《A公司绩效管理存在的问题及对策分析（论文）》

A公司绩效管理存在的问题及对策分析提纲：本文基于绩效管理的概念，分析民营企业进行绩效管理的重要性，在此基础上，以A公司为例，分析A公司绩效管理的开展现状，指出目前企业在执行行政员工绩效管理方面所存在的问题，并根据相关理论和方法，同时结合企业自身的特点，研究如何改进企业的绩效管理工作，使其更有效的开展，进而推动整个企业的发展。一、引言二、相关理论概述（一）民营企业（二）绩效管理（三）绩效管理的重要性三、A公司绩效管理现状（一）企业简介（二）A公司组织架构图（三）A公司绩效管理现状（四）A公司绩效管理的员工反馈四、A公司绩效管理存在的问题（一）对绩效管理认识上存在着偏差（二）绩效指标选定缺乏科学性（三）绩效沟通机制不健全（四）绩效管理方法有待提高（五）考核监督问题五、改善A公司绩效管理问题的对策（一）明确和理解绩效管理的含义（二）制定科学的绩效考核标准（三）加强绩效沟通与反馈（四）制定符合A公司发展战略的绩效管理目标（五）实现绩效管理的全程监督六、结论【摘要】：和企业的发展都具有极大的不良影响。本文现阶段，企业管理越来越全面，管理理念和管理素质也在随着时代不断进步，越来越多的管理者注意到绩效管理对管理成果的影响，与此同时，很多管理者将管理工作转移到绩效管理上来。绩效管理包括两部分，分别是企业绩效和员工绩效，企业想要获得长远的发展，两方面的进步缺一不可。所以很多企业致力于绩效管理的提升，进而提升整个企业的发展水平。人力资源管理的重要组成部分之一就是绩效考核，因此，绩效考核是人力信息更新和保存、薪资管理、晋升情况、培训和岗位安排的重要参考。但是受到绩效考核意识以及执行情况等多方面的影响，考核效果并没有达到理想的水平，使得考核结果的可用性被大大降低。从企业绩效考核的实际情况来说，主要是认知不清、指标不完善、沟通有限等问题导致的绩效考核效果不佳，这对员工通过对A公司绩效管理情况进行了详细的探讨，对绩效管理的相关概念进行了概述，分析了A公司的绩效管理的现状，然后分析了A公司绩效管理存在的问题，最后针对问题，提出了完善A公司的对策。【关键词】：绩效目标；绩效考核；绩效管理【正文】：一、绪论(一）研究背景在研究管理理论的初期，大多数的研究重点都是企业和人，这也是经典管理理论，这时的管理理论中还没有提到“绩效管理”，但是这确实绩效管理出现的基础。“美国力量”的典型企业，英特尔使用“360度绩效评估”方法进行绩效考核。360度绩效评估，也可称之为绩效360度绩效反馈，详细来说，从多个与考核者有联系的主体处获得考核者的相关情况和信息，进而对考核者进行全方面，多角度评估的过程。这一过程的核心就是关键绩效指标，即KPI。KPI主要是通过设置关键指标，在不断细化和分解的基础上，构建KPI体系，进而作为对个体进行评价的重要依据。世界著名经济学家帕累托提出的“二八原理”是KPI理论得以实施的重要支柱。我国针对绩效管理的研究已经开始了很长一段时间。最近几年，我国依旧有很多的专家学者专注于绩效和绩效管理的研究。然而，在理论和含义探索方面，我国并没有累积到十分丰硕的成果，主要是学习和借鉴西方的绩效理论。KPI、BSC、360度考核这三种考核方法十分常见，但是没有创新点和突破点，也没有一个理论能够将西方成熟理论的精髓、人文思想以及实际情况相结合。从企业的发展情况来说，市场竞争愈演愈烈，不管是宏观环境还是微观环境一直都在瞬息万变，我国很多企业都开始关注绩效管理。1990年，我国的企业开始实行MBO管理方法、平衡积分卡、360度绩效考核等多种国外较为成熟的考核方法，同时也结合我国企业的实际发展情况和需求进行创新，为了进一步提升企业的绩效和管理水平，部分企业以自身的发展为基础构建了属于自身的绩效考核支付，在实际的应用过程中也展现了作用。但是这样的企业是少数的，总的来说，实际的效果并不理想，很多效果较好的管理体系主要与薪资相关联，但是与晋升渠道和个人发展规划并没有联系。很多企业都想要设置科学的绩效评估机制，但是缺乏理论支撑，也没有合适的入手处。如何解决这一问题，使绩效管理机制更加科学完善，仍然是值得我们国内学者进一步学习和研究的方向。整个市场瞬息万变。很多企业都在实行开源节流的发展方式，减少成本，将利益最大化，他们承担着无数的业务和行业压力。所以，企业也一直探索科学的管理方式，进而获得更多的经济效益。这也是他们的问题所在，企业战略脱离了日常的运营，不切实际。企业发展目标、资源利用、风险预防都停留在口头上，没有将这些融入到日常的管理和运行中，统计了绩效数据，但是没有应用到实处。绩效管理得以实现的关键就是将绩效管理融入企业发展过程中。这涉及到战略计划、日常运行、资源配置和风险管理等多个方面，这是企业整体管理能力的重要体现。绩效管理的实现需要应用到办公软件。最近几年，为了实行更加全面科学的考核方法，专业人士在实践过程中不断摸索前进。但是受到诸多因素的影响，考核结果并不让人满意。结合当前的绩效制度实施情况，构建完善的绩效管理体制是在实践中将绩效管理作用最大化的唯一手段。（二）研究意义绩效管理明确了企业、组织、个人的工作目标，指引员工完成工作目标。管理人员借助绩效沟通了解员工的工作情况，为员工答疑解惑，提供支持，及时帮助员工度过工作的难关，员工在绩效沟通的过程中学习工作方法，累积工作经验，转变工作态度，更快更好的完成绩效目标。在绩效评价环节，需要进行公开、公平、公正的考核，认证组织和个人的工作成绩，综合多种激励方式提升员工绩效，帮助低绩效员工将绩效提升至公司的平均水平。在针对绩效反馈而进行的面对面交流过程中，考核者讲清被考核制的长处与短处，将被考核者的优势发挥到最大程度。对于绩效考核结果较差的员工，考核者要帮助其发现其中的问题，进而提出解决办法。在反馈阶段，考核者要积极与员工沟通，结合员工的能力和成长水平，制定下一个工作周期的绩效目标，被考核者也为了实现这一目标不断坚持。在企业顺利的运行过程中，新的绩效目标要比前一个绩效目标更高，激励员工不断努力，经过一段时间，组织的整体水平都会得到提升。二、相关理论概述（一）绩效管理相关概念1、绩效绩效（perXormanAe）有很多不同的定义，但现在还没有发现一个准确的，被普遍接受的学术定义。彼得德鲁克认为杰出的绩效是要求每一个任务都是有利于实现组织的目标，但学者们的评述不局限于此。因为绩效是一个复杂的跨学科的词汇，所以从管理学、经济学、社会学上对绩效的理解各有不同。绩效包含的要素主要可以分为，对有目的的行为、工作能力和技能的要求，对结果产出及工作完成度和贡献，过程产出及其影响等要素组成的，各种不同的观点主要有如Bernadin等（1995）的绩效结果观、Borman（1993），用二维模型的测量绩效后提出的绩效行为观，当更加主流的观点则认为，绩效是行为和结果的综合观。总的来说，绩效是包括了目标完成度、完成目标的行为、过程及完成目标带来的收益和对未来的影响，是一个综合体。2、绩效管理所谓绩效管理，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法，绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。通过对性能的定义，我们发现性能是动态的、多因素的、多维的。而影响员工绩效的因素是多个方面的，其中既包含了客观的因素，同时也掺杂着不同程度的主观因素，这反映了绩效的多因性。在不同的企业运行中，各种因素对性能的影响是不同的。另外，因为评价目的的差异，所以需要选择不同维度以及不同的评价指标，每个维度的权重可能都是不一样的。而绩效所具有的动态性实际上就是指员工的实际工作绩效是会随着时间等其他因素的变化而变化的，并不是永远保持一个稳定的值，具体表现为原来绩效差的情况可能会有所改善，而绩效好的可能也会变得更糟。（二）绩效考评方法1、关键绩效指标KPI关键绩效指标是衡量员工绩效的量化指标，它是通过测定、抽样、统计等方法来衡量员工工作过程的绩效，是从员工行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；KPI可以明确各个部门的主要职责，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键员工负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一种极为重要的原则——“28项原则”，即20%的关键员工为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为。2、目标管理考核法MBO（ManageMentbyobjectives）是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组织“目标管理”体系下对员工的评价方法，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个员工各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将员工的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比较，进而找出员工的绩效是否超出目标要求。对员工实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。三、A企业总体概况及绩效管理现状（一）A企业总体情况A公司于1998年创立，是装饰行业第一家主板上市公司。业务范围涵盖高端住宅、全装修楼盘、长租公寓、酒店、办公以及商业空间。公司以科技创新为核心竞争力，拥有市场、设计、建造、生产、销售、服务于一体的整体解决方案。形成全筑设计集团、全筑建造集团、全筑制造集团、全筑建筑科技集团、全筑家居集团五大事业群，实现全产业链协同共进。A公司恪守人居环境塑造及人居生活服务的企业使命，围绕“两翼一箭”战略，以对公业务和零售业务为两翼，以智慧科技为一箭，夯实面向未来的差异竞争优势，打造智慧人居新样本，实现企业由现代服务向产品技术创新转变，秉承“激情激励，务实务精”的企业精神，依托人工智能技术，推进基于BIM的智慧建筑和智慧社区领域的创新应用，引领智慧人居时代的大建设行业发展新路。公司组织结构如图1所示：图1A公司组织结构图（二）A企业绩效管理现状分析A公司公司为规范统一绩效管理流程，加强绩效导向，提升绩效管理有效性与公平性，发挥绩效管理对公司经营战略与员工业绩提升的促进作用，特制定绩效管理制度。1、绩效管理职责分工公司的绩效考核委员会，负责绩效评估。由公司总经理、运营管理部门、人力资源部门、财务管理部门、办公室、生产管理中心生产经理与负责绩效考核工作的有关人员组成公司评审委员会。A公司考核委员会：作为薪酬与考核委员会的下属机构，具体成员由薪酬与考核委员会决议产生。主要负责集团层面绩效和年度评优方案、部门绩效目标的制定、审核、决策；考核结果申诉处理等事宜。集团绩效考核执行小组：人力资源中心为绩效委员会常设执行机构，主要负责制定或修订绩效管理相关文件、组织集团层面绩效管理工作的开展、实施、指导，审核绩效结果并受理考核申诉等。经营单位考核执行小组：人员由子集团/事业部管理部门相关人员组成，主要负责组织子集团/事业部负责人以下员工绩效管理工作开展实施、指导，审核绩效结果并受理考核申诉等。考核人：为被考核人的直接或间接管理者，主要负责被考核人绩效目标制定、过程反馈与辅导、绩效评价，绩效面谈等，并提出绩效管理的优化建议。被考核人：作为被考核对象，参与配合绩效管理工作，过程中积极与考核人互动与沟通，确保绩效目标达成，并提出绩效考核模式的优化建议。2、考核内容考核得分和对应考核标准见下表：表3.1绩效考核表考核得分工作目标80%价值观行为20%[85分---100分）创造性地、完全超乎预期地达成目标价值观标准融入自己习惯，以身作则，并积极影响他人（75分---84分）明显超越目标日常行为完全符合价值观标准，并时常有行为亮点75分符合/达成绩效目标要求日常行为完全符合价值观标准[70分---74分]勉强完成目标，但尚有一些差距偶尔有不符合价值观标准的行为出现[60分---69分）与目标存在较明显差距多数情况下的行为不符合价值观标准（0分--60分）不合格没有出现符合价值观标准的行为员工个人绩效结果需经过部门内部强制分布后确认，具体比例如下表：表3.2绩效比例详情绩效等级ABCDB+BB-等级说明优秀符合期望待改进不合格绩效比例20%70%10%3、考核流程年初，根据经营单位部门、职能部门、非直营部门年度和季度绩效目标，完成《员工绩效评估报告》内年度计划和季度计划填写，并签字确认；过程中，员工与其管理者就绩效达成情况积极互动与沟通，及时发现阻碍绩效结果达成的原因并制定出短期对策和长期对策；季度末至次季度初，各经营单位、职能部门、非直营单位部门员工完成本季度员工绩效评估和次季度员工绩效计划制定。并对相关内容进行反馈面谈，签字确认；年终，在各经营单位、职能部门、非直营单位部门员工完成年度绩效的评估和面谈等任务之后，让员工本人进行签字确定。4、绩效考核结果应用公司引入了一种基于基准管理的绩效评估的重要方法。在评估公司人员的绩效时，不仅必须定义项目指标和员工指标，而且还必须定义财务指标，客户指标和市场指标，并且必须以员工绩效为目标。除了定义项目的关键指标外，公司在定义员工绩效的绩效指标时还制定了一些日常工作指标，这些指标构成了应用绩效结果的基础。绩效奖金：部门负责人参照《年度个人事业承诺书》中相关规定计算；提成类员工参照所属组织相关激励制度执行；非提成类员工个人年度绩效考核结果作为其奖金计算的依据。调岗调薪：年度绩效结果为B+及以上人员，根据实际情况给予加薪、晋升的机会。年度内连续2次绩效结果为C的或1次为D的，相应岗位人员酌情降职、降薪、并且公司有权、保留调整岗位直至解除合同的权力。5、A公司绩效管理的员工反馈为了调查公司绩效考核过程中存在的问题，随机的对公司的员工进行了简单的问卷调查(本次调查问卷共发放100份，回收100份，有效问卷92份，有效问卷率92%)，通过调查统计分析，主要存在以下问题：（1）考核目的不明确调查结果如图3.1所示：只有3%的公司员工认为考核目的十分清楚，而52%的员工认为绩效考核的目的不太清楚，说明公司对于绩效考核的内容不够明确，绝大部分员工不清楚公司的绩效考核目的，对于绩效考核的开展肯定会遇到很多问题。图3.1公司绩效考核目的了解程度占比图（2）考核周期不合理根据数据统计，见图3.2所示，认为公司绩效考核周期合理的占比为27%，占四分之一左右，超过一半的人数认为公司的绩效考核周期不合理，公司绩效考核制定的考核周期过长，不能短时间的评价一个人的绩效情况，缺乏时效性，这样就会导致员工工作不积极，没有热情。图3.2公司绩效考核周期合理性占比图（3）考核内容缺乏针对性统计调查结果如图3.3中显示：有46%员工认为考核内容针对性不太全面，，10%的员工认为考核内容很没有针对性。说明公司制定的绩效考核内容没有针对性，大部分员工认为公司考核的内容没有实际意义，因此，在开展绩效考核就会很困难。图3.3公司绩效考核内容针对性占比图（4）考核指标不够全面统计调查结果如图3.4显示：有50%员工认为考核指标有不太全面，25%的员工认为全面性，5%的员工认为考核指标很没有全面性。说明公司制定的绩效考核指标缺乏全面性，不能够完全的考核员工的绩效，绩效考核过程中就会造成员工的不满。图3.4公司绩效考核指标全面性占比图（5）考核结果反馈机制不规范考核结果反馈及时程度统计调查结果如图3.5显示，只有6%的员工认为考核结果反馈十分及时，一般及时的占比21%，认为不及时和很不及时占比分别为41%，9%，两者加起来接近一半的比率，说明公司在实行绩效考核过程中，对绩效考核的结果通知不够及时，很多员工没有及时的收到考核结果，这样很不利于下一次绩效考核的推进。图3.5公司绩效考核结果回馈情况图考核结果规范程度统计调查结果如图3.6显示，只有3%的员工认为绩效应用十分规范，一般规范的占比20%，认为不规范和很不规范占比分别为41%，12%，说明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够设计到绩效的方方面面，不能完全的考核员工的绩效。图3.6公司绩效考核结果回馈情况图四、A公司公司绩效管理存在的问题（一）对绩效管理认识上存在着偏差管理者和员工对于绩效管理的相关概念的模糊认识。探讨其原因，最重要的是企业管理者分辨不出绩效管理与绩效考核的概念，并把绩效考核当作绩效管理。管理者认为完成了每个月的月末考核和工作总结就相当于完成了企业的绩效管理工作。实际上，绩效管理是一个具有许多环节的体系性的工作，而绩效考核就只是众多环节中的一个主要环节。由绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈这一系列的活动组成才是一个完整的绩效管理体系。在绩效管理过程中，不但要强调绩效考核的结果，而其中更重要的是强调通过计划、评价、反馈等环节达到的结果。在实践中，企业只看到了绩效的考核结果，并以绩效考核代替绩效管理，而使得绩效管理成为一种形式。（二）绩效指标选定缺乏科学性绩效考核指标由工作效果和工作态度组成。工作效果是指完成任务质量和工作情况，工作态度是由出勤、责任感和遵章守纪考核项目组成。目前A公司公司对员工的考核评价是根据人力资源部门统一工作而定的绩效考核评价表进行的，也就是根据员工的工作态度和工作效果来评判，但是对确定指标的定义比较模糊，概念比较笼统，并且主要是根据定性的指标，没有进行具体的分析，从而在实际操作中存在缺少可操作性和精准性的问题，以此影响了绩效管理的结果。（三）绩效沟通机制不健全在人力资源管理的过程中，对直线部门关键绩效指标的分解与制定是根据公司领导、人力资源部人员、直线部门管理者和员工代表一起协调沟通，各抒己见，从而取得的结果才最理想。但是在我国，中小民营企业在对部门关键绩效指标的分解和制定过程中出现了考评的不公开性现象，是因为他们并没有与指标的贯彻执行者进行良好且有效的沟通，从而使员工对考评的公平性产生质疑和对人力资源部产生了不信任。这些并不利于员工素质的提高，还阻碍了员工个人能力的提升。（四）绩效管理方法有待提高企业想要实现有效的绩效管理效果，绩效管理方法发挥着重要的作用，绩效管理方法也是绩效管理实施的主要载体，因此，企业就需要重视对绩效管理方法的研究和选择，从而使用最优管理方法实现有效的管理目的。经过对A公司的调查研究得知，其主要是使用目标管理法来进行绩效管理，这种管理方法也是现阶段我国企业发展中主要使用的绩效管理手段，这种方法的使用核心就是将工作内容目标化，从而经过目标的实现来提高企业的经济效益，尽管这种方法于一些大企业中得到了普遍使用。但是，此方法实施的过程中需要具有清晰明确的语言确定目标和方向，这对A公司来说，存在一定难度。由于A公司所处的市场环境是不断变化的，同时还具有一定的不稳定性，在进行业务交易的过程中也可能存在一定的突发情况，比如营业以及市场环境移动等，会导致其预期的目标并不能按照设计的程序进行实现，因此，需要A公司对其绩效管理方法进行改进。（五）考核监督问题本研究调查发现，A公司的绩效管理缺乏严格的监督。绩效管理涉及到公司工作人员的薪酬待遇以及职业发展，这要求绩效管理应该具备相应的监督体系，从而保证绩效管理工作能够有序公平的开展。但是，由于缺乏相应的监督体系，这将导致公司绩效管理存在必要的的监督。当时，A公司的绩效管理工作主要依靠人事部门工作人员实施，纪检部门则对相关的内容缺乏必要的监督。纪检部门的监督存在较强的被动性，其往往在被反馈绩效管理不公平的情况下，才对绩效管理的内容进行介入，其主要体现为事后监督。由于监督的弱化，缺乏必要的事前监督与事中监督，这容易对绩效管理的公平性产生影响。另外，在绩效管理中，工作人员的监督也相对缺失。一些公司管理会以保密性为理由，拒绝工作人员对绩效管理工作的监督。这使得A公司工作人员对绩效管理缺乏充分的了解，使绩效管理存在“暗箱操作”的可能。因此，A公司应该致力于建立完善的绩效管理的监督体系，建立多方力量的监督与管理，从而保障绩效管理工作能够公平与客观的进行。五、改善A公司公司绩效管理问题的对策面对绩效管理方面存在的问题，每一家公司都致力于寻找管理层面的变化革新，其目的就是让公司的管理适应社会各方面的变动，并让公司的发展更加具有持续稳定性。然而，A公司公司自身存在一定的局限性，各方面都存在很多不足，它要想在公司的管理层面有突飞猛进和稳定可靠的进步，只能依靠自己的实力，这其实是不容易的。因此，可以考虑通过外部力量来解决绩效考核问题。还有，它们也可以利用公司内部优势，培养自己的管理人才队伍，进行内部改善。（一）明确和理解绩效管理的含义管理者要充分理解和掌握绩效管理的概念，并把服务员工和面向员工作为绩效管理的发展理念，要想起到促进性作用，还要把绩效管理和报酬体系相连接。要想企业内部有效地实施绩效管理，A公司公司在一开始就要要求高层管理者认可和发展绩效管理理念，进而在其领导下人力资源部门才有足够的能力来推动和实施组织的绩效管理。在实施的过程中，每一个环节都要及时准确的汇报给高层管理者，高层管理者再依次传达下去，从而使绩效管理的每一个环节都得到了确实的结果，并在实施的过程中不断地发挥激励作用，从而收获到巨大的效果。（二）制定科学的绩效考核标准成为和发展优秀企业文化的一个重要环节是绩效管理，公平公正的绩效考核会使员工从组织和个人这两个方面来获得竞争意识：在组织方面，能够使组织深入了解自身并优化结构，从而提升组织的业绩发展；在个人方面，组织通过绩效管理在内部给员工们营造一个健康的激烈竞争的工作氛围和环境，员工在此渲染下，能够认识到自己的不足，寻求正确的方法来调整自身，从而提高业绩和获得更多的发展机会并为自己的职业发展需寻求一个合理的发展方向。中小民营企业的绩效考核目标是在分析职业的特点之后而制定的，以互相独立方便理解和方便操作为准，结合每个人的职位特点来点明职位描述和规范的相关要求，并按照定性定量相结合的方法进行分解和叙述（可利用平衡记分卡制度）。绩效考核要求企业和员工在受益的方面上，把人与人之间的竞争当作是以职业为准的个人自我发展诊断，把考核者和被考核者之间的关系从对立转变为相互扶助的伙伴关系，从而实现合作共赢。（三）加强绩效沟通与反馈A公司在实施绩效管理体系的时候，考评者和被考评者会进行有效的协调沟通，也增强了绩效管理体系的透明度，并且做到了公正公开，及时向员工反馈绩效考察的结果，保证员工的有效权利。管理者和员工要有所互动，可以采用绩效反馈面谈这种方式，使员工更加的了解自己的工作情况，并使管理者把自己的想法和工作标准传递给员工，从而使双方共同合作共同改进，从而有效地提高绩效。管理者和员工双方在讨论绩效管理中存在问题的时候，管理者要学会向下属提供必要的反馈，下属如果感到自己通过已知的信息不能够更好的提高自己绩效，可以主动的向主管寻求有益意见并且索要有利信息。中小民营企业为了增强绩效沟通的效果，应该在不同方面且有针对性的进行绩效评估周期的设置。在职业表现效果方面设置较短的评估周期。一方面，评估者可以迅速地对被评估者的工作能力的大小有清晰的认识和认知。另一方面，及时性的工作评价和工作反馈能够使被评估者的工作更加有力且准确地进行。半年或者是一年，这个较长的时期适合用行为绩效指标来进行评估，员工的表现指标具有一定的稳定性。因此我们需要很长的时间才能够得出结论，但是最重要的是我们在平时的时候也要记录他们在重要事件中的行为。（四）制定符合A公司发展战略的绩效管理目标为了推动A公司绩效管理优化，公司加强制度方面的建设，使绩效管理工作能够做到有章可依。公司可以根据绩效管理工作的需要，制定相关的绩效管理规章制度。相关的规章制度，如《绩效考核方法》，《绩效奖励措施制度》等，应该得到院务会议乃至全体职工大会的通过。通过形成完善的制度体现，能够在制度上对绩效管理工作进行规范与明确，从而保证A公司的绩效管理工作有序的开展。绩效管理目标是引领绩效管理工作的方向。合理的绩效管理目标，能够为绩效管理工作提供引导，便于A公司能够围绕工作的目标，整合资源，推动目标的实现。绩效管理的目标应该契合A公司的整体发展战略。绩效管理是公司管理的重要组成部分，绩效管理目标应该服务于公司的整体发展战略。在这一情况下，A公司可以根据公司的发展战略，制定绩效管理目标。致力于为社会公众提供优质的基础设施建设。围绕这一发展目标，A公司可以建立提高服务质量的绩效管理整体目标，拥有统领公司的绩效管理工作。（五）实现绩效管理的全程监督A公司的监督管理更多为事后监督，即监督工作在工作人员反馈后才启动。绩效管理的事后监督，往往难以产生实质性的作用，事后监督具有明显的滞后性，难以对公司绩效管理工作进行有效的监督。为此，A公司在开展加强绩效管理监督过程中，应该坚持全过程监督的理念，做好绩效管理的事前监督、过程监督以及事后监督。做好事前监督。A公司应该做好事前监督，在源头上保证绩效管理工作能够顺利开展。公司做好事前监督，应该在绩效管理开始之前，就绩效考核的内容、绩效奖励程序等相关内容进行了解与监督，及时发现绩效管理事前存在的问题，并给予及时的纠正。与此公司，公司还应该在绩效管理工作前，加强人事管理部门的教育，提高他们的责任感，要求他们严格按照公司的绩效管理的程序开展工作，坚决杜绝权利寻租或者徇私舞弊的情况出现。加强过程监督。A公司在构建绩效管理监督体系的过程中，应该落实过程监督，对绩效管理的过程进行及时的监督，及时发现绩效管理过程中存在的问题，采取积极的措施，及时的纠正。纪检部门在人事部门在开展绩效管理的过程中，应该对绩效管理的各个环节进行了解与监督，对参与绩效管理工作人员形成一定的监督压力。比方说，纪检部门应该及时了解人事部门所进行的绩效评估是否规范与合理，从而对人事部门工作人员的绩效评估工作形成监督压力，推动绩效评估工作公平、公正的实施。坚持做好事后监督。落实全过程监督，纪检部门要强化事后监督，对绩效管理的全过程进行了解。A公司可以定期组织纪检部门，对人事部门完成绩效管理工作后进行调查与监督。通过事后监督，能够对绩效管理的全过程进行了解，能够全面了解绩效管理工作的合理性与合规性。事后监督联同事前监督以及过程监督，能够形成完善的绩效管理监督体系，产生良好的绩效管理的监督成效。六、结论不仅仅只是提供奖罚手段的绩效管理也是一个有效的管理工具，它更重要的意义在于为员工和企业提供一个提高工作效率和改善工作方法的信号，从而改进员工的业绩，并为实现个人、组织乃至企业的伟大战略性目标而努力前进。由于市场的激烈竞争和和经济环境的变化多端，企业不断地加强先进管理思想和不断地进行科学技术创新。许多管理学者根据管理理论的发展的趋势提出要把握好绩效管理并推动绩效管理成为有效的发展工具。在人力资源管理的方面绩效管理发挥着核心作用。面对市场的激烈竞争，高层领导以团队作为出发点来加强企业的高层管理并且高层管理的加强逐渐变成一种趋势。【参考文献】[1]杨海霞.A公司绩效管理体系优化研究[D].青岛科技大学.2020.[2]胡婷婷,谢洋洋.A科技公司绩效管理研究[J].智库时代,2019,(043):P.75-77.[3]蔡良旺.企业绩效管理的问题分析及对策[J].现代企业文化,2019,(023):90.[4]吴仲浩,姜鲲,孙辉.基于平衡记分卡的民营企业绩效审计可行性分析——向荣集团考察实例[J].市场周刊:理论研究,2019,(006):P.116-117.[5]王月.民营企业绩效管理问题探讨[J].新商务周刊,2020,(001):296,298.[6]马翼.A公司绩效管理现状及对策研究[D].昆明理工大学.2019.[7]管璐瑶,张师瑜.我国企业绩效管理问题研究——以A教育机构为例[J].法制与社会,2019,(019):155-156.[8]杨悦.基于胜任力模型的A企业绩效管理研究[D].南昌大学.2019.[9]祝小涛.A公司员工绩效管理优化研究[D].内蒙古大学.2019.[10]洪晓程.现代企业中的人力资源绩效管理研究[J].商场现代化,2019,(002):106-107.[11]王腾.A公司绩效管理优化研究[D].云南师范大学2019.[12]杜鹏翾,崔健,李晓宁.企业绩效管理体系国内研究述评:2002-2017[J].会计之友,2019.[13]王利华.基于KPI的民营企业绩效管理体系探析[J].企业技术开发,2019(4).[14]马永进.A公司绩效管理体系建设与应用研究[D].华南理工大学2019.[