领导力的十项修炼

领导力的十项修炼第1页领导力是修炼第2页承担责任直面难题密切联系群众讲故事当老师深思从失败中学习反思认识自己十.成为自己领导力十项修炼第3页修炼有三个含义（一）01领导力是动词第4页对领导力的两大误解（一）领导力=职位领导力是名词第5页对领导力的两大误解（二）领导力=品质1领导力是形容词2第6页而是你不是你第7页领导力是动词领导力不是你当什么做什么有什么修炼有三个含义（二）02领导力反人性第8页我们的人性不是承担责任你可以把追随看做人类心理的缺省设置

——进化心理学家马克·范福特第9页我们的人性不是从失败中学习“损失规避LossAversion”第11页领导力是修“炼”铁钢炼常人领袖修炼有三个含义（三）领导力=行动领导力是动词领导力无止境第12页领导力十“律”规律01戒律02音律03第13页第一项试炼：承担责任第14页领导力是责任领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而是责任——管理大师彼得·德鲁克第15页第16页担任领导职位承担领导责任担任领导职位老板领袖老板和领袖的不同我常常问自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖。——著名企业家李嘉诚第17页第18页老板和领袖的不同一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖较为复杂，你的力量源自于人性的魅力和号召力。——著名企业家

李嘉诚领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。——著名企业家

李嘉诚领导力的本质是绩效领导力和所谓的“领导力品质”没多大关系，跟“魅力”关系就更小了，它是世俗的，不浪漫的，乏味的。它的本质是绩效。

——管理大师彼得·德鲁克第19页第20页领导力的一句话定义（初级版）领导力就是解决集体问题结果是绩效过程是责任事实上，“魅力”是领导者的负担。它使得他们顽固不化，自以为是，无法改变。

——管理大师彼得·德鲁克第21页领导力和魅力的关系魅力不是发挥领导力的前提条件，而是你发挥了领导力之后的（被放大、被神话的）结果。第22页第23页意义感我想做①义务感我该做我能做怎样才能做到承担责任义务感信心感职位和责任的复杂关系责任一定是职位的义务职位一定是责任的资源职位可能是责任的阻碍第24页成为领袖的第一件事承担责任第25页当干部是一种责任在华为当官要理解是一种责任，一种牺牲了个体欢愉的选择，一种要做出更多奉献的机会。一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。第26页阿里巴巴六大价值观之一此时此刻非我莫属诠释：第一个招聘广告，也是阿里第一句土话，是阿里人对使命的相信和“舍我其谁”的担当行为描述：独立思考，独立判断，不随波逐流工作中敢于做取舍，敢于担责任打破边界，主动补位，坚持做正确的事在需要的时候，不计较个人得失，挺身而出，勇于担当第27页第28页独特方法：领导力口诀领导力领导力十项修炼还是你说什么领导力十句口诀领导力的第一句口诀“我来”第29页我来≠我替你来管理，“叫别人干，你自己不干”就是管理。你们想想是不是这个道理，学了半天管理然后事情自己都亲自动手不就是农民吗？第30页管理不只是“叫别人干”我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫...地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇战斗。我鼓励你们奋斗，我会自己践行。第31页让我来11千变万化说“我来”跟我来我们一起来我来担责我来改变第32页第二项试炼：直面难题第33页第34页管理和领导的区别革命企业团队设备区别一：领导是实现变革、管理是维持秩序领导管理管理和领导的区别技术性问题变革性问题问题容易定性问题难以定性运用现有知识没有现成答案依靠现有流程改变现有方式靠权威靠团队区别二：管理解决技术性问题，领导解决变革性问题第35页第36页变革性问题有三难发现答案难实施答案难靠团队发现问题难第37页实施答案有四难结果的不确定性损失的当下性动员团队方向的模糊性过程的艰巨性领导力定义（高级版）动员团队解决难题第38页领导力的第二句口诀“我不知道”第39页第40页你面对的是技术性问题你是否知道不知道你的目的是解决问题你需要克服权威需求（我来！）变革性难题你是否知道不知道你的目的是寻找答案你需要克服权威需求锤子陷阱结论需求权威需求生成效应宜家效应知道你的目的是寻找答案你需要克服动员团队你需要利用知道你的目的是教导团队第三项试炼：密切联系群众第41页第42页三种上下级关系交易型关系革命型关系权力关系上级

下级上级下级上级下级结果：只对上级有利结果：对双方都有利结果：对双方都有利，且双方达到更高的水准第43页两大目的：建立关系和了解信息动员团队解决难题与群众建立关系通过群众了解信息密切联系群众第44页两大要点：区分追随者和走动式管理“能力-态度”模型（又称“才-德”模型）能力强能力弱态度好态度差淘汰（限时使用）重用淘汰培训转岗第45页两大要点：区分追随者和走动式管理追随者模型（推荐使用）独立思考不独立思考积极参与不积极参与隐士明星绵羊顺民提高团队思考能力重视唱反调的人第46页领导力问题四大标准1、思想上有启发2、情感上有激励3、关系上有促进，比如说有时候可以关心一下员工生活4、行动上有推进第47页领导力的第三句口诀“你觉得呢”第48页第49页加长版“你觉得呢”现状（Reality）方法（Option）GROW目标（Goal）意愿（Will）第四项修炼：讲故事管理主要靠理智，而领导要靠情感第50页动员团队解决难题讲故事--有用讲道理--中性难题要求讲故事第51页既是理智又是情感管理领导驱使我们行动的第52页逻辑

距离形象故事本身的逻辑故事目的的逻辑好故事的三个维度第53页理智情感故事的最大力量故事的最大力量第54页故事中要有一面镜子领导者讲述的故事中要有一面镜子，使得听众可以与之认同。——著名心理学家霍华德·加德纳从“我们是谁”到“我们是谁”第56页我我们我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我我科特：变革的新模式第57页旧模式：分析→思考→改变新模式：目睹→感受→改变约翰·科特领导力大师目睹→感受→改变：用道具讲故事体验→感受→改变：用仪式讲故事行动→感受→改变：用行动讲故事舒尔茨用行动讲故事行动思想用仪式和行动讲故事背后的心理学第61页领导力的第四句口诀“我讲个故事......”第62页第63页领导力第五项修炼：当老师领导力的第五项修炼乔布斯是一个伟大的领袖者吗？第64页领导力的第五项修炼吉姆·柯林斯谈及乔布斯：“在我看来，他不是公司的缔造者。那是错误的视角。我甚至不认为他是个领导者。”-管理大师吉姆·科林斯思考：为什么柯林斯会这么说？第65页“我讨厌一种人，他们把自己成为“企业家”，实际上真正想做的却是创建一家企业，然后卖掉或者上市，他们就可以变现，一走了之。他们不愿意费力气打造一家真正的公司，而这正是商业领域里最艰难的工作。只有做到这一点你才能有所贡献，为前任留下的遗产添砖加瓦。”-乔布斯第66页“如果组织是船，那么领导者的角色是什么？”-学习型组织倡导者彼得·圣吉第67页领导者的第一个角色

设计师第68页第69页领导者的最高境界“太上，不知有之；

其次，亲而誉之；

其次，畏之；

其次，侮之；......功成事遂，百姓皆谓“我自然””

---《道德经》

领导者的三个角色设计师1老师2仆人3第71页动员团队解决难题要求-当老师解决某个具体难题解决提升难题能力领导力短期任务长期任务教人育人当老师领导力的定义“领导力是把一个人的视野提升到更高的境界，把一个人的绩效提升到更高的水准，是锻造一个人的人格，使之超越通常的局限。“-管理大师彼得·德鲁克第72页领导力的定义”组织中的任何层级上，一个人要想成为领导者，必须是一个老师。如果你不是在教别人，你就不是在领导。就是这么简单。“-教导型组织倡导者诺尔·蒂奇

第73页第74页园丁和老师有什么不同？园丁和老师有什么不同园丁培养的是被动的物培养的物只有一种成长可能性老师培养的是主动的人培养的人具有多种成长可能性小例子：孙振耀从最优到最差的故事孙振耀前中国惠普总经理第75页领导力的第五句口诀“我教你”第76页第77页当老师的五个层次管教说教身教请教传教第78页管教：“照我说的做”01设定目标02绩效考核03严格训练第79页说教：“我说给你听”01说方法02说反馈03说赞扬第80页身教：“我做给你看”01做榜样02做示范03出成果第81页请教：“你说怎么做”01“你觉得呢”02“我错了”03“教教我”第82页传教：“你为什么做”意义第83页如何可以激发“内在动机”？第84页如何激发“内在动机”自主感B意义感A能力感C进步感D第85页总结：“我教你”的五个变化8%12%20%25%35%你为什么这么做你说怎么做我做给你看你说给你听照我说的做领导力第六项修炼：深思第86页成功人士的共同点：思考“糟糕的思考产生负面结果，普通的思考产生不出结果。好的思考产生一些结果，卓越的思考产生卓越的结果“——领导力大师约翰·马克斯维尔第87页第88页智商、情商与领导力的关系动员团队解决难题智商

情商（+智商）第89页四种深思模式决策思考系统思考整合思考隐喻思考第90页决策思考--决定和决策的区别决定一次解决一个问题往往没有真正解决问题影响是个别的、暂时的决策一次解决一批问题真正解决、预防问题影响是长期的、全局的一位阿里前高管说马云一年只为阿里做四个决定第92页决策思考的两大要素宽框架思考高层次思考发现与其他问题的相似性在系统结构上进行顶层设计宽框架思考“有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？“

——管理大师彼得·德鲁克第93页宽框架思考“以为有效的决策者碰到的问题，总是先假定问题的“经常性质“。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。

——管理大师彼得·德鲁克第94页第95页高层次思考：彼得·圣吉系统结构行为趋势事件决策决定第96页系统思考系统思考SystemsThinking系统地思考SystemicThinking≠第97页要点一整体大于部分之和系统=要素+链接+目标或功能第98页要点二要在整体中理解部分部分属于系统（往往本身也是小系统）第99页要点三部分最优化往往有害对部分有力的不一定对整体有利第100页要点四改变要素影响最小改变要素不如改变连接或目标影响大第101页要点五事件是系统的输出发现事件背后的趋势及其背后的结构第102页要点六事件延迟无所不在发现延迟、接受延迟、改变延迟第103页要点七冲突是系统常态避免冲突、利用冲突、制造冲突领导力的第六句口诀“为什么”第104页第七项修练-从失败中学习第105页没有犯过大错=平庸之辈我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。

——管理大师彼得·德鲁克第106页另外的机遇学习的机会上天的眷顾善意的警告成功的过程有益的发现对失败的六种重新定义第107页第108页1、失败是善意的警告一个“我是谁”的故事2、失败是成功的过程在我的职业生涯中，我有9000次投篮未中。我输掉了差不多300场比赛。在26场比赛中，我在最后关头的投篮将决定比赛胜负，我没有投中。我在一生中一次又一次失败。那正是我成功的原因。第109页3、失败是有益的发现著名发明家爱迪生第110页4、失败是上天的眷顾故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。第111页5、失败是学习的机会IBM创始人老沃森第112页6、失败是另外的机遇第113页另外的机遇学习的机会上天的眷顾善意的警告成功的过程有益的发现对失败的六种重新定义第114页领导力的第七句口诀“失败了，恭喜你!”第115页第116页组织对待失败四原则（1）尽早发现失败第117页组织对待失败四原则（2）鼓励报告失败稻盛和夫谈成功经验：不惩罚失败也许是当一个员工失败的时候，我们从来不惩罚他。——日本著名企业家稻盛和夫第118页第119页给失败颁奖美国国家航空航天局“向前一步，聪明失败奖”精信广告公司“英雄失败奖”塔塔集团“勇于尝试奖”第120页组织对待失败四原则（3）深入分析失败第121页对失败分类无视规章粗心大意能力不足流程缺陷已知风险难料风险探索创新偶然性导致的失败复杂性导致的失败不确定性导致的失败坏失败中性失败好失败第122页组织对待失败四原则（4）主动实验失败第123页“实验”失败：先开枪，再开炮低成本低分心低风险小规模快反馈主动实验失败鼓励报告失败及早发现失败深入分析失败组织对待失败四原则失败了？恭喜你！第124页第八项修练-反思第125页从失败中学习要求反思反思是领导者从过去中学习的一种主要方式领导力大师沃伦.本尼斯第126页第127页成功需要反思吗？写日记写总结是反思吗？反思只能是在事后进行吗？三个问题反思方程式反思=思+再思第128页第129页抽身而出转换角度放下情感指导实践反思的四个要素领导力的第八句口诀“我要改变什么？”第130页第131页改变的三个层次2、我要改变什么目标？3、我要改变什么信念？1、我要改变什么行动？第132页信念（为什么做）目标（做什么）行动（怎么做）结果

大反思中反思小反思反思的三个层次：大、中、小第133页为什么大反思很少发生，但是很重要？信念：我们深信不疑但是难以证明的想法真与假价值观对与错第九项修炼

认识自己第134页动员团队解决难题领导力的完整定义第135页我领导力的第九句口诀“我

是

谁

？”第136页人格测试？怎么认识自己第137页《从平庸到卓越》：吉姆·柯林斯的发现14351111家公司业绩市场平均第138页三环理论擅长热爱机会第139页我喜爱音乐，也觉得自己会很有前途，但我明白，自己永远撑不了约翰·柯川或斯坦·盖茨。我对医学很感兴趣，觉得自己能当个好医生，但我明白，自己永远成为不了迈克·德巴基。但我很清楚，在公共服务领域里我可以出类拨萃。我最感兴趣的是人，是政治，是政策，而且我认为不靠大家家庭财富，不靠关系，不靠南方所看重的种族或者其他根基，自己也能做到这一点。克林顿的例子第140页克林顿的三环（擅长）政治（热爱）政治音乐医学（机会）政治第141页三选一的难题擅长热爱机会第142页吉姆·柯林斯的观点我的观点是——尽管我没