【讲义文稿】强化企业全面预算管理的现时思考

【讲5&稿】强化企业颈预M徵啊时思考随着我国经济的快速发展，我国企业的发展速度也不断加快，在实际工作中，传统预算已经无法满足企业运营管理的需求，因此全面预算管理的概念应运而生。全面预算管理是建立在预算基础上的，其覆盖范围更广，考虑问题更全面，对企业管理的指导性更强。•、全面预算管理的主要特征全面预算管理具有以下特征:（一）具备前瞻性与客观性特点全面预算管理是在遵循企业现实业务的基础上，采用现代管理理论与理念开展的，全面而科学的预算管理活动。全面预算管理对基础资料的要求更加详细，其核算内容更加清晰明了，更科学而且执行的效率也更高，可以极大地促进企业的发展。预算本身具备前瞻性与客观性，它既要体现出企业发展的未来方向，要有一定的执行高度，又要具有客观可执行性，预算目标要能够切实实现，不能偏离实际。全面预算管理下的预算编制，数据要求更加精确，是在充分考虑业务发展需求下，综合利用业务发展需求和财务核算数据，以货币的形态表示出的最终经营成果，反映的是企业人、财、物等资源在最优化配置下的运营结果。（二）以市场作为导向，权责分明企业实施全面预算管理制度的最终目标是加强企业内部的各项管理活动，进而形成一种长效的管理制度，在进行预算时需以市场作为导向，全面的考察市场变化因素。全面预算管理下的预算管理责任授权要合理、合法划分，做到权责明晰，尽可能减少授权的重复交叉。授权分为审批和执行，相关责任人需要严格在授权审批范围内开展工作，不能越权或放权。（三）具有全面性特点全面预算管理的重点是“全面”，其不再是财务部门的独立工作，而是需要在不同部门及业务单元提供数据的基础上,与企业中各个部门协同配合，最终确定最适合企业经营管理需要的管理模式。其是在企业全体员工共同参与下完成的，整个过程会渗透企业生产、运营、管理的各个环节，是一个全过程的监督管理活动。全面预算管理不仅包含财务预算，还包括经营预算、筹资预算、资本预算等。除了全面性以外，全面预算管理还要体现“融合”的效果，要在充分采集数据的基础上，结合企业经营与管理的需要，充分考虑业务部门的实际情况，预算信息需详实完整，这样才能在最大程度上为企业经营决策提供支持。）具有“刚性”特征全面预算管理是一个统一口径，将预算量化的过程，其要将工作制度和过程分解量化，融入精细化、标准化管理,从而形成管理体系。需要把各个部门的工作职责匹配相应的工作内容，并形成一个相互影响、互为监督的循环机制，使部门预算与部门批复、部门绩效挂钩，形成以预算编制、执行、控制、考核以及奖惩制度执行为闭环的工作链条。预算管理应具备一定的“刚性”。全面预算管理的“刚性”是指对企业制度进行监督的硬性约束力，以保证预算模型设立的准确性和预算执行力高效运行。为了让预算制度中权威性和约束力得以发挥，实现预算目标，全面预算管理下预算目标的分解整合、责任指标的落地实施等，都需要实现控制上的刚性，需要全面调动每一位员工的积极性，强化责任意识，定期对预算执行情况进行拆解分析，随时关注预算的执行情况。（五）具备“柔性”特点由于企业面临的市场环境具有复杂性特点，且企业本身也是时刻变化的，为适应变化，甚至能够主导市场，企业预算管理就要有“柔性”，即提高全面预算管理对市场变化的适应性，保障企业战略目标得到最终实现。在实际工作中，市场环境是变动的，企业本身也在不断发展，不同经营阶段的企业经营策略、发展重点、行业地位、业务种类等是持续变化的，企业发展过程中会不断出现新问题，这些都会对预算执行和预算设置的有效性产生影响，这种影响如果不消除,就会最终影响到预算目标的实现。在这种情况下，在全面预算编制过程中，企业如果想要适应外部环境的变化，并使预算符合自身不断变化的经营情况，就需要随时调整预算管理策略。当然，预算调整不是随意的，而是需要在履行严格的审批流程后方能执行，以体现全面预算管理的严谨科学和权威性。预算调整的审批流程需要事先确定且科学合理，对于调整目标需要有充分合理地解释，对于错报漏报坚决杜绝调整，进而使预算调整有理可依、有据可查、有序进行。二、全面预算管理对促进企业发展的重要意义（一）可以降低企业经营风险和财务风险全面预算管理以战略目标为导向，以公司业务为基础，通过确定相关内容并设立实施方案，形成财务预算数据，并以此预测未来业务活动将会带来的经营成果。其可以将战略目标分解，并落实到初级业务单元，使战略总目标的实现拥有可靠的数据基础，从而做到事前、事中、事后的预测、控制和考核，最终达到降低经营风险和财务风险的目的。（二）能够明确各个部门的权利、责任、义务全面预算管理可以将企业中每个部门的权力、责任、义务与企业的运营发展目标整合到一起，通过完善企业制度建设，明确企业内部各个部门、各个岗位的职责权限，并根据相应的权利义务对预算进行分解，使各个部门之间相应岗位之间在权利、利益之间能够形成一个相互制约监督的机制。如果决策层和执行层之间能够做到明确权限划分合理定位职责，就能使企业决策层从繁杂的日常管理、审批中解脱出来，将更多精力放在企业发展规划等战略性工作决策中，从而更准确地抓住企业发展时机。而执行层按照授权，也可以有效且有一定自主权的发挥其职能，更为主动地创造业绩。（三）使企业管理更加精细化、标准化全面预算管理是一个管理过程，它具有“系统性”，可以将企业各种资源与经营活动通过管理运作进行统一整合，达到管控增效的作用。其还可以使企业运营管理理念发生转变，从单纯依赖财务数据，转变为将数据与运营管理及资本资产结合运作，这就能够使企业从依赖管理者经验的管理模式，向更科学的管理模式过渡。（四）可以提高相关人员工作的主动性全面预算管理的主体是全体员工。预算从编制到执行的过程，是从公司管理层延伸到责任部门，再细化到每个岗位的过程。通过预算模型建设，可以充分发挥预算的功效，提高其参与意识，创造企业积极向上、创新求变的经营理念,提高企业发展动力。此外，全面预算管理中每个责任部门主观能动性的发挥，均有利于企业健康发展。成功的预算管理，可以将部分管理职权下放，培养部门领导站在企业全局的角度，主动工作且不越权，这一方面可以提高其工作的主动性，另一方面有利于企业筛选培养储备管理人才。三、全面预算管理存在的主要问题（一）容易忽略全面预算管理中预算目标的平衡性对于市场竞争越发激烈的现代企业而言，全面预算管理的重要性也越发凸显。健全完善的预算机制，可以让企业提前暴露矛盾并加以解决，实现资源优化配置。但是，企业在预算管理的过程中，又往往会忽略预算目标的平衡性。比如：部分企业在制定预算之前，没有对所在市场进行充分到位的分析，而仅以自身以前年度的数据为核算基础，使得预算编制忽略了市场的变化；预算制定重点强调市场开发业绩，没有综合考虑市场的利润前景，从而使业绩与利润不匹配,造成高业绩低利润的现象；企业现金流与收入不匹配，大量收入成为应收账款，无法实现现金流入，造成企业现金流短缺甚至产生资金链断裂；企业预算往往将经营预算与投、融资预算分开考虑，导致整体预算容易失去平衡，造成经营预算或投、融资预算互相掣肘、无法顺利执行。（二）缺乏全面预算管理复合型人才全面预算管理在实际执行过程中，往往业务渗透性不足，业财融合度不高，而且全面预算的汇总制定环节往往是由财务部门开展的，并没有专人或部门负责。这种情况会导致提供数据和整理数据的部门背对背，无法准确理解和使用对方提供的数据，如果业务部门和财务部门对数据理解的偏差较大，就会严重影响数据使用者对全局战略的制定和实施,甚至导致企业战略目标与最初目标相背离。（三）各部门预算编制积极性不强，参与意识薄弱企业管理者对预算工作的认识不足，认为预算就是财务对未来数据的预测，且预算的实际作用就是为了严格控制成本，这种认识会导致企业其他部门不愿意积极主动地提供基础数据，并且提供的数据不够严谨，参考性不强。全面预算管理是建立在大量科学严谨数据的基础上的，如果数据信息不准确，会导致预算期内预算面临需要不断调整的风险，会让预算指标的制定缺乏可操作性，也无法助力企业管理层对企业运营发展进行合理规划。（四）易忽略全面预算管理的特殊性全面预算管理需要建立统一的预算模型，设立企业统一的标准，但不同地域、不同行业、不同工作内容往往在预算方面都会存在细微差异，这种细节容易被企业忽略或者说被同化，而被转化为更加普遍的统一标准。在此情况下，部分差异的调整有可能会导致预算方向发生背离，使企业整体发展脱离战略目标。比如企业中计提的安全生产费用，同一个集团中，对于从事高危行业的企业来说，安全生产费支出较大，计提比例就应相对高一些，但如果企业属于普通的服务行业，安全生产费支出较少，此时如果计提比例过高，反而会给企业增加不必要的负担。四、对策与建议（一）重点关注并精细分析目标市场全面预算管理的编制必须建立在对目标市场充分分析的基础之上，它是以市场为基础，对企业发展的未来研判。工作中预算执行的偏离度较大，最重要原因就是企业在编制预算时对于市场变化考虑不够充分。所以，企业应充分了解市场需求、竞争对手及本企业市场占有率的变化，明确并平衡全面预算管理的预算目标，以保证预算的可执行性。此外,应对预算执行情况开展追踪、分析、控制，并密切关注市场变化情况，适时滚动调整预算，以将全面预算管理的优势充分发挥出来。（二）培养符合要求的复合型人才如果企业中的审核预算人员没有足够的专业知识储备，对于企业的发展策略不熟悉，就会导致预算审核流于形式。所以要提高预算编制工作质量，组织改革势在必行。比如可设置业财融合岗位，以在财务部门和业务部门之间建立起沟通渠道；或者在企业内部进行业、财两个部门的交叉业务培训，建立轮岗机制，选拔具有双向能力的潜力人才，以全面预算管理作为切入点，推动预算管理下放到每个初级业务单元，推动其主动融合运营运作。（三）建立健全业绩考评机制企业全面预算管理要保证持续运行，就要推进建设并充分利用科学完善的预算业绩考评机制，明晰的权责分配及考核标准，以使管理层可以进行更准确、清晰的考核评价，并可以让预算执行者在预算执行之前就明确自己的权利与义务，明晰绩效与考核之间的关系，进而将个人的工作成果与绩效目标和预算的整体目标结合，促使员工自觉地调整、约束自身的行为，达到完成企业预算指标的目的。预算考核要与绩效考核求同存异，高度融合，以预算执行结果为基础对绩效考核指标进行二次评价。按照“编制人即责任人”的原则，敦促责任人主动对预算目标进行监督和管理。同时，鉴于不同部门的差异性，可将预算考核分为通用和个体化的指标考核。（四）运用现代化手段加强信息化建设信息化是充分发挥全面预算管理内部控制的基础，信息一体化程序能够为企业更加高效地提供业务数据。运用信息化手段来完善企业全面预算管理，既可以提高数据的准确性，又能极大地降低人为因素的影响，有助于提高企业运营管理的能力和效率。企业应充分利用先进的信息技术，实现预算信息及时传递，达到实时共享，以便及时监控数据和修正决策。（五）实现全面预算管理精细化全面预算管理离不开精细化管理。精细化管理既是一种理念，也是一门技术。其能在标准化的基础上，充分运用程序化和数据化手段，使企业管理做到精确、高效，使部门工作协同并持续运行，能达到最大限度降低管理占用资源和成本的作用。精细化管理需要落实管理责任，将责任具体明确的分配落实到每一个管理岗位。实施全面预算管理的精细化管理，需要优化流程、提高品质、降低非必要的损耗。监管过程要有计划、分阶段、有主次，要将每一步骤都保质保量地完成，以达到全面预算管理的精细化。（六）与会计核算区分开来并有机结合全面预算管理应与会计核算区分开来并有机结