信息系统项目管理常考知识点汇总

项目整体管理常见问题：没有把以往经验教训收集、归纳和积累没有建立完善的内部评审机制项目中没有实行有效的变更管理公司级的项目管理体系不健全管理计划粒度较小，没有把握好项目管理计划的层次性制定管理计划是没有与客户、公司领导、项目成员进行及时沟通制定的项目管理计划不切实际投标前没有邀请技术或实施部门问题解决办法：建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱明确可交付物培训学习项目管理知识，提高管理能力做好经验的总结，做好各项计划总好整体管理，项目过程加强变更管理与控制，建立变更流程与体系要求项目启动，可行性分析要制定项目章程改进项目组织形式做好项目当前经验教训收集、归档工作明确工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制建立项目变更机制建立变更控制系统范围管理常见问题：没有区分项目产品范围和项目工作范围缺少项目范围管理计划范围的定义不明确，项目结束遥遥无期像个无底洞WBS不合理，层次级别错乱冗余或缺失太粗或太细没有进行范围核实，在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审）范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间长、业务需求变更）前期变更的预防，迭代开发没有经验教训的总结范围确认问题可交付成果是否确实、可验证里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果是否明确了质量标准，是否按照标准要求审核和承诺是否有清晰的表达项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动项目范围的风险是否太高项目沟通管理沟通管理失败的原因：缺乏对项目团队成员的沟通需求和沟通风格分析会议缺乏完整规程，会议效率低下，缺乏会议效果没有相应的会议记录对会议结论没有获得执行沟通方式单一对客户的沟通风格不适应对项目重要性认识不足客户对自己的业务模式表达不清项目成员不具备沟通技巧有效沟通措施：对项目团队成员进行沟通需求和沟通风格分析对不同的沟通需求和沟通风格采用不同的沟通方式可以通过电话、电子邮件、即时通信软件和办公自动化软件等工具进行沟通可以使用非正式的沟通方式，如非正式面谈等对于正式的沟通应形成记录，并落实执行可以引入一些标准的沟通模板注意冲突管理沟通管理计划包括三部分 项目干系人分析：确定哪些是项目干系人的信息需求，并明确项目对项目干系人的影响和收益，帮助项目经理制订出对项目的最佳沟通策略。沟通需求分析：明确项目干系人的信息需求，通过把项目干系人所需的信息的类型和格式以及价值结合就可以确定沟通需求。沟通技术：保证了沟通的效率和效果。如何在项目内外加强有效沟通 项目的沟通分为项目内和项目外，项目团队对外应保持一致，一个团队用一种声音说话，甚至于针对不同的沟通风格，选用不同的代言人。通过非正式的沟通改善沟通双方的关系，采用对方能接受的沟通风各更好地和对方沟通，注意沟通的升级原则，安排沟通管理计划扫清沟通中的障碍。沟通升级原则：

和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通沟通基本原则： 沟通内外有别；非正式沟通有利于关系融洽；采用对方能接受的沟通风格；沟通升级原则信息分发涉及的技术： 沟通技术、信息收集和检索系统、信息分发方法、取得的经验教训如何制定沟通管理计划 识别项目干系人；对项目干系人的信息需求和沟通风格进行分析；针对不同的信息需求和沟通风格，使用不同的沟通技术；注意信息的同步问题；监督信息是否获得正确理解。信息分发注意事项:信息分发是指整个项目过程中项目干系人及时地收取和共享信息注意4方面:谁是信息的接收者;发布的信息内容和格式是什么;在什么时间发送这些信息;以什么方式发布信息..。电子邮件、传真、电话、网络会议、网上会议，在项目会议中公布选择题常考:招标文件发售应当在开标时间之前20天招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人依法必须招标的项目,自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于20日招标人和中标人应当在中标通知书发出之日起30日内,按照招标文件和中标人的投标文件签订书面合同评标委员会的成员必须是5人以上的单数,且专家人数不少于三分之二如果投标人的价格低于成本价,则视为废标投标人少于3各的应重新招标不得对投标人区别对待,不得设定不同的加分标准,招投标程序:1.公开招标的,应该发布招标公告招标人采用邀标方式的应该向三个以上的具备承担招标项目的组织发出投标邀请书2.招标人根据招标项目实际情况,组织潜在投标人勘探项目现场3.投标人投标4.开标5.评标6.确定中标人7.订立合同组织结构优缺点职能型组织结构优点：1、强大的技术支持，便于交流2、清晰的职业生涯晋升路线3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰4、有利于重复性工作为主的过程管理缺点1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；3、项目经理极少或缺少权利、权威；4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等项目型组织结构优点：结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快缺点：1、管理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、员工缺乏事业上的连续性和保障等矩阵型组织结构（弱矩阵型组织，平衡矩阵型组织，强矩阵型组织）弱矩阵型组织的特征：公司就没有项目经理，都是职能划分，执行项目的时候，由一个部门的一个员工来负责协调安排工作平衡矩阵型组织的特征：公司某个部门的下属中，会有一个项目经理（和普通员工一样，只对项目负责，不对组织结构负责）。但是项目执行时候，由这个项目经理来协调。强矩阵型组织的特征是：至少有一个部门都是由项目经理组成的。所有项目执行，都是这个部门分配项目经理，一般项目经理负责协调工作。优点：项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的控制；3、及时响应；4、获得职能组织更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、改善了跨职能部门间的协调合作；7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；8、团队成员有归属感，士气高，问题少；9、出现的冲突较少，易处理解决缺点：1、管理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和控制；4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；5、权利难以保持平衡复合型组织结构除了强矩阵型组织的特点外，在执行项目的时候，不光要靠项目经理来协调，还需要其他部门的员工来协调工作。（即弱矩阵型组织和强矩阵型组织的综合体）项目生命周期启动、计划、执行、监控、收尾产品生命周期立项两方面：一是概念的形成，根据用户要求提出建设初步构想；二是需求分析过程，对需求进行深入调研和分析形成需求规格说明书，经评审、批准后立项。开发总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段运维排错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护消亡企业的信息系统经常不可避免地会遇到系统更新改造、功能扩展，甚至报废重建等情况典型的生命周期模型瀑布模型：阶段、次序划分清晰，各阶段的工作和人员职责明确，前后阶段衔接紧密；理想的线性开发模式，缺乏对风险的控制无法解决需求不明确的情况。原型模型可以解决需求不明确的问题。一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。瀑布模型中每项开发活动具有以下特点：(l

）从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。

(2

）利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。

(3

）给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。(4

）对本次活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。缺点：

过程基本不可迭代，需求在开始的不确定性，错误到最后才能发现，开发进程呈现塞阻状态结构化方法：结构化方法是应用最为广泛的一种开发方法。按照信息系统生命周期，应用结构化系统开发方法，把整个系统的开发过程分为若干阶段，然后一步一步地依次进行，前一阶段是后一阶段的工作依据；每个阶段又划分详细的工作步骤，顺序作业。

V模型：V

模型的优点在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。原型化：原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。螺旋：强调风险分析，适合复杂风险高的项目。螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。螺旋模型的整个开发过程如图所示。4个象限分别标志每个周期所划分的4

个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型要点：统一了瀑布模型与原型模型，与增量模型相似，更强调风险分析。迭代与RUP:迭代开发降低风险、得到早期用户反馈、持续的测试和集成、使用变更、提高复用性。喷泉模型：体现认识事物的循环迭代性，强调开发活动之间的无间隙性，无明显的活动阶段划分，适用于面向对象的开发过程RUP(RationalUnifiedProcess

）软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型的一种。RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4

个顺序的阶段，分别是：初始阶段(Inception）、细化阶段（Elaboration

）、构建阶段（Construction

）和交付阶段（Transition

）。这4

个阶段的顺序执行就形成了一个周期。每个阶段结束于一个主要的里程碑（MajorMileslones

）。在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否己经满足。质量保证关注过程，质量控制关注结果项目评审为什么进行? 项目必须要成功完成当前阶段,才能继续进行到下一阶段;项目管理评审(阶段成果获终止点)应当在每个阶段结束时进行,以便评估项目的进展、完成的百分比、和保持与组织目标的一致性。项目立项目标制定的SMART原则S（Specificresults)：即规定一个具体的目标M(Measurable)：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量A（accepted)：即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受R（relevant）：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T（time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果3、上午综合知识看错题、记知识点。最后几天了，没有更多的时间去做大量习题了，只能对以前做过的习题过一遍，然后重点记记相关重点知识点。4、下午案例分析多总结。案例分析挣值和网络图这二个计算题类型要掌握，其次对分析题要多总结。5、下午论文记结构和背景。论文也要总结出写作结构，摘要、项目背景、结尾这些通用部分要熟记，这几天一定要用笔抄写一遍范文。6、战略上藐视，战术上重视。战略上藐视就是在考试心态上要学会自我调整、调适，以平常心态去对待；而在战术上重视，就是在考前复习功课时，必须高度重视、认真对待，绝不能掉以轻心。一.上午的选择题技巧

对于没有确定把握的题，按自己的第一选择

1.概念、公式类题目，答案选最长的

2.选择某一选项为其他选项合集的

3.如果选项中有二选项相背，则答案位于其中

4.选择提干与核心词汇一致的

5.模型相关的选择题：带有循环、原型驱动等关键词的选择螺旋模型；需求确定、传统的选择瀑布原型；需求不确定、面向对象的选择迭代模型或者喷泉模型

6.要掌握5类计算，如下：

1）静态回收期/投资回报率

2）动态回收期/投资收益率

3）关键路径和活动6参数

4）三点估算/概率计算

5）挣值分析、预测技术

6）决策树

二.下午案例分析

1.三个基本观点

1)项目以阶段化管理，迭代开发为主线

2)以范围、质量、成本、周期之间相互约束，保持平衡为主线

3)项目的结构化管理，要具备良好的请示汇报关系，保障责任唯一性

2.如果你实在是不知道怎么写，还可以从案例中找出错误的地方