所造成的的投资损损失浪费费。21工程施工工阶段成成本控制制要点工程供应应商选择择管理、、材料设设备供应应商管理理根据目标标成本细细化成本本测算，，将具体体化的成成本控制制指标用用于对工工程供应应商和材材料设备备供应商商选用控控制；明确工程程分包、、材料设设备分级级分类采采购方式式和权限限，其中中工程分分包采用用工程量量清单招招标等形形式，材材料设备备采购要要根据所所需材料料及设备备清单决决定甲供供、甲定定乙供和和乙供的的方式，，并在工工程施工工承包合合同中加加以明确确；建立健全全材料设设备的询询价、定定价、签签约、进进货和验验收保管管相分离离的内部部牵制制制度；加强工程程供应商商和材料料设备供供应商信信息库管管理和评评估工作作，完善善投标单单位的资资格预审审、评估估考核制制度。工程进度度款管理理根据施工工合同，，核实工工程进度度，明确确审批权权限，严严格审批批流程设计变更更、现场场签证管管理完善设计计变更、、现场签签证的流流程、制制度，完完善设计计变更前前的成本本评审制制度，明明确各相相关人员员的签字字权限。。工程结算算管理22如何进行行有效的的签证管管理要点点现场签证证要反复复对照合合同及有有关文件件规定慎慎重处理理。现场签证证必须列列清事由由、工程程实物量量及其价价值量，，并由甲甲方主管管工程师师和预算算人员以