《C公司知识型员工薪酬激励现状及问题分析（案例论文）8200字》

C公司知识型员工薪酬激励现状及问题分析目录TOC\o"1-3"\h\u752一、引言 11一、引言现代社会，机会对于每一个企业都是平等的，但是也使得公司的生存变得尤为艰难，世界经济的联系日益密切和双高人才的增多不仅为公司的发展提供助力，也加剧了公司之间的优胜劣汰，国内在去产能政策背景下，我国大型企业的知识型员工管理普遍存在以下问题：①绩效与薪酬管理不完善：就目前来说，我国大型企业的薪酬仍然是根据职级来定，绩效也仅仅停留在各部门随意制定的单项考核阶段，这种绩效薪酬管理无法真实地反应知识型员工的技能或业务水平，也就无法准确的衡量知识型员工的真实价值，缺乏激励知识型员工的作用[1]。在行业的寒冬时期，工资水平普遍下降，一大批核心的知识型员工迫于高强度工作和低收入的不平等，导致工作态度消极、工作效率低下的情况；②专业技术人员匮乏：专业技术岗在知识型员工中的占比很少，能熟悉现代开采技术的专业人员较少。此外，辅助性岗位的知识型员工冗余情况严重，例如行政岗和管理岗；③缺乏科学的内部激励机制：工作环境大多都在偏远的农村，工作条件非常艰苦，个人的付出得不到相匹配的回报，相关绩效考核、晋升制度、培训制度等不公平公正，导致知识型员工对行业的发展前景失去信心，从而产生抵触情绪。因此，要改善大型企业的专业人才匮乏现象，在增加资本的有机构成的同时，必须不断吸收大量有知识、有技术的知识型员工人才。而吸引知识型人才有赖于有竞争力的人力资源政策和有效的激励机制，对大型企业来说，知识型员工的激励机制研究对其有着重要的理论和现实意义。二、薪酬激励相关概念综述（一）激励理论激励理论是通过个人需要来实现组织目标的过程。研究个体内部因素之间的内在联系，优化个体工作效率，包括行为因素、需求因素、动机因素和目标因素[2]。原始激励理论包括激励理论体系、期望激励理论体系和公平激励理论体系，其中内容激励制度包括马斯洛需求层次理论和双因素激励理论。在这一点上，需求层次理论将人的需要归纳为5种类型，一种是生理需求，另一种是安全需求，第三种是社会需求，第四种是需求量，第五种是自我满足需求。核心员工也存在这5个需求。有的学者以双因素理论为视角，对核心员工的激励内容进行探讨。积极激励机制有很多，包括责任激励模式、激励模式、晋升激励模式和职业发展激励模式。此外，我们可以期望核心员工的期望和公平会得到预期和公平。（二）知识型员工的概念及特征知识型员工的概念最早是在19世纪五十年代由美国现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《明天的里程碑》中首次提出的，根据他所提出的定义，他认为知识型员工是那些在工作中能够熟练运用相关专业知识、符号、或信息完成既定工作的员工，他们的产品不是具体的物质，而是知识和思想，他们是善于动脑来创造财富的人。根据上述概念，相较于非知识型员工，知识型员工有着自身的特征，这些特征主要表现在综合素质、心里诉求、和价值实现等方面，具体而言，其特征如下：（1）专业知识强，综合素质高。除一些专业技术人员外，大多数知识型员工都接受过高等教育，参加过专业的培训，其专业能力是比较强的[3]。在工作中，他们表现出来的综合素质比较高，对自己的行为举止约束力很强，比较善于与各类人员打交道，擅长将自己所拥有的知识和技能转变为工作能力，适应时代发展，满足大型企业所需，创造知识成果。在接受高等教育期间因为各种性质的训练，促使他们形成了良好的学习能力，所接受的知识也比较全面，求知欲也非常强烈[7]。（2）渴望实现自我价值。较于非知识型员工来说，物质激励已经不不再是知识型员工唯一追求的目标，他们更看重的是精神激励，换而言之，知识型员工的心里诉求是更高层次的，希望通过自己的努力和智慧提高工作效率，进而推动大型企业的有效发展，当大型企业遇到突发性问题时，他们会提出可行的、科学的、最为有效的解决办法。他们厌恶重复性的机械劳动，喜欢具有挑战性的工作，通过自己的工作方式，在相对宽松的工作环境中，高质量地完成工作任务[4]。通过工作他们更希望可以实现自我的价值，希望自己被同事尊重，被大型企业称赞，被社会认可。（3）工作创造价值高。普通员工多是进行一些无需耗费太多脑力的机械性重复工作，而知识型员工则需要全身心地投入，主要依靠脑力劳动，在日常的简单程序工作中不断地探索，不断地创新，寻求更加有效的新办法，面对突发情况，他们会第一时间运用大脑的知识和工作经验，及时找出更全面的、更高效的办法促使问题的解决，从而创造更高价值。（三）大型企业现行知识型员工激励机制1.奖金激励奖金激励是大型企业使用最多的物质激励方式，由于是省级所属国有大型企业，大型企业的奖金制度都是参照事业单位标准制定，知识型员工的奖金数额都按照其职级确定，每年大型企业会预算一部分资金来奖励知识型员工，主要有特殊贡献奖、优秀先锋奖、安全奖、年终奖[5]。特殊贡献奖每年评一次，每次人数不限，主要针对在大型企业管理过程中提出有利于大型企业提高管理效率、降低管理成本的新管理办法和手段，或在开采过程中开发有利于降低生产成本、节约生产资源、提高安全生产率的技术和流程的知识型员工；优秀先锋奖，每季度评一次，每次每个部门1人，主要是针对品德端正、爱岗敬业、能吃苦耐劳、有主人翁精神、有团队协作精神、业务能力强且能较好的完成工作任务的知识型员工；安全奖每月评一次，人数不限，奖金根据个人岗位职级来制定，主要是针对在全公司安全生产工作中做出贡献的知识型员工。2.荣誉激励荣誉激励是比较有效的非物质激励方式，一方面可以降低公司经营成本，另一方面可以充分满足员工的自豪感、自尊感、荣誉感，从而引导其产生积极的工作态度。荣誉激励的主要目的是激励员工可以更高层次的要求自己，所以想要激发知识型员工的主管能动性，提高其工作效率，誉激励手段是必不可少的[6]。大型企业的荣誉激励主要包括特殊贡献荣誉、优秀先锋荣誉、优秀共产党员，对获得荣誉的人员除了给予个人奖金外，还开会进行表彰、颁发荣誉证书，在大型企业网站主页、内部推文设置大型企业表彰专栏，对获得荣誉的员工内部发文宣传其事迹，鼓励其他员工向他们学习。三、C公司知识型员工薪酬激励现状及问题分析（一）C公司简介C公司正式成立于2009年，主营业务为交通工程过程管理软件的研发与销售，行业信息化建设、大数据分析与应用咨询服务。经过近十年的稳步发展，公司已成为国内领先的从事交通工程建设行业全过程管理解决方案的提供商，集行业信息化建设、大数据分析与应用、行业信息化建设咨询服务为一体的高新技术企业，公司的技术研发团队专业、且行业经验丰富，多年来一直专注于公路工程建设过程管理软件及信息化建设的应用与自主创新。公司成立至今共服务客户千余家，国家级重点建设项目200多个，在全国多个地区设立了业务分支机构及办事处，业务遍布国内东北、西北、西南等地区，C公司目前已进入发展关键期。（二）薪酬管理现状1.薪酬管理部门C数字传媒公司成立时间较早，虽然业务发展迅速，但从2017年至今也只经过了两年的成长期，目前公司的人力资源管理模式较为粗放，公司在设定员工薪酬时，成立了薪资委员会对公司薪酬体系进行管理。目前薪资委员会成员共5人，包括公司总经理，两位总经理办公室成员，两位职能部门人员。根据公司规定，人力资源部门设定的薪酬体系需要经过薪资委员会审议通过后才能实行，此外薪资委员会还要负责审议人力资源部门制定的薪酬预算和薪酬调整计划。2.薪酬预算与核定薪酬预算由公司总部人力资源部门完成，每年初，总部人力资源部门根据目标薪酬总额，本年度的经营计划，对各个职系中的岗位薪酬基数进行调整，报总经理办公室办审批，审批通过后，人力资源部门会根据本年度公司各个岗位人数的预计，做出年度各项薪酬预算，薪酬预算最终报送薪资委员会审议。每年年底，人力资源部门要根据财务部门提供的数据进行年度薪酬总额核定，为总经办提供公司经营管理的参考依据，公司现有的薪酬总额核定公式为：核定薪酬总额=[(各层级人员实际编制*各层级人员目标平均薪酬）]*年度效益调整系数[7]。其中，年度效益调整系数由总经办根据公司年度经营目标实现情况而定。根据公司规定，薪酬核定结果也要保送薪资委员会审议。除了薪酬的预算和核定外，为了加强对薪酬预算的执行情况的过程控制，公司规定人力资源部门应于每月月初，将前两个月的薪酬发放情况汇总上报。对于各个部门的人员编制，也需要薪酬委员会进行审批，同时要求人员编制方案、薪酬预算和核定的结果在人力资源部门留档备案。3.员工薪酬构成C公司现行薪酬体系实行总部和子公司统一的岗位绩效工资制，即根据岗位价值和员工工作绩效两条价值标准确定职工的薪资报酬。目前知识型员工的工资由固定薪资、浮动薪资两部分组成。固定薪资为岗位薪资，此部分薪资是根据员工的职务，资历、学历、技能等因素确定的相对固定的工作报酬，代表着此岗位员工凭借自身能力，经验等价值获得的基本生活保障，反映的是企业对员工价值的认可。浮动薪资包括绩效工资，全勤奖，餐补、奖金等，浮动部分的工资是根据员工的考勤表现，工作绩效及公司经营业绩确定的[8]。浮动工资是不固定的工资报酬，每月调整一次。浮动薪资中的绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩予以支付的薪酬部分。而奖金部分指公司绩效体系以外的奖励，如：年终奖，优秀员工奖，先进集体奖等。（三）C公司薪酬管理存在的问题1.薪酬管理机制不完善1.1在薪酬管理中缺乏沟通机制在C公司薪酬管理过程中，公司对知识型员工的考核指标均由公司单方面制定，员工仅仅执行企业安排。同时，员工不能参与薪酬机制的制定，公司在人力资源管理方面与员工没有建立良好的沟通机制，过于物质化。相关的薪酬标准由管理者制定，并从上到下分解到每一个员工。没有与员工的沟通，员工无法完全理解薪酬标准，也无法考虑员工是否能够实现目标或为员工安排有针对性的培训，这为绩效目标的实现埋下了隐患。1.2在薪酬管理中缺乏反馈机制C数字传媒公司薪酬管理体系缺少必要的反馈环节。反馈环节是对企业薪酬管理工作成果的验收，从而发现企业薪酬管理过程中存在的问题，进而进行改进。另外，薪酬管理中的反馈环节可以帮助公司降低人员成本，提供员工在绩效考核中工作能力的相关意见，并具有员工培训和员工绩效管理的具体参考功能。但是，C数字传媒公司的薪酬管理过程中，薪酬管理的结果并没有得到员工反馈，造成员工在现有管理模式下工作的能力没有得到改善，进一步削弱了工作的积极性。当这样的循环发生时，企业的管理策略很难实现目标和计划。2.缺乏有效的考核制度2.1薪酬体系制定及实施过程中的沟通问题C公司在制定和实施现有的考核制度时，缺乏与知识型员工的有效沟通、对考核制度制定的初步反馈，考核指标分配没有进行适当沟通，以及关于信息不对称、沟通渠道不透明等。直接导致部门与员工沟通阻碍，影响整个薪酬体系的评估和调整。2.2中层员工的自我激励不足C公司管理层、人事部门和部门管理层过于注重公司的目标和经营成果，忽视了中层员工的自我激励，单一的考核制度无法达到自我激励的目的。员工的自我激励，主要是体现在他们对工作的内在渴望。目前C公司没有系统的职业规划发展理念和适合知识型员工的能力评估模式，员工缺乏自我激励和成就感，这不利于长期激励，使员工在工作的过程中无法实现个人和企业利益的双赢。3.薪酬体系人性化激励机制不足3.1人员缺乏职业发展通道C公司现有的薪酬体系过于注重人员实现公司目标，缺乏职业发展渠道等人性化激励项目，公司大部分的奖金计划都是外部激励，提高员工工作效率的真正因素是员工对成功的内在渴望，即内部激励。员工确实想要薪酬调整，但他们更喜欢，可以在工作和自我发展中有表现感、归属感和自信心而得到提升。因此C公司人事部应为知识型员工建立职业发展渠道，为他们提供职业发展道路，当员工真心喜欢这份工作时，就是认真去做，这就是最有效的激励。3.2人员绩效评定的局限性C公司中年度绩效考核标准完全来源于，员工年度绩效考核和加薪措施中工作计划的完成率，管理者对员工年度绩效考核的结果起着决定性的作用。从现有的实践情况来看，C数字传媒公司规定人员的年度绩效考核是在完成其工作考核指标的基础上进行的。评估的标准是，低绩效的人员如果达不到工作目标，将面临双重打击，失去奖励和加薪机会[9]。但绩效考核不达标是由很多因素造成的，绩效考核可以用来衡量员工的业绩，但不是唯一标准，由于C数字传媒公司知识型员工的业绩考核完全参考工作完成率，而忽略了对员工业绩所作出的努力。由于C数字传媒公司部门现有绩效考核制度的限制，导致部分“临时”、“低绩效”员工流失，特别是新入职一至两年的员工流失。这种现象对于老员工而言，无形造成了一种的心理压力，不利于企业的长期发展。四、企业加强知识型员工薪酬激励制度的完善（一）建立弹性的薪酬福利体系如果大型企业想要彻底的解决知识型员工激励问题，就要在以往的薪酬福利制度上下大工夫，将薪酬福利与绩效业绩结合起来，打破单一的薪酬福利体系，设计出更加有针对性的弹性薪酬福利制度[10]。首先，弹性工资制度。也就是在工资设计方面，要给知识型员工能够客观反映其技能、工作成果和可替代性的薪酬工资，而不是简单根据员工的级别来确定，制定出更有竞争力的弹性工资制度是能最大程度的激发知识型员工工作动力的基本手段之一。公司人力资源部应该对当地行业的工资水平进行全面调查，将知识型员工工资分为：岗位工资+工龄工资+绩效工资+职称工资（见图5-1）。工龄工资为50元/年，即员工进公司之日起计算，绩效工资为基本工资的10%。职称工资根据员工所持有职称证为准计算工资，具体标准参照表4-1。岗位工资岗位工资绩效工资工龄工资工资职称工资图4-1知识型员工工资构成其次，弹性的福利制度。主要是由于每个知识型员工的个体情况是有差异的，他们的需求也是有差异的，年轻的员工可能更喜欢能提高自己工作发展空间的培训福利，而年龄较大的员工可能特别在意以货币的方式支付福利。福利弹性的实施，充分考虑了知识型员工个人的需求，使得他们可以根据自己的需求来选择福利项目，这样就更精准的满足了知识型员工的需求，提高了福利的适用性、科学性，减少不必要的福利，降低大型企业福利成本。结合对大型企业的调查结论，同时根据大型企业自身实际能力情况，制定可供参考的弹性福利项目菜单，具体的计算公式实施积点制，每个福利周期内，知识型员工可在对应的福利中用自己所获得的积点购买意愿的项目。在这种弹性福利制度下，知识型员工不仅能掌握福利方式的分配权，同时也可以结合自己实际情况，选择对自己最有益的福利方式。表4-1弹性福利项目菜单薪酬福利项目A类B类C类数量/价值积点要求数量积点要求数量积点要求子女助学金/父母养老金2000元13001000元1200500元1000家属体检费1000元1000800元800500元500旅游补贴5000元20003000元15001000元1000继续教育津贴3000元15002000元12001000元1000健身卡1000元1000800元800500元500超市购物卡1000元1000800元800500元500电影票50张100030张80020张500书店代金券2000元13001500元10001000元800增加带薪年休假期8天20005天15003天800培训机会出国2500总部1500省内1000（二）建立健全的绩效考核机制大型企业的绩效考核存在制定难、实施难、考核难、监督难的问题，员工层的参与度不够，考核量化标准模糊不清，考核指标与岗位职责不匹配，绩效考核不客观等问题，使得其绩效考核机制形同虚设流于形式。针对这一系列问题可从以下三个方面进行改进：树立科学的绩效考核观念。大型企业的员工很大程度上是没有绩效考核的观念的，在他们的理解中，绩效考核也就是上层领导分配的任务，而部门的绩效也就是关于利润目标的绩效，至于个人的绩效则是没有过多了解，总认为即便总任务完不成，会有上一层领导承担，这种绩效考核的观念是相当落后的，这与大型企业在制定绩效考核机制的时候，即没有健全的绩效考核制度，也没有与之相协助的绩效考核宣传是有很大关系的。明确绩效考核目标。通过对大型企业内部工作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把大型企业的战略目标分解为可操作性的、阶段性的工作目标，并且制定与弹性薪酬福利相协调的绩效考核计算方法，通过科学的KPI绩效考核，真正保障效率高、能力强的知识型员工薪酬待遇，下调消极怠工知识型员工薪酬待遇，清晰界定知识型员工之间的差距，做到奖惩分明[11]。加强有效监督力度。为了确保公司知识型员工绩效考核正常运行，还应加强有效监督，公司应设立一个专门的绩效考核指导小组，由公司高管牵头，各部门主管参与，对员工绩效进行初步评价和有效指导，及时解决发现的问题，必要时适当调整绩效计划。针对绩效考核制定规范的监督机制，对人力资源部门和知识型员工工作行为进行监控。通过监督机制，严格要求人力资源部门在对知识型员工进行绩效考核时，要有章可循，并打通绩效反馈机制，公开绩效考核结果，知识型员工有权监督绩效考核，可以就绩效考核问题提出意见，有反馈申诉通道，确保知识型员工绩效管理的公平性，让知识型员工感到公平。（三）建立以人为本的薪酬体系在设计员工薪酬之前，企业需要充分与员工沟通，全面了解员工的需求，在选择的过程中补偿和补偿的形式设计可以提高员工参与，积极倾听员工的声音，不同的员工实施不同的管理风格，它是需要建立一个“以人为本”的管理哲学[12]。由于不同岗位、不同职能的员工的需求不同，C数字传媒公司因设计不同的薪酬体系，比如对低工资人群，应保证其基本生活，短期激励作用十分重要；对高收入人群特别是骨干员工和管理人员，职位晋升、表彰嘉奖、享受内部退休等就显得更为重要。制定薪酬策略后，C数字传媒公司应公开薪酬结构、设计原则以及薪酬战略发展目标等，让每个员工都了解薪酬决策程序以判断其合理性，从而可以提出合理的建议。此外，公司高层应加强与下属员工的沟通，使员工从心底认同公司的管理规划，进一步消除猜疑和误解，提高员工内在能动性。五、结论促进企业的良好发展，企业决策者必须不断改革公司的薪酬激励机制，显著提高公司长期、有效、持续的激励效果，为公司留住现有人才以及吸引新人才提供良好的保障，促进企业的持续发展。本文以激励的方式对激励问题的进行研究和探讨，分析了员工激励需要企业注重的问题，最终也能够通过企业激励，管理等有效方式提升企业的对员工的最大化共赢方式。对薪酬等问题体系的优化改进，最终能够为企业创造新动力，为企业提供参考依据薪酬制度与激励制度的完善虽然加大了企业投入，但是从长远的眼光来看，是一种投资，企业通过薪酬激励，一方面减轻了员工的生活压力，为员工免除后顾之忧。另