高校人力资源的开发与利用培训课件

高校人力资源的开发与利用绪论人力资源管理相关名词之着重点与发展第一部分晋用（求才）第二部分发展（育才）第三部分激励（用才）第四部分维持（留才）

高校人力资源的开发与利用绪论人力资源管理相关名词之着重人事管理和人力资源管理之间的差异处

:1.人力资源管理更强调管理层级方面的人力规划与发展等活动。2.人力资源管理比人事管理更强调人事部门与直线部门的整合问题。3.人力资源管理在企业战略发展与规划方面的涉入程度，比过去人事管理被期待的涉入程度还高，此乃两者间的明显差异之处。4.人力资源管理强调组织文化的塑造与变革领导是高级主管的重要管理任务。一、人事管理与人力资源管理人事管理和人力资源管理之间的差异处:一、人人事管理人力资源管理战略性人力资源管理人力资本年代1970以前1970迄今1980迄今1990迄今时间与计划观点短期的、临时的、边际的长期的、预先的、整合的短期的、战略的、整合的长期的、战略的、整合的角色定位办事员管理者战略伙伴养成者主要职责建存人事资料出缺勤记录核发薪资制定管理制度训练发展制度绩效管理制度参与经营决策整合内外部环境拟定人力战略兼顾并发挥个人与群体的态度、能力、智慧战略性规划教育训练目标与特点组织利益着重今日缺乏整体架构着重组织目标兼顾现在与未来着重环境着重绩效着重组织目标着重环境着重战略兼顾组织与员工创新绩效人事管理人力资源管理战略性人力资源管理人力资本年代1970以二、战略性人力资源管理

战略性人力资源管理,是指将合适的人视为企业最重要的战略性资产,即按照组织经营战略的要求,将人力资源要素进行分析、整合、配置,在此基础上建立起与竞争对手相比较的具有竞争优势的一整套管理思想、方法和制度。

二、战略性人力资源管理战略性人力资源管理,是二、战略性人力资源管理具体说战略人力资源管理包括三个方面的含义:1.人力资源管理工作应该是组织高层管理人员、直线管理人员、员工和人力资源工作者共同的工作，尤其是高层管理人员和直线管理者首先应该是优秀的人力资源工作者。2.人力资源管理必须与组织战略结合起来，在层次上提升，在职能上扩展。3.不同层次和职能的各项人力资源管理活动必须形成一个有机的系统。二、战略性人力资源管理具体说战略人力资源管

战略性人力资源管理,是指将合适的人视为企业最重要的战略性资产,即按照组织经营战略的要求,将人力资源要素进行分析、整合、配置,在此基础上建立起与竞争对手相比较的具有竞争优势的一整套管理思想、方法和制度。

战略性人力资源管理,是指将合适的人视为企业最三、人力资本

人力资源更多强调人力的基础性、物理性与来源性，是针对经济管理、经济运营来说，是一种经济运营中的力量基础，是一种工具，能够创造经济效益；人力资本强调人力的经济性、依据性、功用性与利益性，针对经济增值、经济贡献与收益分配来说，是一种经济效益分配的依据，是一种经济投资中的股份。三、人力资本人力资源更多强调人力的基础性、物理（2）社会资本（socialcapital）：表现在一个网络关系成员之间的知识流通，亦包含组织成员与组织内、外在相关技术或资料库等系统之间的知识流通与提供。

（2）社会资本（socialcapital）：表（3）组织资本（organizationalcapital）：表现在那些已经编至资料库、组织文化、专利、手册、政策与组织结构中的知识。高校人力资源的开发与利用培训课件第一部分晋用（求才）

一、甄选重视个性因素所谓个性就是指个人比较稳定的本质的心理活动特点（如态度、价值观、兴趣、性格、气质和能力等）的总和。有时也被称为人格。第一部分晋用（求才）------------------------------------------------------------------------------------------------------E外倾偏爱或I内倾偏爱偏爱和他人和事物一道生活偏爱自制和个人设计事物S感觉偏爱或N直觉偏爱把重点放在事实、细节和或把重点放在可能性、想象力创具体知识上造性上，并把事物看做一个整体T思维偏爱或F感情偏爱把重点放在使用逻辑和理性或把重点放在人类价值、建立个人分析上友谊、主要依靠信念为基础的决策和不喜欢上J判断偏爱或P知觉偏爱把重点放在达到决策和解决问把重点放在收集信息和获取尽可题的秩序上能多的资料上麦尔斯-布瑞格斯类型指标

E外倾------------建立关系----------------内倾I

S感觉-------------产生信息---------------直觉n

T思维-------------做决策-----------------感情F

J判断的-----------选择优先性------------知觉的P

麦尔斯-布瑞格斯类型指标

E外倾------------建立不同类型的人对组织的偏爱范围人的类型实际型（ST）社交型（SF）理想型（NF）理论型（NT）结构实际的科层制，定义得很好的层峰制,中心性的领袖友好的,层峰制但足够开放完全分权化的,职权无清楚界限,无中心性的领袖复杂组织,灵活、变化着的职权,特别工作组互动中的重点任务取向,完全控制,具体性,固定的规则作为个体去做工作的人员的品质对雇员发展的人道主义的、普遍的关心目标，客户，环境的影响组织目标生产率工作流良好的人际关系个人的和人道主义的宏观经济的，理论的不同类型的人对组织的偏爱范围人的类型实际型（ST第一部分晋用（求才）

二、甄选重视价值观取向美国的组织行为学专家罗宾斯认为：价值观(values)代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看,某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。第一部分晋用（求才）韦尔奇的用人原则核心价值观业绩认同不认同优秀差提升培养利用离开韦尔奇的用人原则核心价值观优秀提升利用第一部分晋用（求才）

三、核心人力资本人才的引进：人才短缺的结构性矛盾突出。第一部分晋用（求才）三第一部分晋用（求才）

三、核心人力资本人才的引进：人才短缺的结构性矛盾突出。第一部分晋用（求才）三第二部分发展（育才）

一、教育培训、开发的主题和内容应是个性化的有针对性的，能满足不同组织发展阶段、不同岗位、不同人员需求。新进教师培训？新进行政人员培训？新进后勤人员培训？管理人员培训？第二部分发展（育才）管理人员培训和开发

（1）沟通能力：有能力迅速解读压缩的信息，以及详实有效的听、说、写能力；（2）政治能力：谈判、解决冲突、建立共识的能力；（3）激励能力：具备有关员工动机的认知与行为方面的知识，并能有效运用以促进员工的行为改变；（4）塑造变迁过程的能力：主要作为一个变革推动者，能够理解员工对于变迁的反对原因，企图能够移除或减少这方面的阻力；（5）建立信任的能力：能够展现自信、价值共享、重视承诺和感同身受的能力；（6）授权授能能力：将责任和绩效控制权下放给部属的能力，和集结有效团队力量与支持员工问题解决过程的能力；（7）发展远景和将远景有效传达给员工的能力；（8）重视员工持续发展的需要；（9）给予员工建议和辅导。

管理人员培训和开发（1第二部分发展（育才）

二、注重开发性投资。《CEO传承指引》

96人12人6个首要人选韦尔奇胜出2年韦尔奇胜出2年？3年第二部分发展（育才）《华为基本法》第62条就做出了这样的规定:部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。这些都表明了中国企业的人力资源管理水平正在逐步缩小与发达国家企业的差距。《华为基本法》第62条就做出了这样的规定:部员工行为塑造技术

一分钟领导法介绍员工行为塑造技术一分钟领导法介绍一、一分钟目标

1.大家同意的目标。

2.好的行为。

3.一则目标写在一张纸上，字数不超过两百五十个字。

4.一分钟可以读完的目标。

5.在执行的时候，每天至少读一遍。

6.同时，看看你的行为是否符合你的目标。一分钟领导法介绍一、一分钟目标一分钟领导法介绍

二、一分钟赞美

1.正面告诉他们，你会让他们知道他们做的如何。

2.马上赞美他们。

3.告诉他们，他们做对了什么——要具体。

4.告诉他们，你为他们做对事情感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也帮了一起工作的伙伴。

5.停顿一下，让他们感觉出，你在为他们高兴。

6.鼓励他们再接再厉。

7.跟他们握手，或拍拍他们，让他们明白，你支持他们的成就。一分钟领导法介绍二、一分钟赞美一分钟领导法介绍惩罚下半部

6.跟他们握手，或拍拍身体，态度友善，使他们感到你是站在他们那一边的。

7.提醒他们，你对他们非常器重。

8.对他们强调，虽然关心他们，但对犯错的事绝不马虎。

9.记住，惩罚一过，事情就算过去了。一分钟领导法介绍惩罚下半部★强化理论运用的原则

（1）经过强化的行为趋向于重复发生。

（2）因人、因地、因事、因时强化。比如需要不同、强化的间隔比率不同、程度不同。

（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。（4）及时反馈。

（5）正强化与负强化相结合、正强化为主负强化为辅的原则。

★强化理论运用的原则（1）经过强化的行为趋向于重复第二部分发展（育才）

五、建立员工人力资源投资档案，科学评估教育、培训与开发的结果，并善用教育、培训与开发的结果。六、重视指导员工制定职业生涯发展计划，实现员工个人开发、职业生涯开发和组织目标实现三位一体。第二部分发展（育才）第三部分激励（用才）

第三部分激励（用才）人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。

人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本第三部分激励（用才）

一、激励理论基础（一）期望理论——为什么许多人工作不够努力？

第三部分激励（用才）问题的提出：为什么许多人工作不够努力？

第三，如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？问题的提出：为什么许多人工作不够努力？问题的提出：为什么许多人工作不够努力？

第四，如果我得到奖励，我是否认为它们对我有吸引力？问题的提出：为什么许多人工作不够努力？（二）期望理论应用要点

1.寻找激励因子——了解员工的需求，遵循按需激励的差异化原则。2.设计多元化的激励方案。3.评估员工能力，以设定合适的目标和任务。4.科学明确的绩效考核方案。5.透明公正的奖惩制度，增强可预见性。6.加强沟通了解员工。7.报酬必须紧密地和明确地与组织有重要意义的行为相联系。（二）期望理论应用要点一、激励理论基础

（三）激励的概念

激励（motivation）：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是：（1）努力：努力要素是强度和持续性指标，人员如何辛苦去尝试，能持续多久。当一个人被激励时，他会努力工作。（2）组织目标即方向：人员正尝试做什么。

（3）我们把激励看作一个满足需要的过程。

一、激励理论基础

二、设计激励方案

(一)领导者的身体力行激励1.领导者应该是一个熟练而鲜明的角色榜样。

2.领导者的身体力行，体现了领导者言行一致,能大大增加领导者的可信度。3.领导者的“身体力行”运用的是个人权力,会产生自愿的追随、认同和承诺,影响的范围广,影响的时间持久。

二、设计激励方案二、设计激励方案

(一)领导者的身体力行激励4.领导者的身体力行体现了领导者对组织（本部门）的责任感和工作投入，符合中国的传统文化期待，符合公共部门员工的心理期待，有助于员工与组织达成心理契约。

二、设计激励方案二、设计激励方案

（二）尊重激励1.尊重之关系公平激励二、设计激励方案领导者---成员交换理论个人的相容性，下属的能力，和/或外倾的个性特点领导者下属A下属B下属C

圈内下属D下属F下属E

圈外正式关系信任相互作用多领导者---成员交换理论个人的相容性，下属的领导二、设计激励方案

（二）尊重激励2.尊重之情感激励3.尊重之参与管理激励4.尊重之荣誉激励

二、设计激励方案二、设计激励方案

（三）目标激励目标具体性。2.目标的挑战性。3.参与决策：目标承诺（可接受性）。4.绩效反馈。5.明确的时间规定。二、设计激励方案二、设计激励方案

（四）工作本身—工作丰富化激励

工作设计：将各项任务联合起来以创造个体工作的方式，包括由管理者和员工完成的目标或任务，我们所期望的人与任务之间的相互关系。二、设计激励方案（四）工作本身—工作丰富化激励

（2）哈克曼（Hackman）与奥德海姆（Oldham）的工作特性模型（jobcharacteristicsmodel）。（四）工作本身—工作丰富化激励任何工作都可以用5个核心维度来描述：

（1）技能多样性（skillvariety），表示工作对不同类型活动的需求程度，以及由此决定的对员工所应具备技艺和才干的多样性程度。

（2）任务同一性（taskidentity），职位对完成一整套条块分明的工作的需求程度。即自始自终完成一项能够看得见产出的任务。

（3）任务重要性（意义性）（tasksignificance），指工作对别人的生活或工作有多大影响。

（4）工作自主性（autonomy），指员工安排工作内容、确定工作程序时，有多大的自由度、独立性及判断力。

（5）工作反馈（feedback），指员工在完成任务的过程中，在很大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息。工作特征丰富化模型

任何工作都可以用5个核心维度来描述：工作特征

工作特征丰富化模型

核心工作特征主要的心理状态个人的工作的结果技能的多样性任务的一致性任务的意义性工作的反馈性个体差异（1）知识和技能（2）成长性需要（3）对情境因素的满意度较高的内部工作动机高质量的工作表现对工作的高度满意感较低的缺勤率和离职率对工作实际结果的了解对工作意义性的感受任务的自主性对工作结果所负责任的感受工作特征丰富化模型核心主要的个人的工技能的多样性工作的反（四）工作本身—工作丰富化激励

1.任务和工作特性理论简介2.工作激励设计方案（四）工作本身—工作丰富化激励2.工作激励设计方案

(1)工作轮换（jobrotation），也叫交叉培训法。是指员工在在不同的工作之间的调动。(2)工作扩大化（jobenlargement），即横向扩展工作，指一个工作岗位上的一名员工执行的不同任务的数量的扩展。(3)利用工作特征丰富化模型实现工作丰富化的方法。2.工作激励设计方案工作丰富化的指导原则任务组合产品所有权

建立员工-客户关系垂直授权直接反馈反馈自主性任务重要性任务同一性技能多样性建议工作设计核心工作维度工作丰富化的指导原则任务组合产品所有权建立员工-客户关系2.工作激励设计方案

(4)工作生活质量（qualityofworklife,QWL）。2.工作激励设计方案（五）公平激励

（五）公平激励公平理论应用要点

1．组织的政策应体现不劳不得、多劳多得的思想，克服“大锅饭”的平均主义。2．在管理的实践中，凡能量化的则尽量量化，以利于员工比较，调动积极性。3．深化民主管理。4．管理者要善于评估员工的公平敏感度，注意对被激励者公平心理的引导，做好有怨气人的思想工作。5．管理者作风正派，办事公道，这是领导和各级管理者必须坚持的一条政治原则，只有这样才能增强公平感和增加激励作用。

公平理论应用要点1．组织的政策应体现不劳不三、激励专业人才

1．专业人员与非专业人员的不同忠诚感？时间？兴趣的中心？奖励？三、激励专业人才四、绩效管理问题

建立绩效管理职责体系，确保绩效管理的实施。建立绩效目标体系和考核内容,一定要和公司的战略与经营目标相联系。考核的内容和标准要具体不模糊，应尽可能采用量化方式和描述方式，这是绩效考核客观性、可衡量性和有效性的保证，也是为了激励员工绩效持续改进。建立绩效分析体系和绩效优化体系（其中包括改进KPI）。建立考核反馈制度。在绩效管理结果的运用上应与其他人力资源开发与管理制度、组织各项管理制度的延续性和相关性，配套机制则取决了绩效管理的成败。四、绩效管理问题第四部分维持（留才）社会资本运用于人力资源管理的方法包括：1.建立组织认同：强化员工对于组织与员工间的认同感，并从员工关怀与改变组织气候着手。2.建构关系网络：建立组织内各种合作关系网络，以强化组织成员间互助合作与资源分享的习惯。3.强化对话机制：网络成员间的相互理解与信任关系，必须通过不断地对话来达成。4.创造合作型组织文化：过度强调竞争、自利诱因及理性选择的管理模式，实际上会逐渐破坏和谐基础与社会关系。因此，改变组织文化，发展合作型的管理模式，才能丰富组织社会资本。第四部分维持（留才）社会资本运用于人力资源管理的方法第四部分维持（留才）社会资本运用于人力资源管理的方法包括：1.建立组织认同：强化员工对于组织与员工间的认同感，并从员工关怀与改变组织气候着手。2.建构关系网络：建立组织内各种合作关系网络，以强化组织成员间互助合作与资源分享的习惯。3.强化对话机制：网络成员间的相互理解与信任关系，必须通过不断地对话来达成。4.创造合作型组织文化：过度强调竞争、自利诱因及理性选择的管理模式，实际上会逐渐破坏和谐基础与社会关系。因此，改变组织文化，发展合作型的管理模式，才能丰富组织社会资本。第四部分维持（留才）社会资本运用于人力资源管理的方法每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。11月-2211月-22Monday,November7,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。02:19:2302:19:2302:1911/7/20222:19:23AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。11月-2202:19:2302:19Nov-2207-Nov-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。02:19:2302:19:2302:19Monday,November7,2022安全在于心细，事故出在麻痹。11月-2211月-2202:19:2302:19:23November7,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年11月7日2:19上午11月-2211月-22扩展市场，开发未来，实现现在。07十一月20222:19:23上午02:19:2311月-22做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。十一月222:19上午11月-2202:19November7,2022时间是人类发展的空间。2022/11/72:19:2302:19:2307November2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。2:19:23上午2:19上午02:19:2311月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。11月-2211月-2202:1902:19:2302:19:23Nov-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/11/72:19:23Monday,November7,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。11月-222022/11/72:19:2311月-22谢谢大家！每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。11月-高校人力资源的开发与利用绪论人力资源管理相关名词之着重点与发展第一部分晋用（求才）第二部分发展（育才）第三部分激励（用才）第四部分维持（留才）

高校人力资源的开发与利用绪论人力资源管理相关名词之着重人事管理和人力资源管理之间的差异处

:1.人力资源管理更强调管理层级方面的人力规划与发展等活动。2.人力资源管理比人事管理更强调人事部门与直线部门的整合问题。3.人力资源管理在企业战略发展与规划方面的涉入程度，比过去人事管理被期待的涉入程度还高，此乃两者间的明显差异之处。4.人力资源管理强调组织文化的塑造与变革领导是高级主管的重要管理任务。一、人事管理与人力资源管理人事管理和人力资源管理之间的差异处:一、人人事管理人力资源管理战略性人力资源管理人力资本年代1970以前1970迄今1980迄今1990迄今时间与计划观点短期的、临时的、边际的长期的、预先的、整合的短期的、战略的、整合的长期的、战略的、整合的角色定位办事员管理者战略伙伴养成者主要职责建存人事资料出缺勤记录核发薪资制定管理制度训练发展制度绩效管理制度参与经营决策整合内外部环境拟定人力战略兼顾并发挥个人与群体的态度、能力、智慧战略性规划教育训练目标与特点组织利益着重今日缺乏整体架构着重组织目标兼顾现在与未来着重环境着重绩效着重组织目标着重环境着重战略兼顾组织与员工创新绩效人事管理人力资源管理战略性人力资源管理人力资本年代1970以二、战略性人力资源管理

战略性人力资源管理,是指将合适的人视为企业最重要的战略性资产,即按照组织经营战略的要求,将人力资源要素进行分析、整合、配置,在此基础上建立起与竞争对手相比较的具有竞争优势的一整套管理思想、方法和制度。

二、战略性人力资源管理战略性人力资源管理,是二、战略性人力资源管理具体说战略人力资源管理包括三个方面的含义:1.人力资源管理工作应该是组织高层管理人员、直线管理人员、员工和人力资源工作者共同的工作，尤其是高层管理人员和直线管理者首先应该是优秀的人力资源工作者。2.人力资源管理必须与组织战略结合起来，在层次上提升，在职能上扩展。3.不同层次和职能的各项人力资源管理活动必须形成一个有机的系统。二、战略性人力资源管理具体说战略人力资源管

战略性人力资源管理,是指将合适的人视为企业最重要的战略性资产,即按照组织经营战略的要求,将人力资源要素进行分析、整合、配置,在此基础上建立起与竞争对手相比较的具有竞争优势的一整套管理思想、方法和制度。

战略性人力资源管理,是指将合适的人视为企业最三、人力资本

人力资源更多强调人力的基础性、物理性与来源性，是针对经济管理、经济运营来说，是一种经济运营中的力量基础，是一种工具，能够创造经济效益；人力资本强调人力的经济性、依据性、功用性与利益性，针对经济增值、经济贡献与收益分配来说，是一种经济效益分配的依据，是一种经济投资中的股份。三、人力资本人力资源更多强调人力的基础性、物理（2）社会资本（socialcapital）：表现在一个网络关系成员之间的知识流通，亦包含组织成员与组织内、外在相关技术或资料库等系统之间的知识流通与提供。

（2）社会资本（socialcapital）：表（3）组织资本（organizationalcapital）：表现在那些已经编至资料库、组织文化、专利、手册、政策与组织结构中的知识。高校人力资源的开发与利用培训课件第一部分晋用（求才）

一、甄选重视个性因素所谓个性就是指个人比较稳定的本质的心理活动特点（如态度、价值观、兴趣、性格、气质和能力等）的总和。有时也被称为人格。第一部分晋用（求才）------------------------------------------------------------------------------------------------------E外倾偏爱或I内倾偏爱偏爱和他人和事物一道生活偏爱自制和个人设计事物S感觉偏爱或N直觉偏爱把重点放在事实、细节和或把重点放在可能性、想象力创具体知识上造性上，并把事物看做一个整体T思维偏爱或F感情偏爱把重点放在使用逻辑和理性或把重点放在人类价值、建立个人分析上友谊、主要依靠信念为基础的决策和不喜欢上J判断偏爱或P知觉偏爱把重点放在达到决策和解决问把重点放在收集信息和获取尽可题的秩序上能多的资料上麦尔斯-布瑞格斯类型指标

E外倾------------建立关系----------------内倾I

S感觉-------------产生信息---------------直觉n

T思维-------------做决策-----------------感情F

J判断的-----------选择优先性------------知觉的P

麦尔斯-布瑞格斯类型指标

E外倾------------建立不同类型的人对组织的偏爱范围人的类型实际型（ST）社交型（SF）理想型（NF）理论型（NT）结构实际的科层制，定义得很好的层峰制,中心性的领袖友好的,层峰制但足够开放完全分权化的,职权无清楚界限,无中心性的领袖复杂组织,灵活、变化着的职权,特别工作组互动中的重点任务取向,完全控制,具体性,固定的规则作为个体去做工作的人员的品质对雇员发展的人道主义的、普遍的关心目标，客户，环境的影响组织目标生产率工作流良好的人际关系个人的和人道主义的宏观经济的，理论的不同类型的人对组织的偏爱范围人的类型实际型（ST第一部分晋用（求才）

二、甄选重视价值观取向美国的组织行为学专家罗宾斯认为：价值观(values)代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看,某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。第一部分晋用（求才）韦尔奇的用人原则核心价值观业绩认同不认同优秀差提升培养利用离开韦尔奇的用人原则核心价值观优秀提升利用第一部分晋用（求才）

三、核心人力资本人才的引进：人才短缺的结构性矛盾突出。第一部分晋用（求才）三第一部分晋用（求才）

三、核心人力资本人才的引进：人才短缺的结构性矛盾突出。第一部分晋用（求才）三第二部分发展（育才）

一、教育培训、开发的主题和内容应是个性化的有针对性的，能满足不同组织发展阶段、不同岗位、不同人员需求。新进教师培训？新进行政人员培训？新进后勤人员培训？管理人员培训？第二部分发展（育才）管理人员培训和开发

（1）沟通能力：有能力迅速解读压缩的信息，以及详实有效的听、说、写能力；（2）政治能力：谈判、解决冲突、建立共识的能力；（3）激励能力：具备有关员工动机的认知与行为方面的知识，并能有效运用以促进员工的行为改变；（4）塑造变迁过程的能力：主要作为一个变革推动者，能够理解员工对于变迁的反对原因，企图能够移除或减少这方面的阻力；（5）建立信任的能力：能够展现自信、价值共享、重视承诺和感同身受的能力；（6）授权授能能力：将责任和绩效控制权下放给部属的能力，和集结有效团队力量与支持员工问题解决过程的能力；（7）发展远景和将远景有效传达给员工的能力；（8）重视员工持续发展的需要；（9）给予员工建议和辅导。

管理人员培训和开发（1第二部分发展（育才）

二、注重开发性投资。《CEO传承指引》

96人12人6个首要人选韦尔奇胜出2年韦尔奇胜出2年？3年第二部分发展（育才）《华为基本法》第62条就做出了这样的规定:部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。这些都表明了中国企业的人力资源管理水平正在逐步缩小与发达国家企业的差距。《华为基本法》第62条就做出了这样的规定:部员工行为塑造技术

一分钟领导法介绍员工行为塑造技术一分钟领导法介绍一、一分钟目标

1.大家同意的目标。

2.好的行为。

3.一则目标写在一张纸上，字数不超过两百五十个字。

4.一分钟可以读完的目标。

5.在执行的时候，每天至少读一遍。

6.同时，看看你的行为是否符合你的目标。一分钟领导法介绍一、一分钟目标一分钟领导法介绍

二、一分钟赞美

1.正面告诉他们，你会让他们知道他们做的如何。

2.马上赞美他们。

3.告诉他们，他们做对了什么——要具体。

4.告诉他们，你为他们做对事情感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也帮了一起工作的伙伴。

5.停顿一下，让他们感觉出，你在为他们高兴。

6.鼓励他们再接再厉。

7.跟他们握手，或拍拍他们，让他们明白，你支持他们的成就。一分钟领导法介绍二、一分钟赞美一分钟领导法介绍惩罚下半部

6.跟他们握手，或拍拍身体，态度友善，使他们感到你是站在他们那一边的。

7.提醒他们，你对他们非常器重。

8.对他们强调，虽然关心他们，但对犯错的事绝不马虎。

9.记住，惩罚一过，事情就算过去了。一分钟领导法介绍惩罚下半部★强化理论运用的原则

（1）经过强化的行为趋向于重复发生。

（2）因人、因地、因事、因时强化。比如需要不同、强化的间隔比率不同、程度不同。

（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。（4）及时反馈。

（5）正强化与负强化相结合、正强化为主负强化为辅的原则。

★强化理论运用的原则（1）经过强化的行为趋向于重复第二部分发展（育才）

五、建立员工人力资源投资档案，科学评估教育、培训与开发的结果，并善用教育、培训与开发的结果。六、重视指导员工制定职业生涯发展计划，实现员工个人开发、职业生涯开发和组织目标实现三位一体。第二部分发展（育才）第三部分激励（用才）

第三部分激励（用才）人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。

人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本第三部分激励（用才）

一、激励理论基础（一）期望理论——为什么许多人工作不够努力？

第三部分激励（用才）问题的提出：为什么许多人工作不够努力？

第三，如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？问题的提出：为什么许多人工作不够努力？问题的提出：为什么许多人工作不够努力？

第四，如果我得到奖励，我是否认为它们对我有吸引力？问题的提出：为什么许多人工作不够努力？（二）期望理论应用要点

1.寻找激励因子——了解员工的需求，遵循按需激励的差异化原则。2.设计多元化的激励方案。3.评估员工能力，以设定合适的目标和任务。4.科学明确的绩效考核方案。5.透明公正的奖惩制度，增强可预见性。6.加强沟通了解员工。7.报酬必须紧密地和明确地与组织有重要意义的行为相联系。（二）期望理论应用要点一、激励理论基础

（三）激励的概念

激励（motivation）：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是：（1）努力：努力要素是强度和持续性指标，人员如何辛苦去尝试，能持续多久。当一个人被激励时，他会努力工作。（2）组织目标即方向：人员正尝试做什么。

（3）我们把激励看作一个满足需要的过程。

一、激励理论基础

二、设计激励方案

(一)领导者的身体力行激励1.领导者应该是一个熟练而鲜明的角色榜样。

2.领导者的身体力行，体现了领导者言行一致,能大大增加领导者的可信度。3.领导者的“身体力行”运用的是个人权力,会产生自愿的追随、认同和承诺,影响的范围广,影响的时间持久。

二、设计激励方案二、设计激励方案

(一)领导者的身体力行激励4.领导者的身体力行体现了领导者对组织（本部门）的责任感和工作投入，符合中国的传统文化期待，符合公共部门员工的心理期待，有助于员工与组织达成心理契约。

二、设计激励方案二、设计激励方案

（二）尊重激励1.尊重之关系公平激励二、设计激励方案领导者---成员交换理论个人的相容性，下属的能力，和/或外倾的个性特点领导者下属A下属B下属C

圈内下属D下属F下属E

圈外正式关系信任相互作用多领导者---成员交换理论个人的相容性，下属的领导二、设计激励方案

（二）尊重激励2.尊重之情感激励3.尊重之参与管理激励4.尊重之荣誉激励

二、设计激励方案二、设计激励方案

（三）目标激励目标具体性。2.目标的挑战性。3.参与决策：目标承诺（可接受性）。4.绩效反馈。5.明确的时间规定。二、设计激励方案二、设计激励方案

（四）工作本身—工作丰富化激励

工作设计：将各项任务联合起来以创造个体工作的方式，包括由管理者和员工完成的目标或任务，我们所期望的人与任务之间的相互关系。二、设计激励方案（四）工作本身—工作丰富化激励

（2）哈克曼（Hackman）与奥德海姆（Oldham）的工作特性模型（jobcharacteristicsmodel）。（四）工作本身—工作丰富化激励任何工作都可以用5个核心维度来描述：

（1）技能多样性（skillvariety），表示工作对不同类型活动的需求程度，以及由此决定的对员工所应具备技艺和才干的多样性程度。

（2）任务同一性（taskidentity），职位对完成一整套条块分明的工作的需求程度。即自始自终完成一项能够看得见产出的任务。

（3）任务重要性（意义性）（tasksignificance），指工作对别人的生活或工作有多大影响。

（4）工作自主性（autonomy），指员工安排工作内容、确定工作程序时，有多大的自由度、独立性及判断力。

（5）工作反馈（feedback），指员工在完成任务的过程中，在很大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息。工作特征丰富化模型

任何工作都可以用5个核心维度来描述：工作特征

工作特征丰富化模型

核心工作特征主要的心理状态个人的工作的结果技能的多样性任务的一致性任务的意义性工作的反馈性个体差异（1）知识和技能（2）成长性需要（3）对情境因素的满意度较高的内部工作动机高质量的工作表现对工作的高度满意感较低的缺勤率和离职率对工作实际结果的了解对工作意义性的感受任务的自主性对工作结果所负责任的感受工作特征丰富化模型核心主要的个人的工技能的多样性工作的反（四）工作本身—工作丰富化激励

1.任务和工作特性理论简介2.工作激励设计方案（四）工作本身—工作丰富化激励2.工作激励设计方案

(1)工作轮换（jobrotation），也叫交叉培训法。是指员工在在不同的工作之间的调动。(2)工作扩大化（jobenlargement），即横向扩展工作，指一个工作岗位上的一名员工执行的不同任务的数量的扩展。(3)利用工作特征丰富化模型实现工作丰富化的方法。2.工作激励设计方案工作丰富化的指导原则任务组合产品所有权

建立员工-客户关系垂直授权直接反馈反馈自主性任务重要性任务同一性技能多样性建议工作设计核心工作维度工作丰富化的指导原则任务组合产品所有权建立员工-客户关系2.工作激励设计方案