《财务管理》项目九财务控制

项目九财务控制[学习目标]●懂得财务控制的概念；●会区别各种责任中心；●能计算成本中心、利润中心、投资中心的考核指标；●能运用成本中心、利润中心和投资中心实施财务控制。通过对成本中心的学习，掌握成本中心的确定，以及对成本中心的考核。主要任务是：1．明确成本中心的概念和作用；2．掌握成本中心的分类和考核指标；3．掌握可控成本的概念；任务一成本中心一、任务描述成本中心是企业考核中一个最基本的责任中心，成本中心是成本发生的区域，它只能控制成本，即只对成本负责。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类成本责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。通常成本中心无法控制销货，也无法控制收益的生产。它的应用范围最广，任何对成本负有责任的单位都是成本中心。。任务一成本中心二、知识准备（一）责任中心的概念企业为了实行有效的内部控制，通常都按照统一领导、分级管理的原则，在其内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任、应有的权利和利益，促使各责任单位尽其责任协同配合。责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。任务一成本中心责任中心通常具有以下特征：（1）责任中心是一个责权利结合的实体。它意味着每个责任中心都要对一定的财务指标承担责任；同时，赋予责任中心与其所承担责任的范围和大小相适应的权力，并规定出相应的业绩考核标准和利益分配标准。（2）责任中心具有承担经济责任的条件。它有两方面的含义：一是责任中心具有履行经济责任中各条款的行为能力，二是责任中心一旦不能履行经济责任，能对其后果承担责任。（3）责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的。每个责任中心只能对其责权范围内可控的成本、收入、利润和投资负责，在责任预算和业绩考核中也只应包括他们能控制的项目。可控是相对于不可控而言的，不同的责任层次，其可控的范围并不一样。一般而言，责任层次越高，其可控范围也就越大。任务一成本中心（4）责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动。它是确定经济责任的客观对象，是责任中心得以存在的前提条件。（5）责任中心便于进行责任会计核算或单独核算。责任中心不仅要划清责任而且要单独核算，划清责任是前提，单独核算是保证。只有既划清责任又能进行单独核算的企业内部单位，才能作为一个责任中心。任务一成本中心根据企业内部责任中心的权责范围及业务活动的特点不同，它可以分为成本中心、利润中心、投资中心三大类。为了使每个责任层次能对他们的实绩或成果负责，必须要有十分明确的责任范围，也就是他们能够控制的活动区域，这就叫做责任中心。任务一成本中心（二）成本中心的概念一个责任中心，如果不形成收入或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心成为成本中心。成本中心往往没有收入，如一个车间生产的产品或者半成品，无权自己销售，就没有货币收入。成本中心是成本发生的区域，它只能控制成本，即只对成本负责。通常成本中心无法控制销货，也无法控制收益的生产。它的应用范围最广，任何对成本负有责任的单位都是成本中心。任务一成本中心成本中心可以分为标准成本中心和费用中心。标准成本中心，必须是生产明确而稳定的产品，并且已经知道单位产品所需投入量的责任中心。典型代表是制造业的工厂、分厂、车间、班组。费用中心，必须是没有生产产品和实物的部门，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。主要是一些行政管理单位和部门。如：会计、人事、研发、销售等部门，单位主要是国家管理部门，如：工商、税务、法院等。（三）成本中心的考核指标1、标准成本中心的考核标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。标准成本中心的产品质量和数量有良好的量化方法，如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品，则说明该中心业绩良好。任务一成本中心任务一成本中心预算成本变动额=预算成本－实际成本预算成本节约率=预算成本变动额/预算成本×100%标准成本中心不需要做出价格决策、产量决策或产品结构决策，这些决策由上级管理部门做出，或授权给销货单位做出。2、费用中心的评价费用中心的考核指标是费用预算。费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量化很困难，并且与费用支出关系不密切。任务一成本中心任务一成本中心费用的归属和分摊方法：（1）直接计入责任中心；（2）按责任基础分配；（3）按受益基础分配；（4）归入某一个特定的责任中心；（5）不能归属于任何责任中心的固定成本，不分配，由公司承担。任务一成本中心三、任务解析【资料】法兰公司第一车间是一个成本中心，只生产A产品。其预算产量为5000件，单位标准材料成本为100元/件；假定：100元/件=10元/千克×10千克/件。实际产量为6000件，实际单位材料成本96元/件，假定：96元/件=12元/千克×8千克/件。假定其他成本暂时忽略不计。要求：计算该成本中心消耗的直接材料责任成本的变动额和变动率，分析并评价该成本中心的成本控制情况。任务一成本中心【解析】责任成本=可控成本=材料消耗成本责任成本变动额=实际成本－预算成本=96×6000－100×6000=－24000（元）责任成本变动率=成本变动额÷预算成本=（－24000/100×6000）×100%=－4%计算结果表明，该成本中心的成本降低额为24000元，降低率为4%。任务一成本中心其原因分析如下：由于材料价格上升对成本的影响：（12－10）×8×6000=96000（元）由于材料用量降低对成本的影响：10×（8×6000－10×6000）=－120000（元）该成本中心的直接材料成本节约了24000元。评价：（1）由于材料采购价格上升致使成本超支96000元，这属于第一车间的不可控制成本，应将此超支责任由该车间转出，转由采购部门承担。（2）由于材料用量降低使得成本节约了120000元，属于该中心取得的成绩。任务二

利润中心一、任务描述利润中心是既对成本负责，又对收益负责的区域。它既要能控制成本的发生，也要能对应当取得的收益进行控制。它适用于企业管理中的较高阶层，具有独立收入来源的单位，如分公司、分厂等。利润中心可能是自然形成的，也可能是人为划分的。如何区分和建立利润中心，并建立一套考核指标，使部门考核与企业整体利益一致。主要任务是：1．明确利润中心的概念和作用；2．掌握利润考核指标；3．掌握内部转移价格的概念；4．掌握利润中心考核与企业整体目标协调。任务二

利润中心一、任务描述利润中心是既对成本负责，又对收益负责的区域。它既要能控制成本的发生，也要能对应当取得的收益进行控制。它适用于企业管理中的较高阶层，具有独立收入来源的单位，如分公司、分厂等。利润中心可能是自然形成的，也可能是人为划分的。如何区分和建立利润中心，并建立一套考核指标，使部门考核与企业整体利益一致。主要任务是：1．明确利润中心的概念和作用；2．掌握利润考核指标；3．掌握内部转移价格的概念；4．掌握利润中心考核与企业整体目标协调。任务二

利润中心（一）利润中心的涵义利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。利润中心是既对成本负责，又对收益负责的区域。它既要能控制成本的发生，也要能对应当取得的收益进行控制。它适用于企业管理中的较高层次，具有独立收入来源的单位，如分公司、分厂等。西方国家有些企业往往把条件成熟的生产车间或部门建立为利润中心，以扩大企业经营范围，朝分散经营、跨业经营的方向发展。任务二

利润中心（二）利润中心的分类1、自然利润中心自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。自然形成的利润中心可以在外界市场进行销售业务，像一个独立的企业一样。自然的利润中心必须拥有产品销售权，还应赋予其相应的价格制定权、材料采购权和生产决策权。企业的内部单位只要具有产品销售权，能够直接对外销售产品，通常即可定为自然利润中心。任务二

利润中心2、人为利润中心人为的利润中心，是指在企业内部按照内部转移价格出售产品，而划分的利润中心。在企业内部各责任中心之间进行销售，因而需要使用“内部转移价格”，在内部实行等价交换。人为利润中心的特点就是其产品只在企业内部流转，因而只能取得企业内部收入。任务二

利润中心（三）利润中心的考核利润中心的成本和收入，对利润中心来说必须是可控的，以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本（费用），所以成为利润中心的关键是在于是否存在可控收入。任务二

利润中心对利润中心工作的业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将完成情况与对利润中心的奖惩结合起来，要以进一步调动利润中心增加利润的积极性。任务二

利润中心在计量一个利润中心的利润时，需要解决两个问题：1、选择一个利润指标，包括如何分配成本到该中心；在评价利润中心业绩时，可有四种选择：（1）边际贡献=分部销售收入－分部变动成本（2）分部可控边际贡献=边际贡献－分部可控的固定成本（3）部门边际贡献=分部可控边际贡献－分部不可控的固定成本（4）税前部门利润=分部边际贡献－分配来的共同固定成本任务二

利润中心边际贡献作为利润中心考核指标是不够全面，因为分部经理还有可控的部分固定成本，所以针对分部自身而言，考核可控边际贡献是最为合适。部门边际贡献，适合企业对利润中心的考核，表现为分部对企业所作的贡献，但对分部本身不合理，因为不可控的固定成本，分部经理是无能为力。税前部门利润适合企业总体利益，因为针对企业总体还有共同的固定成本，但是对利润中心的考核是非常不合适，因为要对对自己完全不能控制的固定成本负责是明显不合理的。任务二

利润中心利润中心考核的指标主要是利润。此外还需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。2、为在利润中心之间转移产品或劳务规定价格，即内部转移价格。任务二

利润中心（四）内部转移价格1、内部转移价格的含义在责任会计体系中，企业内部的每一个责任中心都是作为相对独立的商品生产经营者存在的，为了分清经济责任，各责任中心之间的经济往来，应当按照等价交换的原则实行“商品交换”。各责任中心之间相互提供产品（或劳务）时，要按照一定的价格，采用一定的结算方式，进行计价结算。这种计价结算并不真正动用企业货币资金，而是一种观念上的货币结算，是一种资金限额指标的结算。计价结算过程中使用的价格，称为内部转移价格或内部转移价格。任务二

利润中心制定转移价格的目的：内部转移价格的作用：制定内部转移价格时应遵循的原则：任务二

利润中心2、内部转移价格的类型及利弊（1）按标准成本制订转移价格（2）按实际成本加成制订转移价格（3）按市价制订转移价格（4）按议价制订转让价格任务二

利润中心三、任务解析【资料】丰泽公司的第二车间是一个人为利润中心。本期实现内部销售收入500000元，变动成本为300000元，该中心负责人可控固定成本为40000元，中心负责人不可控，但应由该中心负担的固定成本为60000元。要求：计算该利润中心的实际考核指标，并评价该利润中心的利润完成情况。任务二

利润中心【解析】依题意：1利润中心边际贡献总额=500000-300000=200000（元）2利润中心负责人可控利润总额=200000-40000=160000（元）3利润中心可控利润总额=160000-60000=100000（元）从三个利润额来看，该利润中心都有一定额度的利润。但是完成效果如何，要有对比指标：1与上期该中心的利润相比较可以的得出是否效益进步；2与企业规定目标相比可以的得出完成既定目标情况；3与其他部门相比较可以得出部门差距。任务三

投资中心一、任务描述企业最高层和企业某些内部单位，如果在产品的生产和销售上享有较大的自主权，而且能相对独立地运用其所掌握的资金，并有权构建或处理固定资产，扩大或缩减现有的生产能力，则需进一步将其获得的利润和所占用的资金进行对比，考核资金的利用效果。这一类责任中心，通称为投资中心。投资中心的目标：确保投资的安全回收和投资的收益率，以保证企业的规模和经营不断有所发展。投资中心的业绩评价，是围绕“投资利润率”这一指标进行的，因而要对此作进一步展开。主要任务是：1．明确投资中心的概念；2．掌握投资中心考核指标；3．掌握投资中心考核如何与企业整体目标协调。任务三

投资中心二、知识准备（一）投资中心的涵义投资中心是对利润中心负责的责任中心，其特点是既要对成本、收入、利润负责，又要对利润与投资之间的比例关系等负责。投资中心同时也是利润中心，区别主要是：（1）权利不同；（2）评价方法不同。只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。投资中心的适用范围限于经营规模和管理权力较大的部门，一般是企业的最高层，是分权管理的最突出表现。投资中心的目标：确保投资的安全回收和投资的收益率，以保证企业的规模和经营不断有所发展。投资中心是既对成本、利润负责，又对资金负责的区域任务三

投资中心（二）投资中心的考核指标1、投资报酬率又称投资利润率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率。投资报酬率=部门边际贡献/该部门营业资产=利润/投资额=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率任务三

投资中心2、剩余收益剩余收益是一个绝对数指标，剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其占用资本最低投资收益后的余额。剩余收益=部门边际贡献－部门营业资产应计报酬=部门边际贡献－部门营业资产×资产成本（或平均报酬率或期望报酬率）=息税前利润－总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率任务三

投资中心在以剩余收益作为考核指标时，所采用的规定或预期最低投资报酬率的高低对剩余收益的影响很大，通常可用公司的平均利润率（或加权平均利润率）作为基准收益率综上所述，责任中心根据其控制区域和权责范围的大小，分为成本中心、利润中心和投资中心三种类型。它们各自不是孤立存在的，每个责任中心承担经管责任。最基层的成本中心应就其经营的可控成本向其上层成本中心负责；上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责；利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责；投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向总经