创新管理试题

可修改欢迎下载精品Word可修改欢迎下载精品Word可修改欢迎下载精品Word创新管理学习课程：创新管理单项选择题1.在创新综合途径中，不包括哪一项：

答复：正确HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1研发B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1生产C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1效劳跟踪D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1市场2.哪一个属于创造力测试的内容：

答复：正确HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1概念的流畅性B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1心理的灵活性C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1决策的延缓性D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1以上说法都包括3.以下哪种说法不正确：

答复：错误HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1吸引力本质上是指创造力程度B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1创造力引导管理者为解决大大小小的问题C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1沟通过程对提高一个公司的创造力是很重要的D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1创造力所必需的整体推动力来自公司的员工4.情景构思的第一个阶段是：

答复：正确HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1热身期B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1找出情景构思的主要因素C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1辛迪加情景构思的展示和讨论D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1响应情景产生想法5.想法是在稍有竞争性的气氛中产生，采用了创造力的哪种方法：

答复：错误HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1比喻性类比B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1特性列表C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1头脑风暴D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1触发会议6.哪一个不属于在标准化创造力中，寻求原因的方法：

答复：正确HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1鱼骨图B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1问题优先性排列C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1诊断列表D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1头脑风暴7.对为什么要创新理解错误的选项是

答复：正确HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1新产品在销售份额中所占的比例不断增加B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企业人员的增加C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1产品的生命周期一直呈缩短趋势D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1产品种类繁多8.正确理解创新等于技术突破吗？

答复：正确HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1创新等于技术突破B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1创新并不等于技术突破C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1创新等于技术再突破D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1创新等于技术再生产9.不属于创新过程中的目标的是

答复：正确HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1保证设计质量B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1利用资源的效率C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1时间因素D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1产品因素10.什么是衡量创新是否成功的最重要的一个标准？

答复：错误HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1保证设计质量B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1利用资源的效率C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1时间因素D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1产品因素11.成功的创新都是将什么与什么相结合的产物？

答复：正确HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1市场机遇与人员潜力B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1产品工程与技术潜力C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1市场机遇与技术潜力D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1产品工程与技术潜力12.创新就是尽可能地什么？

答复：正确HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1获取信息B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1处理信息C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1理解信息D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1获取信息处理信息13.创造力是什么？

答复：正确HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1结果B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1产出C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1目的D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1投入，是原料；结果，是产出。创造力总是走在创新前面，创造力是思考过程；创新意味着“做得更好、更快、更廉价、更美观和〔或〕更有效〞。14.创新是什么？

答复：正确HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1思考B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1投入C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1过程D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1产出15.探究性创造力是什么？

答复：正确HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1找出机遇B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1解决问题C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1处理问题D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1构思机遇为什么要创新

公司所有管理人员都认为创新非常重要，但同时也认识到了它的风险：失败的可能性要高于成功。每一位摸黑前进的创新者都会对现存的权力结构造成破坏，当然他们也不可防止地要承担风险。那么，创新真的那么重要吗？创新的重要性真的在不断提高吗？换言之，为什么要进行创新？关于这一问题有以下三个答案。

1．新产品在销售份额中所占的比例不断增加大量的研究结果证明，新产品在销售份额中所占的比例正不断增加。欧洲一家大公司抽样调查显示，推出时间在两年以内的新产品现在在市场上所占的销售份额平均为28%。估计3年之后这一比例将高达33%。当然重要的是开展趋势，而非具体的数据。将来，新产品对销售的影响比今天要大得多。

2．产品的生命周期一直呈缩短趋势产品之所以要不断创新，与产品的生命周期有关：尽管例外在所难免，但是产品的生命周期似乎一直呈缩短的趋势。例如，过去的织布机通常要工作好几代，而现代的织布机经过4～5年之后便遭到淘汰。新一代内存芯片的情况也一样。当然这一变化对使用芯片的计算机、电子测量仪器以及家用电器的开展产生了深远的影响。

3．产品种类繁多今天人们可以获得的产品种类之繁多令人难以置信。仔细观察一下你的汽车，然后试着找出同样的一部车，你会发现每一款车型都有各种不同的颜色，在衬板、引擎或加速装置方面都各不相同。福特汽车公司在欧洲总共销售五款车型，由于每一款汽车都各不相同，同一款汽车的配置也千变万化，福特公司提供的车型实际上不少于3600种。要从这么多种汽车中找出一模一样的两部，机率是非常低的。所有这一切都是因为消费者需要个性化的产品。不仅汽车业如此，每一个行业，从音响到食品，从纺织品到电脑，都存在着相同的开展趋势。现代管理者不得不以一个合理的价格提供多种多样的产品，而多样化又意味着创新。因此，找出最大限度的提高创新效率的途径是非常值得的。

什么是创新

1987年年末，各家报纸都在不惜篇幅地谈论超导问题，这一现象暗示了在极端低温的条件下电导体的电阻会消失。因为，电阻的存在意味着能量被浪费了，所以如果能够降低电阻，将大大提高能量的利用率。从理论上讲，这使大批的新应用和新产品成为可能。对于超导问题的狂热，是由于人们发现已经可以在接近常温时使电阻降低或消失。那么可以将它归为创新吗？不可以，因为它只是一项技术突破，到目前为止还没有看到它真正的实际应用，所以这是一个发现，而非创新。那么什么是创新呢？

1．创新的定义创新是指通过一种富有创造力的新方式将现有技术、新技术或新旧技术结合在一起，成功地采用具有经济价值的新产品或新程序，为消费者价值增值或获得增值价值的方式作出奉献。

2．创新并不等于技术突破创新不等于技术突破，但是它要求在结合现有技术或应用新技术方面具有一定的创造力，能够将现有技术与新技术创造性地进行新的组合。例如，沃尔沃公司的创新在于最近推出的汽车广告中，再也找不到任何技术方面的术语了。而在过去，要真正理解汽车广告的涵义，必须具备一名工程师的素质。现在，沃尔沃不再重点介绍产品的特点，而是把重点放在了迅速而高效的维护，以及保险、信贷等方面。

3．创新并不局限于某种具体的产品创新并不局限于某种具体的产品，流程也可以创新。例如，可以比较某些航空公司传统的订票系统与美国航空公司订票系统的区别。从法国里昂到俄亥俄州的首府哥伦布这条航线上至少有四家航空公司在运营，如果想亲自在这四家公司订票，可能要忙上一个小时，而先进的电脑订票系统只需数秒便可解决这个问题。这种订票系统为顾客创造增值价值的方式作出了奉献，这一点非常重要，所以不应该将创新仅局限于时尚变化引起的产品调整或现有产品种类的增加。

创新过程的管理

创新过程的管理非常重要，在创新的过程中要时刻牢记三大目标：保证设计质量、利用资源的效率、时间因素。

1．保证设计质量保证设计质量是衡量创新是否成功的最重要的一个标准。为了满足消费者的需求，管理者必须要保证设计的质量。

2．利用资源的效率创新工程要取得成功，不仅仅需要资金，还需要人力资源。经常发现如下情况：企业的资金很充裕，却没有适宜的人员来开发新产品或将它投放市场。例如，需要软件专家帮助实现创新的公司对优秀编程人员的匮乏深有体会。

3．时间因素时间标准不如前二者那样明显，因此常常得不到足够的重视。人们已经认识到良好的时间管理是非常必要的，但是通常又认为缩短产品开发与投放市场所需要的时间会花费大量的金钱。据推测，如果要将软件产品的开发时间减少一半，编程人员的数量需要增加一倍以上，甚至可能到达原人数的三倍，这样很可能出现得不偿失的情况。此外，人们还普遍认为缩短创新工程的时间会影响设计的质量。从创新观念的产生到投入市场，这段时间间隔对创新来说至关重要。日本ＦＡＮＵＣ公司的创始人、总经理Ｓｅｉｕｅｍｏｎ博士告诫他的工程师们说：“一件产品，无论它的性能多好，除非能够在恰当的时机推向市场，否那么是不会成功的。〞

【案例】许多公司认为时间因素是一个“无法更改的事实〞，但是由于市场竞争和产品生命周期的缩短，更严格地控制创新时间很有必要。而这一点，不需要影响设计质量或资源的使用，也完全可以做到。如上图所示，开始的时候现金流量都呈负方向：研究、开发、生产起步、填补分销渠道都需要投入大量的资金〔白色区域代表了开发时间〕。但是随着时间的推移，当到达Ａ点以后，销售开始了，第一笔正方向的现金开始流入公司。很多人认为，产品投入时间〔Ａ点〕完全是一个营销决策。然而产品的实用性、开发与生产的速度发挥了非常重要的作用。产品何时淘汰是由市场决定的，Ｂ点便反映了这一时刻。当然也有例外，比方在垄断的条件下，企业自身可以决定何时淘汰产品。但从总体情况看，竞争厂商的产品供给与消费者不断变化的需求，包括政府的干预，共同在起作用。例如法国用无铅石油来替代特级石油，如果由汽车制造商来决定的话，这种替代品的引入时间将大大推迟。不过，决定权最终落在政府的手里，使得无铅石油替代特级石油的时间大大提前。产品投放市场的时间会由于种种原因而推迟，但这并不等于说Ｂ点也会因此而后延，最终的结果只能造成销售损失。为了缩短创新工程的时间，从企业内部来讲，必要的研究活动应该及早开始，防止两个或多个工程的开发工作发生重叠〔如以以下图所示，白色区域代表开发时间〕。而开发周期较长的公司为了及时进入市场，不得不将研发工作提前。这样一来，两个工程之间必定发生重合〔如以以下图所示〕。在Ｂ点，当产品生命周期结束的时候，企业需要推出替代产品，创新周期比较短的公司能够大大缩小工程开发与产品推出之间的时差，这样他们可以充分考虑消费者需求的变化，同时利用最新的技术成果。

创新管理的重要方面

很难告诉人们应该怎样进行创新，但是可以提供关于正确思考创新的一些方面。

公司文化公司文化对创新行为具有重大的影响。在官僚作风严重的环境下，创新是很难得到推动的。为了促进创新，公司必须创造一种环境，使雇员们敢于冒险，显然，最好的方法是自己创业。相对大公司来讲，规模较小、比较有活力的公司通常能提出更多的观点和创新，但是小公司没有足够的人力资源与财力来开展大规模的创新工程，因此需要将小公司的优势与大公司的实力结合在一起。下面将为大家提供几点能够帮助企业营造创新气氛的方法。

1．对成功者给予嘉奖，对“善意的〞失败者免于处分观察你的同事中有多少人在公司里默默无闻，下班后却成了体育俱乐部或戏剧小组等团体中非常积极并且富有创造力的主席或支持者。思考一下：为什么这些雇员离开公司变得如此善于创造？也许他们在公司的时候担忧由于创新失败而丢掉工作，所以不愿意冒险。因此应该通过嘉奖成功者来鼓励创造精神和企业家精神，让有创造力的人们能够坚持下去，并在工程成功之后从中受益。假设工程失败了，也应该保护他防止个人风险，例如允许他重返原来的工作岗位。

2．当有好的想法时，任何人都不应该垄断它创业气氛浓厚的公司应该建立一套合理的机制，允许好的想法从任何一个部门提出来，尽量从公司的最底层去挑选创业者。思考一下：你的公司有没有从未提出过任何建议的部门？如果确实有的话，公司的内部沟通肯定是出了问题，因为一个部门不可能找不出一位具有创造力的人才。

3．选拔具有企业家才能的雇员公司里经常存在一些并不完美的创业者，必须通过教育、鼓励等方式挖掘他们的最大潜能，公司可以选拔那些具有企业家才能的雇员，为他们提供培训的时机，使他们成为公司内部的创业者。培训措施包括：建立为雇员提供接触技术、生产及市场时机的岗位轮换制度，与其他内部创业者合作来共同熟悉工作，与消费者和管理层紧密合作，团队精神训练，等等。

【自检】公司文化对创新行为具有重大的影响，你所在的公司创新气氛如何？你认为还有哪些方面需要改善？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

哪些产品需要创新成功的创新都是将市场机遇与技术潜力相结合的产物。某种产品是否存在市场？公司能够在合理的本钱范围内解决技术上的各种问题吗？如果对这两个问题的答复都是肯定的，那么公司在方向上走对了。但大多数情况下，人们无法按市场第一技术第二的直线顺序做出答复，而是比照营销部门与技术部门的不同观点，反复排序而成。

1．产品的八个性能参数无论如何，市场与技术是不会自行结合的，必须依靠外力的作用。选择创新的方法之一是性能曲线。事实上，每一件产品都可以用八个性能参数来衡量。现以表1所示的无线电卡式播放机为例来进行说明。

表1无线电卡式播放机的八个性能参数序号性能参数1功能如何？播送接收是否准确？扬声器的音质和音量如何？2耗能情况如何？除了售价之外，是否还有其他一些购置本钱，如录音带的本钱。3正常使用寿命是多长时间？4容易维修吗？5能否迅速地发现瑕疵并完成修理？6使用的是普通电压吗？7可以与其他音响设备兼容吗？8设计美观大方吗？

2．产品价格与性能的关系上例中每一项性能参数都描述成了一个具体的特征。很显然，这些参数对其他产品或效劳而言不一定也这么重要，甚至不存在。不过通过这些参数，能够找出消费者对参数的期待值与他们愿意为整件产品支付的价格之间的关系，当然这种关系存在着好几种可能性〔如图1所示〕。图1产品价格与性能关系图在某些情况下，消费者愿意为产品性能的提高支付稍高的价钱，这属于正常情况，正如曲线Ａ所示。但是在某些情况下，产品性能虽然只是稍微提高，消费者却愿意为此支付多得多的价钱，正如曲线Ｂ所示。至于说其他性能参数，即使有了巨大的改进，消费者也不愿意多花一分钱，如曲线Ｃ所示。

3．价格弹性最高的性能参数其开发的成果是最可观的尽管维修难度已大大降低，但是没有人会愿意为一台经常出现故障的电视机支付多余的价钱，因为电视机是用来看的，而不是等它坏的，所以不会打算为它的维修效劳而投资。但如果是汽车，情况就大不一样了，在汽车销售中，维修条款通常形成争论的焦点。那么哪些产品在哪些方面需要进行创新呢？根据推断，价格弹性最高的性能参数，也就是消费者愿意为某项性能的改进而支付最多超额费用的参数其开发的成果是最可观的。毋庸置疑，从技术的角度看，性能参数的提高必须在合理的本钱范围以内，不过至少这是一个值得开发的领域。

综合途径管理者应该注意，简单根据线性模型管理创新是绝对错误的。该模型首先进行研究与开发，然后将各种想法转换成可以生产的商品与效劳，最后将它们出售。这种线性模型易于管理，但是前提条件是只有当获得结果的手段和时间都很充裕、而客户数量很少的时候才能发挥作用，在其他情况下，它是完全行不通的。对创新组织的解释最好用三个相互重叠的圆圈来说明，如图2所示，这三个圆圈〔为了简单起见只用3个，在具体的公司中也许需要4或5个〕分别代表了生产、研究开发与市场。创新在三者重叠的部位发生，因此必须由这三个部门共同完成。图2创新综合途径在这个模型当中，时间轴垂直于图表，看上去更像是一个螺旋体。因此，创新工程的重心一般是停留在圆圈重叠的局部，但是它也可以从一个圆圈转移至另一个圆圈。有关各方都必须参与创新并不意味着要从各个部门挑选代表组成一个庞大的工作组，相反，应该考虑一种有机性非常强的组织，能够随时进行自我调整，完成不断变化的创新任务。这种团体可以通过接收新成员来获取新能力，并让那些不再胜任的人离开。当然它的重心会随着创新工程的开展从研究领域转移至生产领域，最终落实于市场部门。不过在这一过程中应该时刻追求跨部门的合作。

管理信息流创新过程也可以视作以信息为原料的生产过程。创新就是尽可能地获取信息、处理信息。信息最好的来源是什么？有人过分夸大市场的作用，认为市场是信息惟一的真正来源，而有的人那么认为技术是有价值观念来源之一。事实上好的想法和信息可以从各个不同的角落里“跳出〞来，因此应该争取信息来源的多元化。

【案例】汤姆·阿伦来自著名的麻省理工学院，早在20多年前他便证明了信息交流最好的形式是人际间的口头接触。例如美国国家航空航天局在实施建造登月太空舱的方案时，把这个工程交给不同公司执行，通过可供比较的工程，可以对产品质量做出清晰的判断，国家航空航天局可以从中挑选出最正确的方案。从这个工程的执行过程中阿伦得出了一个令人吃惊的结论：平均每位成员与外界接触最少的工程组最后做出的成绩似乎是最好的；但是经过进一步分析，他发现事实并非如此：在表现最好的工程组中，5%至10%的成员都建立了非常广阔的外部接触网络，这些人在工程组的内部沟通也非常好，而表现稍逊的工程组，这一类的人相对要少一些。阿伦将这些人称为“技术看门人〞，即所谓的技术经纪人，在最后的分析中，技术经纪人变成了信息经纪人，他们能够从公司外部筛选信息，然后将信息转换成有用的观念。技术看门人的价值在于他能够迅速发现哪些信息对公司有用，并将它转化为公司的语言。这些信息经纪人的价值以及他们对创新过程生产率的奉献已经在其他国家，如美国和瑞典得到了成认。

杠杆效应创新中重要的是在为寻求帮助而告知他人与保守秘密以维护自身竞争优势这二者之间寻找一个最优平衡点。如果创新成功的话，你就会知道总有人从你的创新中获利。即使你独立开辟一个全新的市场，你的供给商也会因此而大幅度地增加销售。此外，能够和你一起从创新中获益的公司或组织，非常愿意承担局部的开发或推广本钱。所以，有一些因素可以在你付出代价最小的情况下产生最大的效益，在周围环境中寻找这样的因素是十分重要的。一种所谓的“20/80〞规那么也许能帮助你。观察一下周围，除了你自己的工程组以外，还有哪些组织可以从这一创新中得到最大的收益？在他们当中，你必须找出那个能够提供80%的创新信息，同时还可以为开发投入资金的20%的公司。然后你该做的便是与他们建立伙伴关系。双方可以签订合同，也可以单纯建立一种非正式的合作关系。但是，无论采取哪一种方式都要防止将创新的所有资料都告诉这位短期伙伴。所有的一切归根到底就是利用创新的预期收益来吸引别人承担局部创新任务。这一技巧可以称为创新过程中的“组织性杠杆效应〞。它可以给你带来长期的好处。

【案例】生产铝的厂商打算同时投资研究、开发新的包装产品与包装技术方面。要知道，铝最重要的应用之一便是罐头业。比利时的皮卡诺〔Ｐｉｃａｎｏｌ〕公司创造了利润更高的新型织布机之后，纺织品公司桑藤斯〔Ｓａｎｔｅｎｓ〕很可能也准备开展必要的测试与实验。在这种情况下，客户变成了合作伙伴。也许你正在研究植物基因。这件事无论从长期还是纯粹的科学角度来看，都令人冲动不已。所以你找到了愿意与你合作的大学实验室或研究中心，如比利时的植物基因系统公司。也许你的创新需要建造新的工厂。政府会感到很快乐的，因为这能够提供更多的工作时机，或提高政府声誉。在科学仪器领域，77%的创新事实上都是由用户自己开发的。将这些创新推向市场的公司只不过是将某位顾客使用过的原型工业化了。本田最新投放市场的小汽车当中，有一款车型据说90%的零部件都是由它的转包商开发的。日本汽车制造厂家采购的部件平均62%是由供给商来开发的。在欧洲，这一数字为39%，而美国不超过16%。日本公司似乎是为了简化开发任务，而更多地借助供给商的力量。

工程的时间管理在美国和欧洲开发一款新车通常要花费60个月或者5年，懂车的人对此是不会感到惊讶的，令人吃惊的是，日本开发一款新的丰田、马自达和三菱只需要3年6个月的时间。这就涉及到了工程的时间管理问题。

1．工程每个开发阶段的时间安排每一个工程的开发都是由不同的阶段组成的：构思、产品定义、产品与工艺开发、试生产等等。每一个阶段都由不同的团队负责，一般的观点认为这些任务是依次完成的，创新速度快的公司并不遵循这种按部就班的体系，而是同时执行数个任务，这就是所谓的“平行工程〞，这样可以节省工程的开发时间。如果连续分布这些阶段，将出现什么现象呢？美国人开发汽车的时间仍然是5年，不过在每一个设计阶段他们都可以沉着不迫地进行，时间累计总共122个月。欧洲人稍微快一点，累计时间仅为100个月。而日本的表现非常出众，只需要82个月便可完成任务。可见日本的开发速度不仅快，而且效率高。

2．资源的利用方式怎样才能加快创新呢？投入更多的资金和人力吗？不，正确的答案应该是认真检查资源的利用方式。工程推迟经常是由于突然发现前面进行的工作不好或者不完整，因此，在使用资源建造原型、开发分销渠道之前必须对理念、初次市场试销的规划给予更多的重视。在创新过程中，高层管理人员发挥着关键的作用，这种作用最好是在工程的开始阶段就能表达出来。可实际情况是，在确定最初理念的时候，高层一般不加干预，到了生产阶段和市场推广阶段，他们却不由自主地插手解决各种危机。他们似乎并没有意识到：高效、快速的创新公司特征之一就是，管理层的干预主要发生在形成创新的理念筹划阶段。

3．学习能力创新速度比较快的公司还有一个非常显著的特点，就是学习能力很强。面对每一个创新，公司都会组织学习活动，讨论从这些成功或不成功的创新工程中学到了什么。可惜很多公司经常不愿意在这一方面投入足够的时间，而没有时间学习的公司从长期看来浪费了更多时间。

4．寻找知识渊博、灵活性强的合作伙伴如何才能设计好一个产品工艺呢？它要求有关各方具有极大的灵活性，必须有足够的空间应对理念的任何改变。万一要对理念进行修改，必须确定修改会对那些已经开展市场推广工作的人的影响会有多大。所有这一切要求大量的信息交流，对其他部门面临的困难有更深入的了解，因此需要寻找那些知识面广的合作伙伴。知识渊博、灵活性强的合作伙伴是高速创新公司的必要条件。

【自检】技术创新是一种破坏性的变革，各个因素错综复杂、相互影响，每一个因素都可能会对总体创新效果及其他因素产生影响，因此企业技术创新过程控制应认真分析各主要因素在不同阶段的影响。请根据自己所在公司的创新过程，填写下表。创新阶段主要影响因素发现/决策阶段开发阶段实现阶段组织因素企业成员素质

组织状态

信息系统

决策

技术因素整体技术水平

创新技术选择

技术结构

经济因素市场竞争与经营危机压力

经济实力

分配和奖励

【本讲小结】新产品的不断增加，产品生命周期的不断缩短，产品种类的不断增多，迫使企业必须坚持不断创新。创新是指通过一种富有创造力的新方式，将现有技术、新技术或新旧技术结合在一起，成功地采用具有经济价值的新产品或新程序。创新过程管理中要大力提高资源〔人力、物力〕和时间的利用效率，充分保证产品〔程序〕的设计质量，以满足消费者的需求。创新管理的重要方面包括：营造公司文化的创新气氛，选择适宜的需要的创新产品，组建跨部门创新组织，争取多元化的创新信息来源，用好给企业带来长期好处的创新过程中的杠杆效应，管好创新阶段的各项时间安排。

创造力对公司开展的重要性

不要认为人天生就注定了是否富有创造力。诚然，一些人比另一些人更富创造力，但是对那些自我感觉没有创造力的人来说，可以通过训练，使他更积极地响应创造性想法和感应外部刺激。商业上有很多这样的例子，即一些公司由于富有创造力的领导改变了公司的气氛，把一个深度绝望和创造力贫乏的公司转变成富有创新意识的大公司。

【案例】英国航空公司的首席执行官科林·马歇尔花了大量钱财用于改变飞行队的着装以及乘务员制服，甚至餐具和机票。他改变了公司以前的气氛，实现了目标，使公司成为“世界上最受欢送的航空公司〞之一。另一个经典例子就是宝马，它通过富有创造力的管理增加了公司的财富。在20世纪60年代初期，公司濒临破产，总裁决定找市场空白，为一局部群体特别开发一系列新款的轿车来挽救公司。他解决问题的方式很富创造性：委派两个年轻人寻找市场空白。他们的方法同样也很有创意：以价格和最大时速作为两个坐标轴，列出市场上所有具有竞争力的轿车，通过这种方式找出了市场空白——“雅皮士〞，于是公司专门为这些真正想过驾车瘾的青年专业人士设计开发了一系列轿车，于是人们才能看到今天的宝马。

创造力和创新的关系

“创造力〞和“创新〞可以交换使用，很少有人思考这两个词确实切含义以及它们之间的关系。创造力是投入，是原料；创新是结果，是产出。创造力总是走在创新前面，创造力是思考过程；创新意味着“做得更好、更快、更廉价、更美观和〔或〕更有效〞。在产生想法的过程中，必须学会善待，甚至珍惜那些不切实际的想法，即“适度不可能的想法〞如以下图。图1创造力和创新的关系

理解创造力的三个要点

1．不同的人对新想法的反响不同在公司经常可以听到这样的话：“它与公司的政策相违背……〞，“这个太超前了〞等等。有这种想法的人要想对公司的创造力做出有益的奉献，必须彻底地改变态度。不过假设公司老板属于这一类型，公司就没希望了。在极端挑剔的人和极端宽容的人之间，是一般人。对于这种人，应该克制自己，以积极态度去对待新的想法。创造力圈子中最适宜的个体就是那些积极性和消极性相等的人，我们称之为宽容的人。他们经常很公平地评价别人的想法，对这些想法尽量提出各种问题，并协助解决；极端宽容的人在产生新想法的过程中是有很大作用，但是，当评估新想法时，必须有人对他们进行指导，因为他们的“宽容〞，往往不管创意的真实价值而支持每一个新想法。

2．“适度的不可能〞可能就是伟大创新的源泉什么是“适度的不可能〞呢？以轿车被盗为例，如果轿车被盗的数量不断上升，这说明现有的防盗设施并不十分有效。设想一下，汽车产业做出一项呼吁，希望有创造力的人提出方法，来遏制未来的各种各样的盗车现象。一个想法就是在轿车中放置“臭味炸弹〞。在有人想偷车之前，这种装置是无害的，有人偷车时，装置才被激活，放出像黄鼠狼的屁一样令人讨厌的气味。车上的一条标志警告那些偷车贼，“本轿车被臭味炸弹保护着〞。你觉得这个想法怎么样？也许有些人认为它好似不切实际或者很难实现，但是许多伟大的创新就源自这样的想法。这个案例就是“适度的不可能〞的极好例证。假设你能宽容地对待“适度不可能〞的想法，并对这一想法提出许多新建议，它最终就有可能成为一项创新。

3．创造性想法是创新所必需的没有创造性的想法，创新就不可能发生，因此，“适度不可能〞是创新必需的。在大多数情况下，“想法〞与“成功的创新〞之间的对换率是很高的。研究说明，一般平均需要至少60个想法才能形成一项创新。很显然，有效管理的任务之一就是提高对换率。图2创造性想法与创新之间的漏斗关系

创造力的三种类型

标准化创造力标准化创造力是指创造力对解决具体问题的应用，它可以被描述为“由目标导致的创造力〞，因为一旦问题被具体化，人们就可运用自己的创造力去解决它、排除它。在这一阶段，需要注意以下几点：

1．问题只有被清楚界定之后才能解决不同的人对同一现象的反响不同，对同一问题的理解也会不同。要解决问题，首先应该清楚地界定问题，准确地找出问题的所在，并分析产生问题的原因。

【举例】假设随机抽取一些比利时人，问他们比利时是否存在问题，会得到如下答案：环境和其他国家一样，正在恶化种族歧视主要问题是贫穷薪水经济结构、语言问题看起来一切都有好转整个欧洲都有问题法西斯主义移民问题这一段街头采访得到的答案五花八门，不同的比利时人对同一问题有着不同的界定。推而广之，当一个组织出现问题时，不同的组织成员对组织的问题也一定存在不同的界定。因此，要有效地解决问题，一定要准确地找出问题的所在，并分析产生问题的原因。

2．区分问题和病症、区分原因和影响问题只有等到原因诊断出来并排除之后才能解决，一个医生只有等到他发现病人患的是什么病，并找到导致病症的真正原因所在，才能医治好病人，所以一个人必须试着区分问题和病症、区分原因和影响。

【举例】某公司的销售出现了问题，外表现象是销售不佳〔问题一〕，通过分析查明主要原因是产品价格过高〔问题二〕，于是产品价格过高就变成引起问题一的原因；那么为什么价格会高呢？其原因是生产本钱高〔问题三〕，本钱高就是引发问题二的原因；最终的调查结果显示，本钱高是由于公司使用的原料很贵〔问题四〕，原料贵便成为引发问题三的原因。假设这一原因能够通过更换廉价的原料而得以解决，那么整个问题也就全部解决了，如以以下图所示。

3．寻找具体原因的方法Æ“鱼骨图〞鱼骨图的分枝从脊椎骨画出，分枝代表个人或团队认为是问题的原因，这些原因写在分枝末端的圈内，分枝应该足够长，留足空间便于在脊椎骨和分枝之间画子分枝，子分枝代表引起某一个特定原因的子问题，渐渐地整个鱼骨架就形成了。本例中未到达销售目标可能的原因是：销售管理不佳、销售训练有误、竞争剧烈、定价错误、缺少广告、产品竞争力不高、销售人员缺乏和目标定位不对，如图3所示。图3鱼骨图鱼骨图实际上要经过屡次的会议讨论才能形成，这样做的好处是：首先，人们可以带着新的想法到下一次会议上；其次，组内成员不应该记住谁想出哪一条，这样他们才能关注整个鱼骨图，而不是只注重某一方面；最后，这对团队有视觉上的刺激，使得他们可以利用零散时间甚至睡觉时间来思考。鱼骨图是一个简单、但具有逻辑性的方法，它将一个大问题分解成假设干个小问题。在一个组织内，它的优点很多，是管理者很有价值的工具：它鼓励团队成员在解决问题之前研究问题的方方面面；它有助于显示出一个问题各局部间的相互关系和相对重要性；它启动了一个创造性过程；它为解决问题提供了系统性的方法，可以帮助每个人都走上正轨；它可以拓宽人们的视角。这一方法周到细致，能帮助人们在解决问题时给出一个可行的解决方案。ÆＷＨＹ/ＷＨＹ图管理者首先将问题展示给团队；团队要提交问题发生的“原因〞；通过连续的询问“为什么〞，一系列最根本的问题就会发现；每个问题进一步用“为什么〞去询问，直至问题分析的更清晰；通过分析ＷＨＹ/ＷＨＹ图，团队应能根据它的根本原因重新陈述真正的问题所在。以下将用带有注释的ＷＨＹ/ＷＨＹ图来帮助理解ＷＨＹ/ＷＨＹ图的分析过程，如以下图。图4ＷＨＹ/ＷＨＹ图Æ问题优先性排列大多数公司经常会遇到问题，用创造力来对付这样的问题并试图最终解决它们。然而，用创造力应解决最重大的问题，这点尤为重要。为了弄清哪个问题是最需要解决的，必须对问题进行优先性分类。以下将用图表加注释的方式解释如何对问题进行分类，以找出最重大的问题，如表1所示。

表1问题优先排列方法答案及得分问题毫不相关0无关紧要1值得记录2还算重要3重要的4极端重要5备注这个问题是不是很大？

他是否会造成公司的损失或费用增加？

消费者是否对问题的排除或解决心存感谢？

公司的形象是否提高了？

公司内部的道德水平是否提高？

总分

Æ诊断列表理解一个问题和它的原因能帮助我们找到最好的解决方法。而且，以一种被告知的方式去集中一个问题，比那些未被很好告知的个人或团队能够产生更富创造力的想法。创造性团队可使用下面的列表进行诊断。

表2诊断列表诊断列表序号是什么?答复1问题的整体情况是什么？

2问题的规模多大〔大、中、小〕？

3假设不采取行动，会发生什么？

4假设拖延解决将会发生什么？

5这个问题被分为哪些局部？

6与本问题相关的其他问题是什么？

为什么?答复7为什么一开始就出现了这个问题？

8为什么问题没早点认识到？

9为什么不能试着较早地解决此问题？

何时答复10问题何时开始注意到的？

11问题何时表现得很明显？

12问题的发生是否有季节模式和循环模式？

怎么样答复13问题是怎样觉察的？

14问题如何影响公司的运作？

15问题以前是怎样解决的〔假设问题现在是再次出现〕？

16怎样阻止问题的发生或再现？

在哪儿？答复17是否问题只局限于公司的某一局部？

18是否问题只局限于世界?国家?区域?市场的某一个局部？

19假设上面问题的答复是“Ｙｅｓ〞，那么这很重要吗？

谁?答复20谁第一个发现了存在的问题？

21谁对问题的出现负责？

22谁对解决这一问题负责？

23谁或哪一部门受到持续存在的问题影响最大？

24谁或哪一部门最可能从问题解决中获益最大？

25为解决问题，应该咨询谁？

Æ大脑模式心灵是以一种多角度、非线性模式去思考问题的，在“大脑模式〞之后的想法就是让心灵自然地发挥作用，即让它随意地、不受束缚地去发挥作用，不受限制不强迫。下面以“怎样减少生产本钱〞为例来说明这种诊断技巧。首先在圈内写下问题，允许大脑随意思考，记录下首先进入你的大脑的想法。假定“钱〞是你的第一想法，记下它！现在从你的第一随机想法“钱〞出发去思考，想到“原料的费用〞，列出它以及其他一些新想法；然后回到“钱〞，沿着另一路径探究，这次可能是“建设费用〞；这样继续下去，当某个路径的思考完毕了，回到中心，沿着另一条路径出发，继续思考。以以下图中显示了完整的大脑模式。一旦大脑模式令人满意的完成了，它可作为更深层分析思考的出发点，在这里，把主题和不同要素间的联系找出来，并可能按优先性排列。使用这一方法的关键是一开始要找出许多想法，之后才能建起一个结构。图5大脑模式

【自检】目前，你所在的公司或者你所在的团队存在什么问题吗？如果存在问题，请根据实际情况，答复如下问题。1．问题的规模多大〔大、中、小〕？________________________________________________________________________________________________________________________2．问题是如何影响公司运作的？________________________________________________________________________________________________________________________3．谁对问题的出现负责？________________________________________________________________________________________________________________________4．谁或哪一部门受到持续存在的问题影响最大？________________________________________________________________________________________________________________________5．谁或哪一部门最可能从问题解决中获益最大？________________________________________________________________________________________________________________________6．为解决问题，应该咨询谁？

探究性创造力探究性创造力是找出机遇而不是解决问题。标准化创造力是对内的，而探究性创造力是对外的。宝马公司的例子就是探究性创造力的极好例证。局外人往往能提出一个新鲜的想法，引发创造力，并最终带来创新。例如，请电影工作者的孩子们画一种随身听，很可能某一幅作品就是“适度不可能〞的想法，但却带着极好的创新精神，这是一种无组织的探究创造力思想的方法。下面介绍几种主要探究性创造力产生的方法。

1．头脑风暴法头脑风暴法是20世纪50年代早期阿莱克斯·奥斯本所使用的产生想法的方法。他相信只有暂时不做判断，对想法进行质疑，人们才能更富创造力。这种方法的根底信念是，当创造性地解决问题或产生探究性想法时，团队集体智慧总比个人智慧表现得好。在头脑风暴团体中有两种重要的角色：Æ领导者领导者担当会议的主席，他的主要任务是组织、鼓励和控制整个流程。他必须非常宽容地对待每个人的观点，这一点非常重要。Æ参与者参与者的数量并没有最正确数字，不过8至10人的团队还是比较适宜的，人太多会导致团队很庞大；太少，出现创造性想法的前景会比较黯淡。头脑风暴会议一般要持续20分钟，它的目的是先提出大量的想法，由数量过渡到质量，为了保证会议的效率，参与者必须随心所欲地提出自己的想法，不管它们看上去有多么荒唐或者不可思议。一个熟练的团队应该能在这个时间段内提出150个想法。

2．特性列表特征列表是针对某个问题，找出改进现有产品、提高现有效劳的方法。例如某公司要为改进钻孔机而提出一些新想法，首先应该列出该钻孔机的特性如下：铝制钻头，不易腐蚀；多电压电池或电池组使用；可以固定在墙上等等，然后依次讨论每一特性，并就可能改进提高的特性提出一些问题。假设针对“两速外加反转〞这一特性，就可提出以下问题：钻头速度能否有变化，替代双速外加反转？能否装上离合器，让钻头自动选择最正确速度？能否为它增加垂直锤功能？等等，每一特性都衍生出尽可能多的问题，因为每一问题都代表着探究新时机的新想法。

3．比喻性类比比喻性类比法在解决问题、提出新想法方面是个多产的方法，这一方法的根本原那么就是在未解决的问题和在另一领域内已有答案的类似问题之间进行类比。下面以实例来说明比喻性类比法的作用。某公司邀请富有创造力的团队来解决轮船和海水磨擦的问题。因为磨擦降低了船的速度，为了保持推力必须使用额外的燃料，如果减少磨擦就可以节省金钱、提高速度。为此，团队将从完全不同的领域中寻找类比。在讨论中，一个动物学家解释道：鲸和海豚在外皮上进化出“减少摩擦〞的系统，他们的外表有一层黏液，因此降低了摩擦。于是，很快就启动了一项工程，模仿黏液研制一种高级涂料来减小摩擦。很显然，邀请具备不同背景的人们参加创造性会议是很有用的，当创造性团队中有动物学、心理学、经济学等方面代表的时候，团队的知识将更丰富，将会得到各种各样新奇想法。

4．触发会议触发会议与头脑风暴以及其他探究性创造力产生的方法不一样，它在参与者之间造成一定的健康性竞争气氛，想法就在这样稍有竞争性的气氛中产生。触发会议过程如下：一个团队面对一个要解决的问题，发给每个人一张白纸或者一张卡片要求他们尽可能多地写下解答本问题的方法，参与者独立安静地工作10分钟，不允许讨论。接下来每个人当众读出他〔或她〕的想法，并将解答问题的方法记录在活动挂图或幻灯片上，然后整个团队对这些触发性想法进行思考、修改以及合并，进而评估这些想法，最后选择最有希望的想法予以贯彻实施。

5．形态分析形态分析就是通过矩阵的方式来产生想法，这种方法起源于天体物理学的复杂技术领域。例如，一个二维矩阵，每条轴上有10个想法，这样两两结合，就会产生出100个想法。如果再增加也有10个想法的第三维，这样就能产生1000个想法。

【举例】以制造随身听的公司为例，在三维形态分析中，第一阶段就是为矩阵的三条轴找到适宜的分类方式。在这一例子中，轴可以是形状、目的和地点，相应的矩阵如下：形状：随身听的形状可以是：钢笔、手表、耳饰、眼镜、手杖、日记本、梳子以及钮扣等。目的：随身听的目的是用来产生音乐、噪音、动物的叫声，也可以作为呼机或者是留声机。地点：随身听使用的地点可以有教堂、办公室、厕所、足球场、机场和街道。这例子显示出一个8*6*6的矩阵，共产生了288个想法，从这个想法的宝库里找出一两个好想法的时机大大增加了。

6．情景构思“情景构思〞需要两天的讨论，不要求参与者写出个人报告，也不要论证自己的想法。情景构思可能比方案目的少一些有效性，缺少分析和支持数据，它不但可刺激人们的创造力，并鼓励人们从更宽的视野去思考，去研究更不寻常的、未证明的想法。参与讨论的团队成员应该具备以下特征：能以更宽的视野、跨功能边界、客观地看待组织活动；对那些对公司活动产生影响的区域具有一些具体的知识；对他人的想法和实用性的附属想法要宽容；以前曾显示出创造力才能。讨论的过程可以分为以下几个阶段：Æ热身期在热身期领导者主要解释会议将如何进行。对热身会议有用的主题包括：考虑2021年的旅游，或者考虑2021年“绿〞问题对工业的冲击。很明显，参与者不可能是这些领域的专家，但是大多数人都旅游过，当然会有大量想法〔这些想法基于他们对书报的阅读和收看电视上的讨论〕。这一方法鼓励人们凝视今天的现实，预见未来，对管理创造力展望有着有益的影响。一旦领导者认为团队做好了准备，那么主要的活动就能开始了。Æ找出情景构思的主要因素这一阶段主要是确定可能阻碍公司未来成功的不同因素。这些因素可能是国际和国内经济走势、商品和原材料的费用、国内和国际政治环境、军事和平安问题、准军事开展〔包括需要对付恐怖主义〕、技术变化、生物技术等等。这一阶段有两个最大的目的：一是鉴定和分配有待考虑的关于公司活动和需要的重要因素；二是创造一种气氛，使团队可以思考未来世界，使参与者能感觉到他们实际上可以观察和分析在未来环境中的公司角色。Æ正确的情景构思团队开始进行正确的情景构思，此时，团队分成许多小队，每队不少于3人，每个小分队分别研究几个重要因素〔这些因素是团队在前面的活动中确定出来的〕。小分队的任务是深度考虑每个因素，为每个因素构思一个未来的情景。Æ辛迪加情景构思的展示和讨论整个团队不时地重新组合，全体会议讨论每个情景，目的是使不同的假设达成一致，并且确证和消除其他辛迪加提供的情景所产生的矛盾。当所有的情景都被聆听且分析之后，团队就把它们整合成单一的、综合性的未来景象，领导者的作用是指导团队达成一致。Æ响应情景产生想法为了考虑未来情景和问公司提交应对情景涉及的机遇和威胁，全体会议再次分为许多辛迪加，在这一过程中，队员可以使用他认为最适宜的创造性想象方法，所有出现的想法都必须妥善记录下来。Æ闭会在这个阶段，团队领导将用一份短小的展望性文件〔概括团队的结论〕作为对整个流程的回忆，以便与公司开始形成的方案进行比照。

7．怪异想法会议这是一个系统性的尝试，它会产生令人难以置信的想法，但是这些想法经过检查，有可能在现实中应用于某些等待解决的问题上。这些“适度不可能〞的想法经常被证明是创造性潜力最大的。怪异想法会议的过程如下：Æ想法产生像头脑风暴一样，怪异想法会议鼓励创造性团队提出可以解决问题的所有想法，并将所有想法记录在图表上。假设一个公司想减少影印费用，下面是一些可能出现的怪异想法：操作硬币的机器，但是只能接受尼泊尔纸币……、由于复制增多，易于对使用者造成更为严重的电击……、它只能在午夜以后使用……、把机器移至秘密位置……。Æ讨论和评估讨论和评估的主要目的是找到最怪异的想法，即“适度不可能〞的想法，并从中获取一些有用的要素。这样，团队推断出影印机器给使用者造成电击是一个“怪异的想法〞，然而，这是完全实际的想法，因为这是对过度使用本机器的一个不很严厉的惩罚。通过怪异想法能动摇最内向的团队成员，使之走出心灵刻板的框架，因为它鼓励人们多角度的反向思考。正因为如此，它是一非常有用的方法，在热烈讨论过程中使用此方法，可以帮助消沉的团体重新获得创造性动力。

偶然创造力偶然创造力指一个想法完全是在一次偶然事件中产生的。偶然创造力产生在质量循环和创造力循环的分岔点上。质量循环的主要原理是用于解决团队系统的开展，目的是以一个“鉴别、分析和解决问题〞为根底，使标准化创造力成为一种制度，质量循环很少是圈内人士在工作环境之外从事的探究性创造活动。创造力循环是质量循环的逻辑延伸，因为它的目的是找出适合的方法，使管理者留心偶然的创新，并邀请员工对自己负责领域以外的问题提出想法或解答。换句话说，这一循环为公司其余人存储想法、建立有效的创造力循环网络奠定了根底，因为它需要辛勤的工作和想象力方面的努力，所以是对管理的一大挑战。然而，对于富有创造力和蔼于思考的组织来说，回报也是巨大的！

【案例】瑞士创造家乔治·德·密斯特拉尔在回家的路上发现他的狗的耳朵上沾有一些小刺果，他不得不把刺果一个一个拉下来，因为刺果实际上已经钩在狗的皮肤上了。随后他在显微镜下进行分析，这最终帮助他提出了创造尼龙搭扣的想法。詹姆士·瓦特在观察沸腾的水壶时，发现当蒸汽放出时壶盖被顶起来这一事实，从而创造了蒸汽机等等，这样的例子举不胜举。一个人可以举出很多偶然创新的故事，但是这种创新与标准化活动和探究性活动有什么不同呢？通常产生这种创造性想法的人有三种典型特征：他们拥有敏锐的观察力、好奇的心态以及一种横向思考能力——他们能把偶然事件的一系列事实外推到完全不同的环境去。

创造力测试

创造性过程要求对新想法持积极的态度。通过自我训练和自我意识，每个人都能改进他〔或她〕对其他想法的反响态度。公司在吸纳一个创造性的人才时，可以通过以下测试来判断其创造力。

1．积极性或宽容性创造力测试首先要衡量候选人的积极性或宽容性。可以通过两位小姐看相同的时装表演时对表演的评价来判断她们的创造力：创造力强的表达的是积极的评价，创造力差的那么是完全的蔑视。

2．概念的流畅性可以通过让候选人“尽可能多地写出纸夹子的作用〞来进行概念流畅性的测试，富有创造力的人往往会答复：你可以夹纸，可以用它做项链、戒指、腰带、手镯、耳环、拉链等等，她会给出很多答案；而缺乏创造力的人往往保持沉默，好似对这一问题十分惊讶。

3．心理的灵活性心理灵活性的测试可以通过候选人答复“怎样系统性地训练你的狗〞来进行。优秀候选人的答复是：去图书馆查这方面的资料，或到网页上找某个训狗师的，另外还有其他方法等等；表现差的候选人却找不出什么解决方法。

4．独创性对于问题：“你能从这朵云看到什么？〞具有独创性的候选人的答复是：蝴碟的翅膀，起泡的牛奶，捣碎的土豆，男士的剃须泡沫等等，他会列举很多；而表现差的候选人却举不出什么实际例子。

5．决策的延缓性“你认为通过把臭味炸弹放在汽车里来防止汽车被盗的想法如何？〞对于这个问题，优秀候选人的答复是：“我不知道具体是什么气味，不过我觉得这主意不错，我支持这个想法。〞而差的候选人会答复：“噢，那绝对是令人厌恶的，也是违背法律的，假设盗贼不进去，只会让汽车主人窒息。〞

6．对权威的态度“假设你是人事主管，你的老板告诉你可以解雇那些在一个月内不能提出两个或更多想法的人。你对此怎么看？〞对于这个问题，差的候选人的答复是：“是立即解雇还是先通知一下？想要细节还是只要名单？〞而优秀候选人的答复是：“我是否可以刺激他们产生想法的能力，或者说，难道不能考虑一下想法的价值而仅从想法的数量上考虑吗？〞通过这个测试可以看出，创造力高的人比创造力低的人更容易挑战权威，他们很少愿意相信上司是绝对正确的。当然，进一步区分那些敢于挑战权威的人、发问的人、顽固不化的人以及没有经过训练的笨拙的人是很重要的。并非所有的公司都有这样的测试，但是通过这个测试可以帮助公司挑选富有创造力的员工。

【自检】请动动脑筋，以最快的速度说出曲别针的用途。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1

答案1曲别针的总体信息可以分解成材质、重量、体积、长、截面、颜色、弹性、硬度、直边、弧等要素，你可以从每个要素分析曲别针的用途，比方曲别针可弯成1、2、3、4、……、9等数字，也可变成＋、－、×、÷等符号。

阻碍创造力的典型表现

创新取决于公司所存在的创造力，而创造力只存在于那些有适宜创新气氛的公司，如果老板爱出主意或者对他人想法表现出真正热情，这样会推动公司培育出适宜创新的气氛。适宜的气氛是指：在公司内部每个人都乐于思考，并且善于抓住每个适宜的时机相互沟通。产生想法的人应该受到尊敬，而不能被认为是奇怪的时间浪费者。汤姆·皮特斯有一句名言：“公司最紧要的任务就是学会欢送来自每个人的创新想法。〞那些想真正形成这种气氛的领导者必须制定包括自身行为在内的多方位工作方案，找出抑制创造力的障碍，并排除这