【全国】成本管理精细化之房地产企业全成本管理（共91）

成本本管管理理精精细细化化管管理理之之----房地地产产企企业业全全成成本本管管理理---责任任成成本本管管理理体体系系的的实实践践第一一章章房地地产产企企业业成成本本管管理理战略略篇篇宏观观形形势势：：外面面的的世世界界房地地产产企企业业面面临临着着什什么么？？新政政----土地地金金融融预预售售自自有有资资金金开开发发行业门槛提高高了形势----消费者观望行业内强强联合国际资金涌入机遇风险并存冰火两重天均值54.5知名地产企业业的净资产规规模比较房地产企业政策客户资本市场法律资源舆论社会举牌案例行业竞争激烈烈宏观经济调控控企业利润趋薄薄管理精细化管理出效益环境形势告诉诉我们：强化成本管理理势在必行！！房地产企业的的成本战略高速扩张百年老店赚钱持续发展企业的定位决决定了企业的的成本策略盈利顾顾客价值品品牌持持续发展展企业文化直接接影响企业的的成本策略万科中海海金地合合生民民企一、从企业战战略到成本策策略：房地产企业基基本的成本策策略观！要产品，而而不是作品！成熟产品的的复制一、从企业战战略到成本策策略：企业发展中调调整定位成本本策略二、从行业战战略焦点看企企业成本策略略：如何让每一分分成本投入更有效？？无效增值向有有效增值转移移：成本投入入更有效！管管理效率要提提升！无效增值有效增值国家政策：与房地产开发发项目有关的的销售费用、、管理费用，不超过项目目开发成本的的5%土地增值税对对我们的要求求：北京政策：标杆企业在关关注什么？最大的问题是是我们效率低低：如果不提升效效率，我们将将永远没有机机会！人均开工面积人均竣工面积人均销售面积人均销售收入人均利润率销售费用率管理费用率某民企与标杆杆企业的比较较业界在比拼什什么？锁定标杆进行行学习，探索索组织变革，，06年，在人数减减少的情况下下实现由310人操作9个项目到270人操作22个项目的效率率提升。标杆企业的实实践：国际资本对项项目的要求三、资本市场场对成本管理理的要求-----要求我们有事事前的目标成成本体系、有有真实完整的的动态成本信信息体系、有有实现成本控控制目标的能能力！投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理全项目的采购实施工程项目管理设计管理销售管理成本结算财务结算全成本管理工作项目盈利目标标四、从企业价价值链看成本本策略资本土地项目资本增值能力力项目开发能力力房地产企业的的核心竞争力力：企业运营能力力各专业的管理理能力专业间的集成成能力具体项目操作作能力企业综合管理理能力成本管理能力力聚焦体现土地成本项目建造成本本管理成本成本管理成本分解资金成本六、从地产项项目成本结构构变化来看：：房地产开发项项目成本结构构在变化----土地成本建造成本财务成本管理成本开发速度对成成本的影响数据来源：中中国城市地价价动态监测系系统土地供应减少少、成本刚性性、行业利润润房地产投资门门槛的上升---资金成本房地产开发资资金来源比例例（%）检视一下：您的企业目前前成本竞争的的核心力在哪哪里？思考一下：下一步，我们们核心控制成成本的重点在在哪里？开发成本土地成本管理成本资金成本钱哪里去了？？七、从企业经经营结果来看看成本管理策策略：利润===收入—成本企业业绩市场/清晰何时落定？成本是个无底底洞吗？你是“知本家家”吗？七、从企业经经营结果来看看成本管理策策略：利润及利润分配表（损益表）项目

一、主营业务收入

减：折扣与折让

主营业务收入净额

减：主营业务成本

主营业务税金及附加

二、主营业务利润（亏损以“-”号填列）

加：其他业务收入

减：其他业务支出

减：营业费用

管理费用

财务费用

三、营业利润（亏损以“-”号填列）

加：投资收益

营业外收入

减：营业外支出

四、利润总额（亏损以“-”号填列）

减：所得税

五、净利润（亏损以“-”号填列）

六、可分配利润

七、可供股东分配的利润

八.、未分配利润

触目惊心的案案例1：成本科目项目A成本差项目B成本差成本少结合计土地获得价款1242.57971．942214.51开发前期准备费495.95-458.9037.05主体建筑工程费1688.991,093.472782.46主体安装工程费1039.60251.351290.95社区网管工程费1910.61-78.141832.47园林环境工程费1089.49-238.92850.57配套设施费-462.56622.68160.12开发间接费1167.102,116.883283.98合计8,171.754,280.3712,452.11企业经营给我我们提出什么么样的要求？？任何需要的时时间点，我们们知道全成本本是多少？需要真实完整整的动态成本本信息反馈！！目标与动态成成本管理体系系！资产类货币资金结算中心存款内部单位贷款短期投资减：短期投资跌价准备短期投资净额应收帐款其他应收款减：坏帐准备应收款项净额预付帐款存货

减：存货跌价准备存货净额待摊费用一年内到期的长期债权投资其他流动资产流动资产合计长期投资净额

固定资产合计无形资产及其他资产合计资

产

总

计资产负债表存货真实吗？？财务数据真实实性！游戏规则：成成本分摊原则则的确定！工具：成本归归集方式（财财务/成本）企业生存给我我们提出什么么样的要求？？成本的归集与与分摊方式一级二级科目三级/四级开发成本土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境费配套设施费开发间接费

期间费用

项目总投资成本项目分摊标准开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费企业特色项项目特点点财务核算成成本分析析成本的归集与与分摊方式项目发展施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管管理盈利总目标土地成本政政府费用用设计计费招招标费用建建造成本本销售售费用管理费用八、从项目成成本构成来看看成本管理：：成本是一系列列经营过程结结果的迭加成本寓含于各各业务环节成本控制效果果依赖于各环环节自身的良良好运作与协协调成本控制需要要各环节之间间的有机协调调与配合房地产成本的的形成管什么？成本管理管多深？谁来管？怎么管？取决于管理层层的认识决定了项目成成本与企业命命运如何在地产企企业实现系统、有效的的成本管理？？第二章房地产企业成成本管理战术篇形成责任成本本管理为核心心的---全成本管理体体系聚焦：建立合理的目目标成本将目标成本分分解成责任成成本将成本控制落落实到各业务务操作环节中中量化评估体系系成本考核与绩绩效管理责任成本管理理的总体思路路目标成本管理关于目标成本目标成本的起起源目标成本与责责任成本目标与靶心内容一、目标成本本的解读二、目标成本本设定原则三、目标成本本的形成四、目标成本本的管理五、目标成本本的实现六、案例关于目标成本一、目标成本本的定义目标成本是：：关于目标成本二、目标成本本定义解读目标成本设定定与企业定位位目标成本设定定与项目定位位目标成本设定定与企业盈利利目标成本设定定的市场原则则性价比与专业业管理1、投资决策《项目投资可行行性报告》投资估算书2、项目策划项目定位：概概念性方案设设计目标成本测算算13、方案设计确定产品标准准目标成本测算算24、初步设计确定产品各分分部、各专业业标准目标成本测算算34、施工图设计计确定目标成本本投资估算概念性方案设设计概算方案设计概算算初步设计概算算施工图预算工程量清单关于目标成本三、目标成本本的形成偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈

设立目标成本（审批及修订）关于目标成本四、目标成本本的管理------动态成本管理理总目标我们需要通过过对房地产各各个业务过程程进行成本控控制，才能实实现降低成本本的目的。我们应建立形形成分工负责责、有机协调调的责任成本本体系。关于目标成本五、目标成本本的实现回顾：目标成本是基基于企业目标标建立的目标成本是在在项目运作过过程中逐渐形形成和明确的的目标成本的管管理要基于完完善的动态成成本信息管理理目标成本管理理的实施要依依赖于责任成成本管理体系系目标成本管理理中经常遇到到的问题1、目标成本合合理吗？2、动态成本信信息为什么失失真？案例1：目标估计不不足案例2：目标刚性不不足案例3：目标与实际际脱节案例1：信息归集不不及时案例2：信息反馈失失控责任成本管理内容一、责任成本本的解读二、责任成本本的分解三、责任成本本分解原则四、责任成本本的落实五、责任成本本的评估与考考核六、案例责任成本体系系是:责任成本体系系的目的:关于责任成本一、责任成本本的解读方式一：根据据成本科目，，将目标成本本分解成《目标成本控制制责任书》，对各项目费费用的责任部部门及其主要要职责的说明明，包括控制制内容、控制制要点和手段段，形成成本本控制的指引引方式二：根据据合同分类，，将目标成本本分解成《合同控制清单单》，将合同签订订、履行的责责任落实到合合同责任部门门，以各部门门成本责任的的完成来保证证目标成本的的完成关于责任成本二、责任成本本的分解方式式序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款

投资部

二开发前期准备费

发展部

三主体建筑工程费

设计部工程部采购部

四

主体安装工程费

五

社区管网工程费

六园林环境费

七配套设施费

八开发间接费

项目部

开发成本

九

期间费用

财务部营销部

项目总投资

总经理

方式一：成本本科目分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设计合同

产品技术部

施工图设计合同

园林景观设计合同

专业设计合同

地质勘察合同

测绘合同

建安工程合同三通一平工程施工合同

项目工程部

试桩检测合同

单独施工的桩基础工程合同

建筑安装施工总承包合同

园林景观合同园林景观工程施工合同

集中采购合同外墙装饰材料采购合同

采购部

门窗制作安装合同

电梯采购安装合同

发电机采购合同

通风空调设备采购合同

方式二：合同同分类各部门各司其其职三、责任成本本的分解思路路1、本部门费用用2、本专业端口口成本3、时间成本成本数字是目目标，是结果果，关键的是是工作质量阶段性地确定定成本责任设计产品销售投资策划项目运作全过过程招标履约签约三、责任成本本的分解思路路以成本本形成成主体体作为为成本本责任任主体体关于责任成本四、责责任成成本的的分解解原则则关于责任成本五、责责任成成本的的落实实责任主主体责任内内容责任控控制要要点责任履履行评评价责任状状（书书）责任成成本指指导书书关于责任成本六、责责任成成本的的评估估与考考核评估方方式评估指指标无效成成本考核方方式谨慎与与全面面性量化评评估回顾：：责任成成本的的分解解是基基于责责任形形成的的主体体责任成成本分分解后后要形形成明明确的的责任任成本本管理理指导导书责任成成本的的管理理要引引入考考核、、评估估机制制责任成成本管管理的的实施施与绩绩效管管理需需谨慎慎挂钩钩案例：：责任任成本本的分分解落落实案例：：责任任成本本考核核的全全面性性1、设计计管理理的责责任成成本仅仅仅是是设计计费吗吗？2、招投投标管管理的的责任任成本本如何何切分分？案例1：设计计阶段段责责任任成本本管理理案例2：招投投标责责任成成本管管理责任成成本管管理中中经常常遇到到的问问题3、责任分配配合理吗？？4、这些问题题是责任成成本管理的的错？案例1：样板房成成本谁来管管案例2：图纸的成成本责任案例3：合同招标标与实施责责任案例1：产品品质质下降了案例2：财务数据据失真了案例1：质量问题题出现了责任成本管管理中经常常遇到的问问题责任成本控控制要点指指南的介绍绍？第一项………….立项成本控制要点应用指南第二项………….规划环节成本控制要点应用指南第三项………….招投标环节成本控制要点应用指南第四项………….施工环节成本控制要点应用指南第五项………….材料及设备采购环节成本控制要点应用指南第六项………….销售环节成本控制要点应用指南第七项………….

工程预决算环节成本控制要点应用指南第八项………….期间费用的成本控制要点应用指南第九项………….物业管理成本控制要点应用指南内容归纳建立合理的的目标成本本---控制标杆将目标成本本分解成责责任成本---控制依据将成本控制制落实到各各业务操作作环节中—责任成本管管理量化的控制制指标与评评估---控制落到实实处控制结果考考核与绩效效考核挂钩钩---结果为导向向实现系统、、有效的成成本管理我们需要什什么？第三章房地产企业业成本管理理支持体系之一：清晰晰的架构与与授权体系系集团区域1区域2区域3公司1公司2公司1公司2公司3项目1项目2项目3合理的架构构、部门设设置、详细细的部门职职责说明、、岗位说明明书公司授权体体系说明集团总部决决策完成的的工作-----投资决策项目可研土土地获获得与签约约项项目策划划概念设计至至施工图设设计营销方案与与销售定价价项目开发计计划与工程程管理策划划目标成本确确定资金获得与与支出某民企授权权体系的明明确：集团总部与与项目公司司共同完成成的工作-----某民企授权权体系的明明确：业务环节项目公司集团总部备注供方选择小于10万效果及大于10万无招投标小于10万（营销5万）效果及大于10万（营销5万）有合同签定小于10万（营销5万）大于10万（营销5万）有现场签证小于2000元大于2000元有进度款支付月度汇总月度审批有集团总部与与项目公司司共同完成成的工作-----某民企授权权体系的明明确：业务环节项目公司集团总部备注设计变更变更提出与事前评估，按分类上报，得到批准后下发并监督执行专业评审、与设计单位对接，审批决策无工程进度按进度要求监工，对调整事项上报审批下达开发计划并审批计划调整事项，过程重要节点抽查部分有工程质量按质量要求监工，过程质量控制，突发事件上报确定供方、质量标准，过程重要节点抽查无销售按集团要求进行示范区开放、积累客户、现场售楼、房款收缴营销方案、售价确定，开盘前及现场销售协助和检查部分有成本管理根据目标进行过程成本控制，及时准确上报数据确定目标成本、动态监控（签约与履约）基本有之二：完善善的制度保保障体系企业建多少少制度更有有效？成本管理需需要那些制制度、流程程？结论：因需需致宜！之二：完善善的制度保保障体系设计管理采购管理工程管理成本管理分包签证进度质量变更限额招标合同管理集中采购招投标制度要集成成！流程要接轨轨！之三：专业业管理与技技术支持体体系1、企业标准