宝洁公司企业企业的内部培养造就优秀职业经理人

“内部培养”造就优秀职业经理人——宝洁校园招聘与人才培养始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司。在随后的十多年里，陆续在广州、北京、成都、天津等地设立了十几家合资、独资企业。除此之外，在这些城市还设有销售分公司和地区分销中心。到2005年，宝洁在华投资总额已超过10亿美元，拥有员工4000余名。多年来，宝洁公司在华生产出了众多产品，飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。1999年中文《财富》杂志公布的“中国最受赞赏的外资企业”中，宝洁公司名列第三。同时，连续两次获得由中华英才网举办的“中国大学生最佳雇主调查TOP50人气榜”第三名。【嘉宾简介】张承光1998年从南开大学毕业后，直接加入宝洁公司人力资源部，现任宝洁（中国）公司人力资源部大中华区招聘培训高级经理。在人力资源规划、薪酬福利、工厂人力资源管理、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。张建国著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。校园招聘的标杆用人重在“内部培养”张建国：宝洁在中国经营得非常成功，特别是一提到校园招聘，大家都会想到宝洁，因为在人们的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。宝洁的校园招聘在理念、程序与方法、以及招聘人员配置等方面，都具有一套独特的系统与做法。另外，宝洁的校园招聘，也为宝洁带来了品牌价值，成就了宝洁最佳雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。彭剑锋：盖洛普公司曾对全球近万家相对成功的企业进行调查得出一个结论：选人比培养人更重要。当然，并非培养人不重要，但培养人的前提首先是选对人。所谓选对人，最关键的就是要选那些符合企业所需，并且最具成长潜力的人，他们大多是来自于校园的学生。盖洛普的结论也提醒我们，那些成功的企业都比较注重选人，特别是选择那些潜质好、具有培养和发展前途的大学生。张承光：前两年盖洛普公司出版了《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》两本书，他们的一个核心思想是说每个人都是不一样的，重要的是应看重人本来的样子，要发挥其自身的优势，而非千方百计地弥补自己的不足。这两本书给我留下了深刻的印象，书中讲到：一个厨师做的鱼非常好吃，有人问他到底跟别人做的有什么不同他说关键是他自己亲自去鱼市挑鱼，而且专门挑那些具有“宁死不屈”眼神的鱼，这种鲜活而独特的鱼做出来就一定好吃。所以，从选材来讲，厨师具有独到的眼光。那么宝洁公司是如何选人的呢宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。我们的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁却一直坚持这种有效的方式。其实，这种内部培养的组织发展策略在我们内部是有惯性的。比如说我们的前任总裁，一直强调新人是关键的，一定要培养他们。对于那些对来宝洁工作还在犹豫的优秀应聘人，部门的高级经理都会很乐意亲自跟他们面谈，总裁方便的话也会来见一见。中国宝洁从1989年开始就一直坚持招应届大学生，这么多年累计招了一千多人，招聘工作也慢慢养成了惯性，每年下半年开始都会去校园宣传、招人。到现在，大学生对我们的校园招聘比较认可，我感觉首先是我们自己比较重视，一直在坚持；其次，有些同学形象地把参加宝洁招聘称为“过五关斩六将”，因为我们的招聘程序从网上申请到笔试、面试有好几关，最后得到录用函的同学都是经历了激烈竞争的。如此严格的“入口”背后更重要的原因是，我们作为内部培养的公司，非常看重新员工的能力和潜力，我们相信每一个被公司录用的同学都有很好的能力和潜能，都会在公司得到很好的发展，我们尽全力做到“招聘一个，成功一个”。事实上，这些应届大学生进入公司后，真的可以慢慢发展起来，大家能够清楚地看到：在宝洁，一个大学生完全可以经过几年或十几年的时间，成长为非常优秀的职业经理人。现在我们有很多通过校园招聘加入公司的大学生已经成长为公司的总监、副总监、高级经理，不仅在中国宝洁承担越来越多的领导工作，接替了原来外方经理的位置，还有很多被派驻到其他国家的宝洁公司工作。张建国：中国宝洁的校园招聘，已经做了十几年，而且仍将持续不懈。这十几年的积累为公司创造了哪些核心竞争力张承光：宝洁公司最基本的根基有三个，呈三角形，顶端是我们的客户，即消费者，然后是最基本的两个基座，一个是品牌，另一个就是员工。宝洁前总裁RichardDeupree讲过这样一段话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，却把我们的人带走，我们的公司就会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”因此，员工是我们最重要的财富。我们自己的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，我们就很注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况，跟我们的期望值和需求是否一致。在宝洁，应届大学生一届一届地进来，他们每人都有自己不同的特点、个性，但我们希望他们一届一届都能传承企业文化上的DNA，也就是说，基本上都应认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。彭剑锋：许多企业家都在问我一个问题：企业到底是以引进人才为主，还是以培养人才为主。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，而这种策略便注定要关注校园里的大学生，招来后对他们进行有计划的、系统而全面的培养，这个人力资本的投资代价相对于从人才市场招聘有经验的人来说也是比较昂贵的。所以，这也要求企业，首先必须选对人。关注大学生，实际上是关注人的潜能。宝洁公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。培养这种人才有这样的好处：第一，文化认同感强。从大学刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的固有理念和行为方式，而这些改造起来很难。第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。实际上关注校园招聘，也是跟企业整体发展策略有关系的，跟企业商业运作模式也是有关系的。因为企业的商业运作模式，也导致了他的很多行为具有传承性，具有一致性和标准化的东西。张承光：我稍微强调一下，企业都有自己的胜任模型作为选择人才的依据，核心价值观是整个选人标准的一部分，还有一系列其他的要素，比如果断的思考与行动、创新和借鉴、协作、深入了解等等。彭剑锋：也就是说，要保证校园招聘的质量，首先要建立胜任模型。只要进入宝洁的人，都应该符合这个模型，不管他从事什么特殊岗位。张承光：对，具体岗位的技能要求是各不相同的，但是，胜任模型是更加深层次的东西，一个公司肯定有自己的胜任模型。彭剑锋：适应特定岗位的技能，是能力素质冰山显露在水面之上的东西。而更重要的是冰山之下的东西，比如宝洁强调的“信任”，是看人讲不讲承诺，这是指一个人的品质；“积极求胜”，是看一个人是否具有进取心、主人翁精神、责任意识，这是一种态度；“诚实正直”也是品质层面上的。只有这些深层次的东西，才能最终决定一个人未来能不能成就一番事业，能不能做出优秀业绩。张承光：刚才提到的胜任模型是一个很大的话题，把它作为选人标准，只用了它很小的一部分。我们用这套东西，把学生招进来；我们还用这套东西，设计各个级别与层次的培训课程，让他们在公司里不断学习，不断成长。所以，胜任模型是一个根基。用行为证明自己张建国：据说宝洁在做校园招聘时，一般很少固定几个学校或几个专业，而是全面开放的。在这种开放的环境下，你们的校园招聘是怎样具体实施的张承光：从方式上来讲，我们是很传统的，从网上申请开始，我们会组织一些校园宣讲会，由各个部门的高级经理介绍各自部门是做什么的，人力资源部具体介绍对人有什么总括性的要求。然后，我们把选择部门的权利交给学生，而不是由人力资源部来分配。每个用人部门的协调员会做招聘计划。比如说市场部要招一个助理品牌经理，那么市场部的招聘协调员就需要做招聘计划。然后，人力资源部安排相应的人员帮助当地的招聘队伍开展工作。网上申请之后，我们会安排一些笔试，目前在中国大陆有两轮笔试，一种是认知能力测试（不是性格测试），另一种是英语测试。笔试过后，还会有两轮面试。张建国：在这个过程中，你们是怎样选到合适的人的呢张承光：网上申请不是简单的投简历，在他递交简历的时候，我们会根据胜任模型的要求，让他回答一些问题，并在网上设计一定的程序，由系统自动给他打分。然后，根据评分筛选出相对符合要求的人参加笔试。笔试相对来说是不带任何感情色彩和文化倾向的，主要看他的认知能力和英文水平怎样。当然，这也是宝洁人应当具备的最基本的素质。从面试环节开始，我们会更加紧密地根据宝洁的胜任模型来进行评价。比如说领导才能，我们会根据领导才能的不同等级，做出一些具体的行为描述，把能够细化或者具体化的东西都和应聘者的具体行为联系起来。这就是我们评价人的一把尺子，它是完全中立的。当然招聘之前，我们会对面试官进行培训，让他们熟悉面试的套路和这把尺子。我们也跟同学说，参加我们的面试要好好思考一下自己过去做过的事情，整理一下成功的经验。在介绍自己时，一定要讲具体的行为事例。如果只给我们谈感想，可能会帮助我们理解他，但对最后的评分没有太大帮助。张建国：这是一个非常有效的方法，对应聘人的评价都有客观中立的标准，而不是凭面试官的个人感觉。业务经理挂帅进校园张建国：学生之所以选择宝洁，可能是源于对宝洁品牌的认同。另外，校园招聘人员本身的行为、素质，也代表着宝洁。你们对招聘人员的素质、技能和行为方式，有什么特殊要求呢张承光：我们把招聘人员分成两类，一类是领导协调人员。各个城市的校园招聘都会有一些业务经理亲自挂帅做城市招聘经理，他们的级别很高，有公司副总监、总监等，他们一般在宝洁公司都工作了十年、八年，甚至十几年，都是资深的经理，是宝洁系统里培养起来的优秀人才。所以，我们并不担心他们不职业化。再说，他们也往往是曾经从这个大学或这个城市毕业的人，对这个学校或城市有很深厚的感情。在招聘中，他们把同学们当成自己的新员工，信任他们，尊重他们，跟他们保持很好的协作和沟通，这也把宝洁的价值观更多地外延到了学校。另一类是面试考官。面试考官很大程度上决定招聘的质量，所以公司对他们会进行专业的面试技巧的培训。培训内容集中在如何有效地提问、如何根据评价标准打分，怎样观察细节，怎样平衡各种因素等方面。除了一些面试技术上的培训之外，还会跟他们说，“你在公司怎么工作，怎么对人，就怎么对待同学，因为你越自然，同学们就越喜欢。”张建国：业务经理们也都是非常愿意积极参与的吧张承光：对。不仅仅是他们，我们全体大中华区领导小组及历届的总裁都非常支持校园招聘。我们上一任总裁去年还来清华参与了校园招聘，走的时候跟我说，什么时候需要他见校长或者做演讲，提前跟他说一声就好，他一定会来的。赢得两个真情时刻彭剑锋：宝洁是多品牌运作，很多人知道产品的品牌，但却不知道都是宝洁生产的。其实中国日用化妆品行业百分之六、七十的名牌都是宝洁所有的。适用于不同的客户群、不同市场状况的多品牌背后，一定靠的是强大的研发系统和供应链系统。张承光：没错，大家了解的宝洁可能只是一个营销类公司，其实，从结构上来讲，在市场研究、研发、生产、产品供应等整个供应链的各个方面我们也投入了很多的人力和财力。我常常把招聘工作和我们的产品划等号。宝洁内部倡导“赢得两个真情时刻”：消费者在超市品类繁多的商品中，如果选择了宝洁的产品，宝洁就赢得了第一个真情时刻。在消费者经过使用体验后，感觉产品确实很好而继续购买时，宝洁便赢得了第二个真情时刻。我们在校园做招聘时，同学们看我们的眼光，跟他们在超市去宝洁货架上挑选商品时是没有区别的。如果他们纷纷表示：宝洁如果发出校园招聘宣讲会的通知，他们一定会去，就是说他们会来主动申请宝洁的工作机会，如果宝洁公司给他们录用函的话他们会来宝洁工作，这就叫赢得第一个真情时刻。然后我们把他们请到公司来，给他们帮助、引导和发展的机会。在工作中，他们如果感觉这正是他们想要的工作，并愿意在这个地方长期干下去，这时我们的招聘工作就赢得了第二个真情时刻。为人才贴上企业标签从“恋爱”到“结婚”的双方经营张建国：很多企业的新人，尤其是应届毕业生的离职率很高，有的达到30%，这种状况对企业招聘毕业生造成了很大的负面影响。不知在宝洁公司，学生的适应程度和稳定性怎样张承光：我们和新的管理培训生签的合同是不定期的合同，他可以随时离开，也可以长期留下来。我们内部有一个很好的比喻：从招聘开始，企业与与员工双方就是在谈恋爱。员工对公司了解、观察、接触后，本着双方自愿，平等的基础上来公司工作，这就像结了婚。但是，结婚之后双方还需要做很多事，以确保我们可以一直维护好这个关系，一直不分开。也就是说，这种关系需要我们双方经营。从宝洁来讲，在最初的招聘、面试等方面体现出来的东西，都会与他正式进公司后看到、感受到的是一致的，而不是事先给他描述很好的图画，最后却令人失望。新人进来后，还会对他用心培养。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，绝大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。用心地经营保证了宝洁员工的稳定性，整个行业的离职率大概在12%左右，我们是远远低于这个比例的。彭剑锋：关于如何降低毕业生的流动率，宝洁提到两个很重要的概念很有意思，一个叫恋爱，一个叫经营。流动率高是人与岗位、人与组织之间的矛盾所造成的，矛盾解决的前提是什么首先是信息要对称。一方面组织要通过科学的测评方法了解这个人的胜任能力，另一方面组织要把充分、真实的信息展示给应聘人，让他对组织有一个客观的了解。现在有很多企业是海口承诺，只要能把人拽来，什么都答应。结果进入企业后所有东西都不兑现，让人大失所望。我觉得宝洁与员工就像谈恋爱一样，通过坦诚而充分的沟通与了解，明确了各自的需求，就更容易把彼此之间的期望碰到一起，然后就能够结婚了。因此，沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面。另外，“婚姻”需要经营，双方都得付出努力。作为员工来讲，要不断提升自己的能力，120迅速适应企业，并通过业绩对企业做出贡献。很多员工进入一个企业后，就觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。作为员工，首先要想到能为这个企业贡献什么，否则企业要你何用然后，要考虑如何通过自己的努力，迅速适应岗位要求，迅速提升自己的能力。作为企业来讲，也要对人才进行经营。经营就是要投入，要投入就要加大对他的培训开发，帮他设计未来职业的发展、能力提升的通道；在员工能力达到一定的水准，或者是业绩达到一定的水平后，还要不断给他提出挑战性的机会和目标。双方处于经营状态，组织和个人才能实现同步成长和发展。由学生到企业人、职业人张建国：宝洁选择的都是事业心比较强的优秀学生，但他们也只是具备了适应宝洁的潜能，最终从一个学生转化成企业人、职业人，为宝洁创造价值，还要靠他的专业素养和专业技能。你们是怎样让他变成宝洁人，又是怎样让他掌握职业化技能的呢张承光：我们曾经讨论过一个例子，假设我们是一个孩子的父母，想让孩子成为一个优秀的钢琴家，我们要做哪些工作比如要给他买钢琴，请老师，带他去听音乐会，让不同的专家指导，给他时间去练习并重复强化等等。实际上，培养员工也是很类似的。我们把人招进来之后，首先要给他一个快速的入职培训，让他知道公司的大致环境、运转的模式与流程。比如让他们去看看商店，知道我们的生意是怎么做的；参观一下工厂，知道我们的产品是怎样从原材料转化成成品的；走访一下分销中心，看看我们是怎么发货的；还有就是让他们知道总裁什么样子，部门领导什么样子等等。这个阶段时间很短，大概需要一个星期就行。更重要的是要给能让新员工成长的东西。首先要让他在入公司的早期就感受到责任。新人进来后，我们会给他安排实际的工作，并从他进公司的第一天起就让他知道自己在做非常重要的工作，如果他做好了，整个工作会因为他而有很好的业务成果，如果他做不好，可能会直接导致所在部门的工作业绩受到影响。这样他就会感受到压力和责任。然后，我们会要求每个员工，特别是管理人员，在写年度计划的时候，对公司要有两个贡献：第一，在业务方面的帮助。拿我而言，今年为企业招了多少人，招来的这些人是不是符合全球统一的质量要求等，这都是硬指标；第二，对组织的贡献。如到底培养了多少新人。培养人的成效又有两个方面：他本来不会做的事情，经过培训现在会做了，这是技能的提高；他本来在一段时间内可以做一件事情，现在可以做两件事情了，这是效率的提高。所以，这两个指标可以反映出我到底对组织有什么帮助。工作中，除了直线经理会和新员工进行定期的交流与反馈外，我们也鼓励新员工找那些不在他那条汇报线上的人做导师，获得其他方面的支持和帮助。这让员工感到不仅仅是他的老板或导师，只要比他有经验的人都可以帮他。因为每个人都是这样成长过来的，所以大家也都愿意帮助新员工。还有，我们会允许员工犯错误，因为员工需要在犯错误的过程中成长。作为一家大型的跨国公司，宝洁的员工必须要具有职业化的素养。我们会在工作中明确地告诉员工，什么是比较合适的商业行为。比如有些信息在给别人的时候要标明是保密信息，让别人小心使用；再如在存在潜在利益冲突时，要披露谁和自己的关系很熟，要回避等等。其实，职业经理人就是在工作与学习中慢慢形成好习惯的。另外，企业文化就是领导者的行为，我们的高层甚至是普通员工随时随地都在行为上保持一致。因为，慢慢形成一些职业化的惯性以后，大家都会被带动起来。张建国：这就是说，要有一个辅导系统，让员工更多地在工作中锻炼成长。彭剑锋：其实经营人才首先是经营一个责任体系。作为一个管理者，首先是要承担带队伍的责任。而这种责任体系背后又有考核体系来约束。对于管理者，除了考核业务和业绩提升以外，背后更重要的还要看他培养了多少人才。张承光：从责任来讲，其实对员工工作成果负最重要责任的还是员工本人，他自己要想学，想变，这是最关键的。彭剑锋：责任系统第一个方面是管理者要承担责任，第二个方面是员工自我开发与管理的责任。宝洁一开始就强调责任教育，自己寻找谁可以成为自己的导师，并从人与人之间的交流过程中去学习，去提高自己。也就是说，员工自己要自动自发地愿意适应组织，要有经营自己的责任感。所以，企业与个人双方都要经营，而且背后应该有一套激励约束机制来强化这种行为。另外，实际上所谓经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。上级对你是这样的，将来你培养下级时也会有这种习性，久而久之，就形成了这么一种文化氛围。同时经营人才的前提是要把人才当客户，这就要对人才进行分层、分类的管理，并提供差异化的人力资源产品与服务。张承光：关于带队伍，我举个例子：如果市场总监跟他的下属——品牌经理说，“我明天早晨要看一下你的一个项目，到时你给我汇报一下。”对此品牌经理有几种做法：因为项目的操作是由具体的团队来做的，他可以让助理品牌经理写一套完整的汇报给他，他自己研读之后第二天单独去见老板；他也可以直接打个电话给助理品牌经理说，“总监要看你的东西，明天早上几点你过去汇报一下”；他还可以跟助理品牌经理说，“你把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面前做个汇报，我给你提出一些建议，明天早上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。”在宝洁，最后一种方法最有可能被采用，因为这才是真正能够拿到业务结果，或者是带好队伍的方法，我们都有这个共识。其实，不是说我们公司有个政策要求，老板要找你做汇报，你就得这么做，而是好的经理有这样的习惯。他们认为这是一个让他的直接下属可以在高层经理面前展示的好机会，对于下属和自己是双赢的。张建国：其实这要求经理人有一种培养人才的胸怀，这是一种文化。“培养自己人”的利与弊张建国：宝洁公司有自己独特、统一的文化体系，宝洁和其他公司的人站在一起，一看就可以看出哪是宝洁的人。张承光：注重内部培养人才的公司，有可能容易会更多关注自身的环境，而不是将更多的精力放在对外界其它公司的了解上。彭剑锋：所以，这也是既有利，又有弊的地方。在一个公司，员工从一开始就入了它的模子，形成了一种独特的文化气质，那么这个人对外部其他企业的适应能力相对来说，可能会弱一些。比如，在宝洁，每个人借助公司的管理平台，个人的能力能够放大，但是一离开宝洁这个系统，他的终身就业能力未必很强。反倒是那些经常变换工作的人适应力更强一些，多走几家企业，他会变成一个更加多样化的人才。所以，培养的文化强势的企业往往是企业化人才，而不一定是社会化人才。另外，从企业内部来讲，移民文化有时候可以带来很多新的思维，新的思想，因此会更有活力。而文化同质化很强的非移民文化，虽然凝聚力很强，但是有时候活力不足，对外部环境的适应能力也相对弱一些。张建国：其实对企业来说，个人的思维与行为方式如果统一的话，传递与执行指令会非常迅速且彻底，管理成本就相对较低。既是招聘也是品牌建设张建国：以宝洁的经验，对于其它企业，在毕业生招聘与人才培养方面，最想与大家分享的是什么张承光：我们在内部经常交流，广大的同学都是我们的消费者，他有可能会有机会，有兴趣来宝洁工作，而我们只能招他们中的一部分，总有更多的人最后没有被选中。但是，我们看重的是他们在更长的时间里能喜欢宝洁的人、使用宝洁的产品。所以，我们希望通过应聘宝洁、和宝洁人接触后有一个积极的体验和回忆，也能做我们产品的支持者。在发出录用通知后，绝大多数同学都会来宝洁上班，这一点我们一直心存感激，我们认为他们很信任宝洁。所以，跟同学接触的任何一件小事，在我们看来都是大事。这是我们的一个心得，可以跟其它企业来分享，就是一定要重视和尊重同学们。你今天招进来的学生，很可能在十年之后，二十年之后能够做到大中华区总裁或者是全球总裁，他可能是领导这个公司未来的人。所以，我们总是抱着给企业寻找将来领导人的想法进校园的。刚开始进校招聘的时候，好多同学围着你，他可能会用一种期待和羡慕的眼神看你，因为你可能是决定他命运的一个人。但是，我们时刻提醒自己，我们的任务是找到人，而不是在这里寻找良好的自我感觉。如果你一旦很享受这种感觉，那么在跟同学的沟通上，你的行为和表情就会反映出来，同学们也会马上感受到你是不是尊重他。彭剑锋：校园招聘不是简单的职能性人力资源管理活动，并不仅仅是招到合适的人，它也是基于一个企业的整体人力资源策略，基于一个企业文化的诉求。你所面临的不仅仅是一些大学生，他们也都是一些现实或潜在的消费者。在招聘过程中，你怎样对待他，将来他也会怎样对待你。如果你的行为及公司风貌给他留下差的印象，将来肯定会对公司产生不好的影响。张承光：因此我们一直努力地以对方希望的方式来对待他。整个面试都要给候选人一个好的体验，不管面试结果最后怎样，都要就给他们一个积极的回应。彭剑锋：这样，即使他没有被录取，对你们企业也会有一个很好的评价，将来对你们的产品销售也会有好处。所以，你提的这个概念非常正确，就是要把他当成既是一个我所需要的人才，又是消费者，像对待顾客一样真诚地对待大学生。这是校园招聘的一个文化积淀。我感觉，宝洁在校园招聘方面还有许多值得国内企业学习的地方。比如，校园招聘需要有一套科学的选拔程序和方法，能够真正客观准确地选拔人。宝洁前面提到他们的胜任模型以及长期积淀下来的招聘程序。另外，校园招聘很重要的一个概念就是要强调双方之间彼此的沟通和交流，信息要对称。这既是一个市场的过程，也是一个销售的过程。就是双方谈情说爱，要在沟通中，感受美好的体验价值。所以，在招聘过程中，不仅仅是招聘，也是获得双方沟通和交流愉悦的过程。最终，双方选对了，签订劳动合同。现在很多国内企业招人的时候恨不得什么都答应，把人忽悠来就算完成任务了。但是，整个人才生态环境并不好，一棵幼苗放到这盐碱地里，不施肥，享受不到阳光雨露它是无法生存和成长的。而宝洁的高层对新人提供手把手的培养，在组织内部有一个好的文化氛围和人才生态环境。这就是耕耘，为树苗的成长提供好的土壤、好的水分和充足的阳光。当然，能不能茁壮成长，除了组织的培养外，很重要的还有自身的基因，就是看你自己努力不努力，是不是一个具有求胜心态和责任感的人。也就是说，必须要为组织做出贡献。其实招聘跟组织战略、组织文化以及组织的人力资源生态环境，包括最佳雇主品牌的创建，都是密切相关的。所以，我认为招聘经理也是一个组织的人力资源形象大使或者最佳雇主品牌经理。张承光：用我们人力资源部总监的话来说，我就是我们公司的品牌经理。张建国：因此，校园招聘不仅仅是履行招聘的职责，更是营造一种新员工成长的生态环境。通过公司品牌和其它东西把新人吸引进来，让他感觉很有体验价值。进来后，还要让他充分地享受阳光雨露，茁壮成长。后记做好校园招聘不是简单的技术问题，而是文化理念问题。消费者、品牌与员工是宝洁自身发展的三个基座。宝洁怀着对新人的感激之情，遵循着培养人的理念，尽心尽力地打造着最佳雇主品牌，吸引着未来的员工与客户，宝洁的三个基座也在一届又一届新人的锤炼下越来越坚实。（本文发表于《HR经理人》2005年10月号）基业长青人为根——宝洁的人力资源管理内部选拔：宝洁文化的载体宝洁的人才观169年的经营，宝洁公司形成了自己独特、稳定的人才观。它可以从七个方面来描述：强烈的进取心——克服困难，完成工作。卓越的领导才能——领导及激励别人。与同事有良好的工作关系，并努力帮助部属发挥他们的潜力。较强的表达交流能力——简明而有说服力地表达自己的观点。较强的分析能力——全面思考工作中的问题，并得出合理的结论，以适应瞬息万变的商业竞争。富有创造精神——发现新的思想方法、新的工作方法、以及达到某个目标的最佳途径。优秀的合作精神——成功地领导一个集体以取得最佳成果。正直的人格——按照宝洁的“公司信条”来工作，在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。在校园招聘中，宝洁各部门对应聘大学生的专业近乎没有任何限制，有专业要求的部门也只要求一些基本的专业背景。同时，宝洁不盲目追求过高的学历，在每年的招聘中，被录用的本科生往往会占到总数的70%～80%。内部选拔的由来一般来说，内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。内部选拔的平衡术在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。从1931年以来，宝洁公司的最高主管都是品牌经理出身。目前，宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的“公司政治”（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合。这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。十分注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利，正是宝洁百年长胜的一个秘密所在。员工能力发展也是上级的业绩在宝洁，上级主管不仅要对业绩负责，还要对下属员工的发展负责。发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，上级主管的绩效与发展下属的能力息息相关，协助下属成功是他们的重要职责。这项职责是通过“工作和发展策划系统”来履行的，该系统也用于员工的职位晋升、定薪和职业能力发展。这个系统包括四个部分：前一年计划与结果对比、需要进一步成长和发展的领域、近期和长期的职业兴趣以及下一年培训和发展计划。培训：校园招聘的后台支持校园招聘已经成为宝洁品牌建设的一部分，成就校园招聘的是什么强大而富有实效的培训体系就是最重要的支持之一。宝洁认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。宝洁随时为员工提供各种课程和研讨会，为年轻且具有发展潜力的员工提供了广泛的职业发展机会和具有挑战性的工作培训，还提供机会让员工在公司以外甚至国外接受培训。按照公司的人才培训计划，管理人员每工作半年要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的发展目标。对确定为具有发展潜力的管理人才，则由公司送到国外或境外培训。培训回来的这些管理员工基本上都得到提拔，成为宝洁新一代的骨干人才。1992年，宝洁（中国）学院成立，其宗旨就是将公司高级经理的经验及理念传授给年轻员工，学院的教授主要来自公司的高级管理层，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。打上“宝洁人”的第一道标签新员工正式上岗前，都要参加封闭的集中培训。培训内容一般包括企业基本情况的介绍、企业文化以及一些岗位技能，英语培训也曾经是很重要的一项内容，随着这些年新员工素质的提高，语言方面的培训在削减。一些相关部门的领导、各部门总监、副总监都要做兼职讲师给新员工上课，介绍本部门的主要工作、注意事项、做好工作的方法等。除此之外最重要的是，宝洁还会为每一个学员从即将任职部门的老员工中挑选一个人做他的“伙伴”，经常与他谈心，倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等。这些措施力图使每一个进入到宝洁的人，都能感受到宝洁大家庭般的亲切氛围，在最短的时间内产生一种强烈的归属感。在企业界有着鲜明特色的“宝洁人”的第一道标签就是这样手把手“人工”打上的。“三全”“一针”做培训全员、全程、全方位和有针对性概括出了宝洁培训的主要特征。全员、全程、全方位是指从技术工人到高层管理者的所有员工，从迈进宝洁大门的那一天开始，素质培训、管理技能、专业技能等等培训项目将会贯穿他们在职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断地稳步提高自身素质和能力，这也是宝洁内部选拔制的必然要求。个性化留人之道早在19世纪80年代，宝洁就首创了一周五天工作日及利润分享制；宝洁的工