电力企业的组织架构

电力企业的组织架构一概念1

组织架构

简而言之，组织架构就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。2

组织架构设计组织架构设计，也就是通过对达成组织目标而必须完成的事务工作进行分析、分解，并设置分别承担事务工作相对独立而又相互依存的单位、部门和岗位，进而以此为基础界定这个组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作用。

二与内部控制关系

企业组织架构属于企业控制环境的内容之一，但是却涵盖了企业内控的其他四个要素的内容，是企业内控得以实现的首要制度安排。合理的组织架构不仅能够使得公司运营管理高效，而且能够最大程度的防范公司的各种风险。

三案例——中航油中国航油（新加坡）股份有限公司（简称中航油）是中国航油集团的海外控股公司；是新加坡交易所主板挂牌企业。中航油于2004年由于石油衍生品交易导致5.54亿美元的亏损；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申请债务重组。而之前，中航油曾被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有风险委员会，还曾聘请安永会计师事务所编制了公司的《风险管理手册》和《财务管理手册》；风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。

经国家有关部门批准，中航油自2003年开始做油品套期保值业务。但总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法。

陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元；但是没想到国际油价一路攀升。中航油从事石油期权交易从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，致使中航油在清算时造成账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。

2005年6月3日，普华永道发布了有关中航油巨额亏损的最终调查报告。报告认为以下因素单独或共同的造成了公司在期权投机交易上受到损失：（1)后来被证明从2003年3季度开始的对油价走势错误的判断；（2)不想在2004年披露损失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值；（4）没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值；（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格风险管理规定；（6）公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；（7）整个董事会，尤其是审计委员会，就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。对中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”，导致监控机制的失效；直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标。其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露，也没有直接向母公司汇报。

四

企业组织架构设计和

运营应当注意的问题

（一）企业组织架构设置、运营合法合规

(二)企业内部部门设置合理，各部门之间权责明确

（三)企业各机构、部门之间互相制衡、监督

山西地电集团人力资源部4工会纪检委党委办公室人力资源部经理人力资源配置岗1薪酬福利管理岗1工会工作

1党务管理1财务部5财务部经理兼财务主管1会计核算和预算决算岗1收入核算岗1支出核算和成本管理岗1资金管理岗

1投资管理部5投资管理部经理1电源项目前期岗1投融资管理岗1法律审计管理岗1规划研究管理岗1

产业管理部5产业管理部经理兼基建业务规划岗1发电业务规划岗1配电业务规划岗1工程管理规划岗1多产经营规划岗1集团工作部3工作部经理1档案文秘岗1行政管理岗1董事会：董事长1+董事5+董秘1党委：书记1+党委成员5+秘书1（董事会原班成员）监事会:主席1+监事4经理层：总经理1+副总经理4+总工程师1职能部门合计：22人经理层合计：6人董事会合计：6人集团工作部职责

总经理工作部负责集团公司的行政管理以及信息系统管理等工作。主要职责是：1、集团公司总部行政事务管理和后勤保障工作。2、集团公司总部档案文书管理。3、政府关系建立、维护与保持。4、公司对外公共关系建立、维护与保持。5、接待工作。6、负责集团公司和各下级单位的沟通、各部门之间的协调工作。7、负责牵头组织各个职能部门的绩效考核工作。8、集团公司总部领导临时交办的其他事务性工作。投资管理部职责

投资管理部负责集团公司战略规划研究和制定、资本运营项目的调研、分析、方案设计和实施，集团公司法律审计事务等工作。具体包括：（1）牵头组织各专业公司、相关部门和外部专业公司研究拟订集团发展战略与中长期战略规划，经高层管理批准后组织实施；为公司各层次战略制定者提供战略制定的方法和程序，为公司各经营单位和职能部门制定分战略提供指导和帮助；（2）根据集团公司发展战略制定资本运营业务规划；（3）结合公司的财务状况、融资能力以及自身所处的市场环境，寻找潜在的投资机会(包括电源建设项目），组织分析论证并编写项目可行性分析报告；项目可行性分析报告经批准后提出项目具体投资方案和评估论证意见，经集团公司领导审批后负责实施；（4）组织资本运营项目的股权融资、债权融资工作，向融资租赁公司提出融资要求并组织设计融资方案；为最大程度降低资本运营项目的风险，必要时可以集团公司名义邀请专业机构进行详细的调查；（5）负责对新购入公司进行业务整合和管理整合等工作；（7）负责运作下属公司上市工作；（8）负责集团公司法律审计事务。人力资源部职责

人力资源部确保集团公司能够吸引和留住优秀的人才，通过提高员工满意度来提高员工业绩。人力资源部主要职责如下：（1） 编制集团人力资源规划与年度人力资源需求计划并组织实施；（2） 组织制订集团薪酬与激励制度并组织实施；（3） 与企划部和各单位的绩效考核结合，制订员工考核体系，并负责集团高级管理人员（职能部门负责人、专业管理子公司负责人、孙公司负责人等）与集团公司总部管理人员的考核工作；（4） 制订集团人才招聘政策并负责相关工作；（5） 制订集团培训计划并组织实施；（6） 制订集团富余人员分流政策与人员分流计划，指导下级单位精简人员；（7） 负责集团公司定岗定编工作；（8） 组织集团技术职称的评聘工作；（9） 负责集团后备干部的选拔与培养；（10） 负责集团公司人事档案管理；（11） 规范和不断改进集团总部和下属各公司的人力资源管理体系；（12） 监督检查集团内各部门执行人力资源制度的情况；（13）负责企业文化设计与活动的组织。财务部职责

财务部主要负责会计业务、成本核算、资金计划和现金流管理、财务分析监控等。财务部的主要职责是：（1） 制定集团公司财务规划，促进实现财务目标；（2）制订集团财务管理制度并指导、监督实施；（3）负责集团会计核算工作，并提供财务报告；（4）负责集团财务预算管理；（5） 定期开展集团财务分析，向集团公司领导与相关部门提供管理支持；（6） 负责集团筹资、投资等相关事宜；（7）管理集团的货币资金；（8）对公司利润的使用与分配提出建议；（9） 负责集团税务筹划工作；（10） 负责集团财务信息系统的管理；（11） 审核集团重大抵押担保事项；（12） 负责集团统计工作；产业管理部职责

产业管理部是集团资产经营管理的执行部门，负责制定各项业务经营计划，并组织实施、跟踪控制、考核评估，确保资产经营战略目标的实现。主要职责如下：（1）会同各专业公司、相关部门和外部专业公司研究拟订中长期集团经营战略规划，经高层管理批准后组织实施；为公司各经营单位和职能部门制定分战略提供指导和帮助；（2）组织编制集团年度经营计划并监督实施，根据计划执行情况考核各专业公司的业绩，考核结果应作为决定各单位收益的主要依据；（3）跟踪研究宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者发展动向，为领导决策提供依据；（4）负责企业管理制度的制定、修改、完善工作；负责企业管理制度的运行指导和人员培训工作；负责企业管理体系内部审核的组织和实施。五结论

实践证明：

1）一个不适宜的组织架构必将对企业内控产生巨大的损害，它会使良好的内控制度变得形同虚设。只有产权明晰的企业才能真正成为市场的主体，科学合理地设置企业组织架构与岗位才能使企业形态更健康。尽管很多企业建立了股东（大）会、董事会、监事会以及经理层等法人治理结构，但在实际工作中，大部分企业仍然存在内部权责分配体系模糊、一些部门职能弱化、职权执行不到位等问题，降低了内部控制制度执行的有效性。2）有效的公司治理结构是现代企业制度建设的核心，是企业制度发挥作用的基础。首先，企业进行组织架构优化应当与企业的经营战略和经营目标相一致。其次，企业进行组织架构优化应当以企业内控的目标为依据。3）在实际工作中，企业应根据内部控制相关指引关于至少应当关注组织架构设计与运行中的风险提示，结合企业组织架构设