企业人力资源管理人员汇总课件

企业人力资源管理人员国家职业资格认证考试培训河海大学王培君副教授Tuesday,October11,2022企业人力资源管理人员河海大学王培君副教授Monday,O进入人力资源管理世界某民营集团公司要招聘4位营销子公司的总经理，为了挑选到合适人选，咨询专家对该公司进行了为期2天的访问，听取了各方面的情况，填写了4张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出了岗位要求清单：学历不必太高，只需大专或本科学历；年龄不宜太轻，应该30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历；善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高；为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高；能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神；有稳定的婚姻和家庭生活。最终，从20位面试者中挑选了4位人选，2人大专，2人本科，至今已在该岗位工作6年，企业和个人都较满意。进入人力资源管理世界某民营集团公司要招聘4位营销子公●招聘●甄选●录用●评估●配置●异动●招聘●甄选●录用我们讨论的问题招聘的意义和原则招聘信息管理招聘的基本程序招聘的来源分析招聘的初步筛选招聘的具体方法招聘的录用过程招聘的结果评估劳务外派与引进配置的基本原理我们讨论的问题招聘的意义和原则人力资源招聘的意义与原则人力资源招聘的意义关系到企业的生存和发展是企业组织工作的基石工作复杂、难度大人力资源招聘的意义与原则人力资源招聘的意义人力资源招聘的意义与原则人力资源招聘的原则效率优先原则（证书、内部晋升）双向选择原则（企业、个人双赢）公平公正原则（依法、不歧视）确保质量原则（合适的人）人力资源招聘的意义与原则人力资源招聘的原则效率优先原则（证人力资源招募的基本程序

制定招募计划（高标准策略、低标准策略）

发布招募信息选拔与测试招聘决策（体检）准备阶段—实施阶段—评估阶段人力资源招募的基本程序制定招募计划（高标准策略、低标准策略人力资源招聘需求分析工作分析人力资源计划外部环境分析招募信息候选人外部聘任内部选拔组织外部环境因素经济条件劳动力市场法律法规人力资源招聘需求分析工作分析人力资源计划外部环境分析招募信息人力资源招聘需求分析组织人力资源配置状况分析（摸清家底，确定是调配，还是招聘）人与事总量配置分析（人事相应）人与事结构配置分析（人事相宜、人尽其才）人与事质量配置分析（人岗相宜、才尽其能）人与工作负荷是否合理状况分析（人事相适）人员使用效果分析人力资源招聘需求分析组织人力资源配置状况分析（摸清家底，确定使用类别W1W2W3CTSM待分配资源类别人数785822001005075355W15050W260028572W32008192C100100T602850S80755M3535说明：W1非熟练工，W2熟练工，W3技工，C职员，T专业管理人员，S工程技术人员，M管理人员。岗位与人员匹配表（练习）使用类别W1W2W3CTSM待分配资源类别人数7858220能力低绩效好2能力高绩效好1能力低绩效差4能力高绩效差3能力低高工作绩效好差人员使用效果分析能力低能力高能力低能力高能力低高工作绩效好差人员使用效果分析人力资源招聘策略招聘计划：人员需求清单、招募信息发布的时间和渠道、招募团人选、招募者的选择方案、招募截止日期、新员工上岗时间、招募费用预算、招募工作时间表、招募广告样稿招聘人员：专业、热情、公正、经验、品质、文明、高效招聘地点：定向、全国、区域、就近招聘时间：紧迫性、高峰期、工作期招聘途径：内部、外部人力资源招聘策略招聘计划：人员需求清单、招募信息发布的时间和如何参加招聘会？准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作校园招聘会的注意事项了解大学生就业的政策规定选有余地，以防诚信指导学生正确地评估自己准备好同学感兴趣的问题是否参加招聘会？了解招聘会的档次了解招聘会的面对对象评估招聘会的组织者加强信息宣传如何参加招聘会？准备展位校园招聘会的注意事项了解大学生就内部选拔人力资源招聘的基本途径内部选拔的途径内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换

竞争上岗

重新聘用内部选拔的方法工作公告、人事记录、技能清单内部选拔人力资源招聘的基本途径内部选拔的途径内部招聘与选拔的注意要点避免长官意志的影响不要求全责备不要将人才固定化全方位发现人才内部招聘与选拔的注意要点避免长官意志的影响外部招聘的途径熟人介绍；职业介绍机构；猎头公司；大中专院校；员工推荐；自荐；临时雇员。外部招聘的来源应届毕业生竞争对手与其他单位下岗失业者退伍军人退休人员外部招聘的途径熟人介绍；职业介绍机构；猎头公司；大中专院校；招聘途径适用工作类型招聘速度地理位置成本熟人介绍各种快全国低职业介绍机构职员/蓝领/低层管理中等当地中猎头公司高层管理慢全国/地方高校园选聘大中专毕业生慢全国/地方中/高各种外部招聘途径的比较招聘途径适用工作类型招聘速度地理位置成本熟人介绍各种快全国低利弊内部选拔提高士气；更好地进行能力评估；对某些工作而言可能成本较低；激励佳绩出现。内部繁殖；末被提升人员的士气可能受损；可能因提升而产生内部不和；需要较强的管理制度约束。外部招聘新知识、新观念的补充；有时较培训企业内部人员费用低；避免企业内部派系纷争；可能带来竞争者的秘密；平等用工，遵纪守法。可能很难找到合适的人选；可能使企业内部人员士气受损；需要较长的适应过程；固守原企业的老做法。两种招聘途径的利弊分析利弊内部选拔提高士气；更好地进行能力评估；对某些工作而言可能猎头服务Headhunting

猎头公司工作程序分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评提交候选人的评价报告跟踪与替换与猎头公司合作准确地描述岗位职责和任职资格选择猎头公司签订合约接受服务并反馈支付服务费选择最好的顾问猎头服务Headhunting猎头公司工作程序与猎头公司合免费咨询访问客户谈判签约提供人选甄选人才测试评价确定人选单位面试合格上岗后期服务2个月适用合适完毕2个月适用不合适不合格（了解客户对人才的需求定位）（接受预订金，提供职位说明书等）免费咨询访问客户谈判签约提供人选甄选人才测试评价确定人选单位人力资源招募

企业以发现和吸引潜在员工为主要目的而采取的任何做法或活动。人力资源规划人力资源甄选人力资源招募人力资源招募的目的绝不是简单的吸引大批求职者，也不在于在所有的合格应聘者当中进行准确的筛选。人力资源招募企业以发现和吸引潜在员工为主要目的而采取的任空缺职位的特征求职者的特征人事政策招募者的特征与行为招募来源工作选择招募活动的影响因素空缺职位的特征求职者的特征人事政策招募者的特征与行为招募来源人事政策内部招募和外部招募市场领袖薪酬战略自由雇佣政策公司形象的广告宣传招募来源内部来源与外部来源直接求职者与被推荐者报纸期刊广告招聘公共就业服务机构私营就业服务机构电子招募招募者招募者特质招募者的现实主义态度增强招募者的影响力人事政策招募来源招募者人力资源招聘信息的收集招聘信息的产生自然减员业务变化人员流动人力资源招聘信息的收集招聘信息的产生人力资源招募信息的收集招募信息的收集空缺职位工作描述任职资格人力资源招募信息的收集招募信息的收集人力资源招募信息的收集招募信息的整理招聘信息分类招聘信息记录、保存招聘需求信息打印招聘信息的报送与审批人力资源招募信息的收集招募信息的整理人力资源招募信息的收集招募信息的发布信息发布的范围信息发布的时间对象的层次性人力资源招募信息的收集招募信息的发布媒体类型优点缺点适用报纸成本低；发行广泛；常集中于某一区域；分类广告清晰易辨。受众不确定性；易被忽视；制作效果差。潜在的候选人集中于某一区域并通常阅读报纸找工作；几乎适用于各类职位。杂志比报纸更易达到专业人员；印刷质量较高，富有创意；相对时限较长。发行等待时间较长，易使广告内容过时。适于招聘各类专业人员。广播电视更易引起人们注意；灵活性强；能为受众提供更为主动的信息。传递信息短暂，不能持久；成本高；无法选择特定的候选人群。印刷广告效果不佳时使用；可用于扩大企业形象；可用于迅速引起注意。电脑网络速度快；无地理限制；动态性。决定于上网求职人员的数目。各种类型的人员；跨国企业的全球招聘。招募信息的发布媒体类型优点缺点适用报纸成本低；发行广泛；常集中于某一区招募广告形式与内容的设计A(attention)——能引起求职者的注意I(interest)——能激起人们的兴趣D(desire)——能激发人们求职的愿望A(action)——方便求职者的求职行为招募广告设计与撰写的注意事项真实、合法、简洁招募广告形式与内容的设计A(attention)——能引起求课堂练习深圳某公司拟订的招聘广告如下：某公司简介（略）高级工程技术人员（100名）要求有硕士学历，通信、电子、计算机、无线电、机电一体化、电气系统自动化等专业，素质好、有潜力，无论是否有实际工作经验均可。可在公司所在地、当地和海外工作，从事技术支持、技术服务。（其他略）

请你结合上资料回答：1该广告在公司所在地的报纸上发布是否能达到预期的效果？为什么？2最经济的广告媒体是什么？为什么？课堂练习甄选常用方法：笔试、面试、情境模拟、心理测试。笔试：判断对招聘岗位的适应性。面试：综合了解各方面的素质。情境模拟：鉴别综合能力。心理测试：衡量智力水平和个性差异。甄选常用方法：笔试、面试、情境模拟、心理测试。知识考试（笔试）修正知识考试：通过纸笔测验的形式了解被试者的知识广度、知识深度和知识结构的一种方法。知识考试的种类：综合考试、专业知识考试、相关知识考试。知识考试的程序：设计试卷、安排考场、组织考试、严格阅卷。知识考试的评价：公平、费用低廉、迅速、简便；试题可能不科学、过分强调记忆能力、阅卷不统一、没有可比性。知识考试的应用：建立题库专家出题严格操作知识考试（笔试）修正知识考试：通过纸笔测验的形式了解被试者面试是一种在特定场景下，经过精心设计，通过主试者与被试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解被试者素质特征、能力状况及求职动机等的人员筛选方式。以谈话和观察为主要手段；是一个双向沟通的过程；内容灵活；时间持续；强调素质的评定；具有主观性。面试方式：面谈式，询问式，问答式，答辩式。面试特点：面试种类：集体面试和单独面试；一次性面试和分阶段（依序、逐步）面试；招工面试、招兵面试、招聘面试、晋升职务资格评定面试、公务员录用面试；结构化面试、半结构化面试、自由化面试；常模式面试、目标式面试；压力式面试、非压力式面试；口试、模拟操作；项目面试、综合面试。面试是一种在特定场景下，经过精心设计，通过主试者与被试者面试座位图面试座位图行为描述面式简称BD面试，是近年来的研究成果。其假设前提是：

一个人过去的行为最能预示其未来的行为说和做是截然不同的两码事本质就是“forexample”行为描述面式简称BD面试，是近年来的研究成果。其假设前提是面试常见的错误与改进目的不明确不清楚合格者应具备的条件面试缺少整体性偏见影响面试

第一印象（首因效应）对比效应晕轮效应录用压力慎选面试考官并培训精心组织准备结构化面试（套题）面试常见的错误与改进目的不明确慎选面试考官并培训面试提问技巧开放式提问。谈谈你的工作经验？封闭式提问。你曾干过秘书工作？清单式提问。你认为产品质量下降的主要原因是什么？假设式提问。如果你处于这种状况，你会怎么处理？重复式提问。你是说…如果我理解正确的话，你说的意思是…确认式提问。我明白你意思！这种想法很好！举例式提问。（BD）面试提问技巧开放式提问。谈谈你的工作经验？面式提问时应注意的问题1避免提出引导性的问题。你不介意加班，是吗？2有意提问一些矛盾的问题。3设法了解应聘者的求职动机。4提问语言要简炼，并做好记录。5面试中不要轻易打断应聘者的讲话。6注意观察应聘者的非语言行为。面式提问时应注意的问题1避免提出引导性的问题。你不介意加班课堂练习：考试题：2003年11月，第4页。

王建国是新上任的部门经理，他发现有一个下属能力很强，办事效率也很高，打算提升他。可是，其他同事反映该下属平时自高自大，很难相处。王建国应如何处理这个问题？课堂练习：考试题：2003年11月，第4页。情景模拟是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。主要测试：领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。可以为企业选择到最佳人选；为企业节省了培训费用；使被试者得以一次实际的锻炼；使企业获得更大的经济效益。情景模拟是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实情景模拟无领导小组讨论公文处理即席发言与人谈话角色扮演情景模拟无领导小组讨论公文处理即席发言与人谈话角色扮演心理测试心理测试的定义（心理测量、心理测验）是指通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。就是根据一定的法则用数字对人的行为加以确定，即依据一定的心理学理论，使用一定的操作程序，给人的行为和心理属性确定出一种数量化的价值。心理测试的特点间接性、相对性心理测试的应用①了解个别差异（认知、人格、社会背景）；②诊断、预测和评价；③甄选、分类和安置；④为心理辅导和心理咨询服务；⑤心理和教育科研的辅助手段。招聘、人事安排、职业咨询。心理测试心理测试的定义（心理测量、心理测验）心理测试的特点心心理测试的内容

能力测试。预测一个人在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。（性向测试）普通能力、特殊职业能力、心理运用机能。

人格测试。体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度。人格对工作成就的影响是极为重要的。

兴趣测试。可最大限度地发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。心理测试的内容关于心理测验的应用优点：迅速、比较科学、比较公平、可以比较。缺点：可能被滥用、可能被曲解。对策：标准化原则、保密性原则。注意事项：保护隐私、遵循严格程序、不能作为惟一评定依据。关于心理测验的应用优点：录用原则及程序录用原则因事择人原则任人唯贤原则用人不疑原则严爱相济原则录用程序公布录用名单通知应聘者办理录用手续签订劳动合同新员工上岗培训录用原则及程序录用原则录用程序录用决策[练习/考试指南P123，内容见上册P183]

多重淘汰式（过关斩将）补偿式（赋权叠加）结合式（先淘汰后补偿）技术能力学历政治思想水平组织领导能力事业心解决问题能力适应能力甲的得分0.90.5110.80.81乙的得分0.70.90.80.8110.7权重W11111111W210.510.80.80.70.6W30.510.810.80.70.6录用决策[练习/考试指南P123，内容见上册P183录用决策的标准（练习）以人为标准[OK]以职位为标准[OK]以双向选择为标准[OK]ABCDEFGHIJ14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.023.53.02.52.52.52.03.52.02.50.534.02.03.53.00.52.53.03.01.01.543.02.02.51.52.02.03.52.00.50.553.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5职位应聘者录用决策的标准（练习）ABCDEFGHIJ14.53.52.人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织（工作预览）给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员慎重做决定面试考官要注意自身形象人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人禁止就业歧视：《宪法》《劳动法》禁止未成年人就业：《未成年人保护法》《禁止使用童工规定》

照顾特殊群体就业（妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人）：《残疾人保障法》《民族区域自治法》《兵役法》

招聘台港澳居民及外籍员工：《台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定》《外国人在中国就业管理规定》针对特殊群体的招聘政策禁止就业歧视：《宪法》《劳动法》针对特殊群体的招聘政策内部调配临时加班业务转包寻找兼职人力租赁工作设计招聘应变方案[VS下册P34]招聘需求为正外部招聘/内部招聘/内部晋升/技能培训招聘需求为负招聘冻结/提前退休/增加无薪假期/裁员内部调配招聘应变方案[VS下册P34]招聘需求为正招聘评估成本效益评估招聘成本（总成本，单位成本）：总成本=直接成本+间接成本。直接成本：招募费用、靠拢费用、家庭安置费用、工作安置费用、招聘人员差旅费、应聘人员招待费。间接成本：内部提升费用、工作流动费用。成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%招聘评估成本效益评估人力资源配置的主要原理[上册]要素有用原理（知遇、政策，无一人不可用）能位对应原理（能力要求、责权利、动态调整）互补增值